從工作分析入手構(gòu)建人力資源管理體系

    人力資源已經(jīng)被很多優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)作一種戰(zhàn)略性資源。艾爾佛雷德·P·斯隆在《我在通用汽車的歲月》自序中把通用汽車保持長期發(fā)展的基石歸結(jié)為合理分權(quán)的組織模式，但是他強調(diào)“僅僅依靠組織結(jié)構(gòu)設(shè)計仍然無法保證有效的管理，負(fù)責(zé)組織管理及權(quán)力分派的人比組織本身更為重要”。

    上個世紀(jì)末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經(jīng)被越來越多的中國企業(yè)所認(rèn)同，“以人為本”的理念也已經(jīng)深入到企業(yè)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域，很多企業(yè)在人力資源管理體系建設(shè)上可謂不遺余力。很多公司領(lǐng)導(dǎo)親自“掛帥”，投入大量的人力、物力，從“員工招聘”到“員工培訓(xùn)”，從“績效考核”到“薪酬設(shè)計”，從“素質(zhì)模型”到“員工發(fā)展規(guī)劃”等不一而足，然而，到最后卻收效甚微，與企業(yè)最初的期望相去甚遠(yuǎn)，令人感到很費解。

    那么，是什么原因?qū)е缕髽I(yè)出現(xiàn)了這種狀況呢？其實，這些企業(yè)多半犯了“急功近利”的毛病。即：很多企業(yè)在構(gòu)建人力資源管理體系建設(shè)過程中，盲目地追求“大干快干”，對于工作分析這一基礎(chǔ)管理工作認(rèn)識和重視程度不夠，沒有進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析就開始搞績效考核或者設(shè)計薪酬體系，辛辛苦苦把方案設(shè)計出來后發(fā)現(xiàn)方案與企業(yè)的實際現(xiàn)狀脫節(jié)，方案執(zhí)行非常困難導(dǎo)致流于形式，最后只能草草了事。

    實際上，人力資源管理體系建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，需要進(jìn)行“整體規(guī)劃”后“分步實施”。其中，工作分析是人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)，應(yīng)成為企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)工程的第一步。

    工作分析是對組織中各工作職位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境、工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、知識、技能要求進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過程，工作分析的結(jié)果就是編制出《崗位說明書》。

    工作分析最核心的內(nèi)容包括工作說明和任職資格兩大部分。其中，工作說明旨在客觀準(zhǔn)確地對職位相關(guān)要素進(jìn)行描述，它是針對職位的，通常包括該職位的工作主要職責(zé)、工作主要內(nèi)容、完成工作所需要的職權(quán)、在履行工作時與其他職位發(fā)生的工作關(guān)系和工作條件等內(nèi)容，這是管理規(guī)范化的基礎(chǔ)，任何一個新入職者都可以通過工作說明來了解這個職位；任職資格是對能勝任職位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗要求、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內(nèi)容。通過任職資格的描述，企業(yè)就可以把人和職位進(jìn)行合理的匹配。

    那么為什么說工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)呢？因為工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關(guān)。概括起來，主要包括以下幾個方面：

    進(jìn)行人員甄選錄用。筆者最近提供咨詢服務(wù)的一個企業(yè)非常重視員工的學(xué)歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應(yīng)聘者最低是大學(xué)生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的“高標(biāo)準(zhǔn)”并不領(lǐng)情，因為在實際工作中，高學(xué)歷員工并不具備從事一線生產(chǎn)人員所需的素質(zhì)，而且容易因為感覺“屈才”而萌生去意，導(dǎo)致很多員工像是坐過山車一樣，屁股還沒熱就走了。

    制定培訓(xùn)計劃。應(yīng)該說培訓(xùn)越來越受到企業(yè)的重視，很多企業(yè)在編制培訓(xùn)費用預(yù)算時可謂一擲千金，但是培訓(xùn)的效果總是難如人意。要不就是培訓(xùn)走形式，培訓(xùn)老師走了什么也沒有留下來，要不就是培訓(xùn)成為一種負(fù)擔(dān)，員工不愿意參加培訓(xùn)。究其原因，很多企業(yè)忽略了培訓(xùn)需求分析，習(xí)慣性把傳統(tǒng)“填鴨式”教學(xué)方式帶到培訓(xùn)管理上，導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容和員工的培訓(xùn)需求相脫節(jié)，所以培訓(xùn)不能獲得預(yù)期效果就不足為怪了。

    進(jìn)行績效考核。很多企業(yè)年年都考核，但是發(fā)現(xiàn)興師動眾的考核并沒有幫助企業(yè)員工提高績效，有的甚至還出現(xiàn)一些負(fù)面影響。其中原因包括很多方面，但最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責(zé)�！翱冃Э己恕鳖櫭�思義就是要考核“績”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。具體來講就是“工作業(yè)績”和“工作表現(xiàn)”，在設(shè)置考核指標(biāo)時，要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)作績效考核的主要依據(jù)。

    確定薪酬等級�，F(xiàn)在企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據(jù)，所以要對每個職位的職位價值進(jìn)行評估，而不管采用哪種評估辦法，都要把通過工作分析得到的任職資格（包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。

    制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃�，F(xiàn)代企業(yè)員工越來越注重自我工作能力的培養(yǎng)與發(fā)展，企業(yè)管理者應(yīng)該從公司發(fā)展和員工職業(yè)特征角度來為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有些企業(yè)在設(shè)計員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，只是從企業(yè)發(fā)展規(guī)劃畫出員工發(fā)展路徑，對于員工如何按照這些路徑來實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)，并沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業(yè)發(fā)展路徑也就成為“水中月、鏡中花”。要想真正“充實”職業(yè)發(fā)展路徑，就要組織系統(tǒng)的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達(dá)到任職資格所需要的相關(guān)職業(yè)培訓(xùn)，所以工作分析是個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)。

    “沒有最好，只有更好”。管理提升無止境，企業(yè)的人力資源管理體系建設(shè)也需要腳踏實地一步一個腳印，而第一步往往是最關(guān)鍵的。所以，構(gòu)建人力資源管理體系，從工作分析開始！