公司“老齡化”風險的控制

    人口風險是指當員工年齡增長和退休時公司可能遭受的生產力和生產量的損失。它帶來了兩大挑戰(zhàn)：對于老化勞動力的管理以及產量損失的管理。為什么我們要同時關注這兩個人口風險？因為在很多行業(yè)和公司，這些已經成為一個確切存在的風險了。

    但是我們沒有預期到人口風險，反而去加劇了這種風險。

    摒棄平均人口概念

    一家能源公司在過去的十年內數次重組和削減勞動力，為的是鼓勵年老的員工提前退休。當主管們最終決定像對待其他商業(yè)風險一樣來看待人口風險，并且分析了數據后發(fā)現(xiàn)，50歲以上的員工比例將在短短五年內從18%上升到50%多；而且在一些工種，這個比例將上升更多（參見圖表"人口風險管理的兩個方面"）。

    追蹤分析勞動力在未來五至十年的平均年齡發(fā)展可能會有用，但是如果你摒棄平均的觀點來看待勞動力，就會得到更長遠更好的見解。這樣，你需要單獨看待每一個地點和每一個工作分類來得出具體的行動步驟。

    上述能源公司做了此類的分析后發(fā)現(xiàn)，一些地方將會在未來十年有勞動力剩余，而另一些地方則會短缺。同樣的剩余和短缺在不同的工種間都很明顯。但是這種未來幾年的實際勞動力發(fā)展的分析（把退休和離職考慮在內，加上可能的招聘情境）只說明了故事的一面。能源公司接著需要預測未來五至十年內每一工種的員工需求。雖然這似乎是一個不可能完成的任務，但卻是可能且必要的。在財務部門，投資決策基于對未來10至20年的計算。那么為什么不能同樣在HR部門實施呢？在大多數的行業(yè)中，戰(zhàn)略決定員工需求的流動。一家能源提供商的員工需求直接基于公司的能源發(fā)展戰(zhàn)略——哪些能源基地，哪些街區(qū)缺人手。

    這種供給和需求的分析必須按照工種來進行。你可以使用三種不同的分類方法，例如，工作職能、工作群或者工作群團來理解員工流動的速度�？紤]這些分類的一個好辦法就是員工通過少于3個月的培訓可以在相同的職能間流動，通過少于18個月的培訓在同一工作群中流動，或者在少于3年的培訓后在同一工作群團中流動。通過這種微觀層面的理解，你就能識別公司內的最關鍵職位，從這里開始人口風險分析。

    這是一個對領導力的真實挑戰(zhàn)：把人道主義和微觀經濟學結合起來，從而改變未來。通過分析在特定地點和工種相對非退休員工供給的員工需求，公司可以預測其勞動力需求的缺口。

    在工作分類結構的幫助下，公司將會確切地知道哪些工作可能會有剩余勞動力哪些會有短缺。公司可以在工作群的資質項目的幫助下，開始準備把勞動力從剩余的業(yè)務單元和地點轉移到短缺的地方。

    招募是必須的，我們也提倡用大炮來打鳥，否則你將不能招到具有合適技能的合適人選。應考慮到在員工發(fā)展和解雇賠償上所要花費的資源，以及最重要的，招募合適人選后公司將得到的戰(zhàn)略性優(yōu)勢。當沒有符合資格的人選時，你必須要創(chuàng)新。如果競爭對手仍然在裁員，而你已經在準備或開始實施某一工種的招募戰(zhàn)略了，那么你必定將享有競爭優(yōu)勢。

    保留他們的隱性知識

    越來越多的員工瀕臨退休，我們也需要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的方法去管理生產力和激勵員工。例如，隨著員工老化，他們會請更多的病假。于是，預防性健康管理方案在產量特別吃緊的地方會很有用。

    公司必須尋找新的途徑來鼓勵年老的員工，確保他們能夠傳遞知識，從而一舉兩得。師徒制，"影子計劃"，以及其他的知識傳遞方法能夠賦予年長的員工一種歸屬感。事實上。當員工年齡愈長，他們所增加的價值可以大大提高也可以大大減少，這個根據工種而異。很多情況下，在一些涉及大量體力勞動力的工作中，可以通過改善工作場所的設計或者調整職能來避免價值的減少。工作群結構在這里又可以幫助你得到具體的行動步驟。

    在很多公司，薪酬和工作年限緊密聯(lián)系，所以年齡也和薪酬存在必要聯(lián)系。不過你是否喜歡，你都需要開始把業(yè)績和薪酬掛鉤，而不是工齡。你同樣需要開始考慮改變公司的退休計劃以應對人口風險。