李寧品牌重塑引火自焚 重新定位勢在必行

    【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】一個許多本土消費(fèi)者依然會情感共振的品牌，卻面臨購買意愿不強(qiáng)的尷尬；一家被多數(shù)員工稱為值得尊敬、心懷夢想的公司，卻止不住員工離去的步伐； 一場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運(yùn)動，卻導(dǎo)致高層人事動蕩、渠道訂單下滑。李寧，亂了嗎？

　　“搖擺不定”，當(dāng)被問及最無法忍受的領(lǐng)導(dǎo)行為時，Simon脫口而出，這是上一段工作里的困擾。

　　三個月前，Simon還是公司市場營銷部門的一位經(jīng)理，但他已決定稍作休息，換份工作。在這家公司駐足四年有余了，離開時，他有些壯志未酬的遺憾，他曾對一些朋友說過李寧是中國最有可能變身世界級的品牌。過去一年，他閉口不談此觀點(diǎn)，“只緣身在此山中”。去年6月30日，李寧公司啟動公司歷史上規(guī)模最大的一次品牌重塑運(yùn)動。Simon有些不解，一場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運(yùn)動，緣何在一年內(nèi)就引發(fā)高層人事動蕩，公司人心不穩(wěn)，渠道訂單下滑？他認(rèn)為公司前CMO方世偉的離職也是意料中事，畢竟他是那場品牌重塑運(yùn)動的統(tǒng)籌者，難辭其咎。

　　阿Dick也覺得公司病了，他琢磨過，并將病根斷為“缺乏清晰的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)”，模糊的標(biāo)準(zhǔn)既出現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，也出現(xiàn)在人事任免上。阿Dick是李寧公司產(chǎn)品部門一位資歷頗深的員工，已在李寧度過了七年之癢，卻在不痛不癢時決定離開李寧。公司的鞋產(chǎn)品經(jīng)理，在過去五六年內(nèi)，幾乎換了一茬，他覺得自己也“老”到應(yīng)該出去見識更新鮮的產(chǎn)品開發(fā)的學(xué)說。

　　聽說前董事長談及自己，Roy有些意外，他是李寧公司負(fù)責(zé)渠道銷售的一位管理人員，今年春節(jié)過后辭職離開。Roy也在2007年進(jìn)入李寧公司，負(fù)責(zé)部分渠道管理的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在他的印象中，在李寧公司的四年間，從未和董事長李寧有過單獨(dú)交流。從朋友處聽說前董事長談及他負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)還說起他，他有些老將要再出山的直覺。Simon和阿Dick，有相同觀感。

　　他們都還記得，1月27日在李寧集團(tuán)年會上，董事長李寧致辭結(jié)束時，頗為激昂地說，“三年時間還大家一個新李寧”，不過他們都選擇不再等待。對下一步的人生，他們想讓改變發(fā)生。

　　引火的重塑

　　讓改變發(fā)生，譯自“Make the change”，是李寧公司新廣告語，去年6月30日發(fā)布，正式取代2002年提出的那句“一切皆有可能”。

　　確實(shí)是一切皆有可能。內(nèi)部人都不曾預(yù)想這場謀劃已久的發(fā)布會，竟有如此多意外：在發(fā)布會前一天晚上，臨時觀摩彩排的CEO張志勇，覺得工作人員的服裝并不貼合主題，于是他成了“導(dǎo)購”，帶著工作人員，開鎖進(jìn)入李寧園區(qū)內(nèi)唯一一家展示店，重選服裝；發(fā)布會當(dāng)天，活動的組織者愕然發(fā)現(xiàn)會場外端放著一塊“90后李寧”的指示牌，原來是CMO方世偉臨時授意；30日當(dāng)天，有相當(dāng)部分的李寧人不確定“Make the Change”的中文版本，是“改變一切”還是“讓改變發(fā)生”，或者其它與“改變”相關(guān)的詞匯。

　　一切都掩蓋在更有棱角的新商標(biāo)下。外人把好奇投注于李寧公司的換標(biāo)故事和這家公司品牌老化問題，以及重塑后的品牌DNA。鮮有人留意到公司的COO郭建新并沒有出席發(fā)布會，陳述從產(chǎn)品到渠道，公司的供應(yīng)鏈將如何支持品牌重塑的實(shí)現(xiàn)，更遑論新Slogan的中文譯法這種細(xì)節(jié)。和Simon同在市場系統(tǒng)內(nèi)工作的Dave，在品牌重塑發(fā)布活動結(jié)束后，就有了去意，“外人看著還覺得挺熱鬧，只有我們自己知道問題有多少”。

　　事實(shí)上，李寧2010年的這場重塑，并非臨時起意的廣告運(yùn)動，而是一場謀劃了四年的公司轉(zhuǎn)型運(yùn)動，其目標(biāo)指向重新成為本土第一體育品牌和2013年后的國際化，成為真正的世界級品牌。圍繞重塑的討論，始于2007年5月。

　　在2003年、2004年相繼被耐克、阿迪達(dá)斯超越后，雖然得益于市場自然增長，李寧公司保持高速增長，但公司內(nèi)部已經(jīng)意識到李寧品牌定位略為尷尬。高端市場盤踞著耐克、阿迪達(dá)斯，中低端市場聚集著大批晉江公司。

　　20年前，日本管理學(xué)家、戰(zhàn)略之父大前研一提出了“M型社會”的概念，大意是指在全球化的趨勢下，中產(chǎn)階級將或向上進(jìn)階富裕階層，或向下融入底層，社會將由中產(chǎn)階級占大多數(shù)的棗核型變?yōu)閮深^大中間小的M型。按照這樣的社會結(jié)構(gòu)，中端市場的容量將呈萎縮之勢。

　　除此之外，波士頓咨詢公司在出版的《顧客要買什么》一書中也揭示了中端市場消費(fèi)者趨優(yōu)消費(fèi)和趨低消費(fèi)的趨勢。簡單來說，就是消費(fèi)者愿意為他們認(rèn)為是重要的產(chǎn)品選擇高于自身定位的產(chǎn)品，比如手機(jī)、皮包、服飾，而那些在他們看來不是非常重要的產(chǎn)品則不講究品牌，只看重性價比，比如日用品等。

　　兩種趨勢的結(jié)合更加速了中端品牌的消亡，而李寧，恰恰處于這樣一種定位。2007年，李寧公司聘請Ziba調(diào)研李寧品牌的現(xiàn)狀，結(jié)論是品牌老化嚴(yán)重，購買人群年齡偏大，核心消費(fèi)群體的年齡在35-45歲間。張志勇說，寬泛而言，體育產(chǎn)品的消費(fèi)群介于15-45歲間。調(diào)研的結(jié)果意味著，再過5年，原有的核心消費(fèi)群將可能大大減少對體育產(chǎn)品的消費(fèi)，對于李寧來說，問題則成了為：后續(xù)的增長何以為繼？

　　由前奧運(yùn)冠軍李寧創(chuàng)立的品牌“”，對于中國體育裝備市場以及一代中國人來說，都有著非同一般的情感意義�；仡櫼幌吕顚幊闪⑶昂笾袊�的服裝消費(fèi)文化——上世紀(jì)90年代初，中國進(jìn)入品牌消費(fèi)的初級階段，準(zhǔn)確地說，當(dāng)時的人們是消費(fèi)“名牌”。人們不會刻意區(qū)分不同場合下的著裝要求，于是，李寧與雅戈爾(9.67,-0.50,-4.92%)、杉杉、虎都等西服品牌放在一起，被視為中國名牌的代名詞。體操王子個人品牌的溢出效應(yīng)為李寧帶來第一次高速發(fā)展，更為重要的是，這個品牌甚至成為一代人的集體回憶。

　　誕生于中國市場品牌消費(fèi)意識萌生的階段，決定了自創(chuàng)立之初，李寧的第一批主要消費(fèi)者并不是以青少年為代表的群體，而是在社會中初具品牌消費(fèi)意識、有一定購買能力的中堅人群。而一般來說，一個倡導(dǎo)體育精神的運(yùn)動品牌對自我的定位往往是15到25歲之間的年輕人。

　　在此期間，深諳品牌之道的外資公司，逐步對中國消費(fèi)者輸出層次更為豐富的品牌消費(fèi)觀。2000年過后，耐克、阿迪達(dá)斯逐步加大對中國市場的投入，他們帶著由全世界最頂級的體育和時尚圈的明星詮釋的各類廣告，到中國造夢，它們迷住了年輕人。

　　李寧逐漸被視為不夠年輕的。早在2004年，李寧在接受北京大學(xué)光華管理案例中心訪談后，李寧品牌老化的話題就引入了光華MBA課程的討論中。

　　但其后的幾年，內(nèi)需市場的自然增長，掩蓋了品牌定位問題。對于一家享受高速成長的公司來說，這還不足以演變成為一個問題�！袄顚幋嬖谝恍﹩栴}，2008年左右就該凸顯的，只是當(dāng)年奧運(yùn)火炬?zhèn)鬟f，2009年營業(yè)額趕超阿迪達(dá)斯，讓這些問題都掩蓋了�！币晃焕顚幥皢T工這樣對本刊說道。

　　Ziba的調(diào)研結(jié)果出來后，要做出改變、要重塑，在李寧公司內(nèi)部存在著廣泛的共識。按照張志勇的說法，“中端消費(fèi)者向上走的趨勢越來越明顯，我們必須跟上消費(fèi)者的步伐。當(dāng)然，向下走更容易一些，但我們要成為世界級品牌，就只能向上走”。

　　不過，此后發(fā)生的故事，卻急轉(zhuǎn)直下，演變成共識之下的路徑之爭。一年之后，公司CMO方世偉、COO郭建新相繼辭職。

　　兩個“三連跳”

　　圍繞李寧品牌的調(diào)研，Ziba持續(xù)了近兩年，歷經(jīng)奧運(yùn)年。2008年是體育行業(yè)的大年，圍繞奧運(yùn)，李寧有個火線計劃。李寧不是奧運(yùn)會官方贊助商，卻在這一年里漂亮勝出，Simon記得當(dāng)時在品牌知名度、美譽(yù)度、銷售額等多項(xiàng)指標(biāo)上，李寧都表現(xiàn)卓越。在奧運(yùn)會過后，品牌重塑再次提上議程，公司COO郭建新召開了一場全員動員會，公司經(jīng)理級別以上的員工全部出席，多方視頻。會上，郭建新解釋了品牌重塑的初衷和目標(biāo)，并告知與會者一個月后，會將任務(wù)分解到具體部門具體的個人。

　　阿Dick是與會者之一，如今想來，他還覺得有些吊詭，一個月后，任務(wù)并沒有如期而至，郭建新亦再沒有召開與此相關(guān)的會議。產(chǎn)品部門后續(xù)參加了一些與品牌重塑相關(guān)的會議，但事實(shí)上品牌重塑并未帶來李寧公司在產(chǎn)品規(guī)劃和開發(fā)上的革新，“我們做的事情，不過是將新標(biāo)貼在產(chǎn)品上”。他有些不能理解，有些重大決策緣何決定得如此倉促草率？例如，新商標(biāo)的確定。

　　李寧換標(biāo)是本次重塑運(yùn)動中最濃墨重彩的一筆。原有的商標(biāo)是L的變形，有著深刻的創(chuàng)始人烙印。在品牌重塑的后期討論中，管理層內(nèi)有人提議，通過換標(biāo)，來發(fā)出強(qiáng)烈的變化信號；另一層沒有明確說明的含義則是弱化品牌和創(chuàng)始人之間的聯(lián)系，理由是90后的年輕人對已經(jīng)兩鬢斑白的體操王子，缺乏情感共鳴。動議傳遞到李寧本人，“王子”即便心里有些微妙的變化，卻仍是支持了動議。

　　Ziba與另一家商標(biāo)資訊公司朗濤成為競標(biāo)者。新Logo的篩選過程中，形成不同的意見。激進(jìn)一派認(rèn)為李寧新標(biāo)志應(yīng)該徹底去李寧化，提交的Logo中完全看不到過去的影子；一些老員工則認(rèn)為，即便是換標(biāo)，也應(yīng)該在老標(biāo)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行完善。張志勇說他是后一個方案堅定的支持者。新Logo的終審委員會只有三名成員：董事長李寧、CEO張志勇和CMO方世偉。很明顯，只有李寧和張志勇都通過的新標(biāo)才能得以確認(rèn)。

　　遴選新商標(biāo)的過程有三次提案會，兩家提案公司的方案最終都未能通過，不是過于顛覆不為創(chuàng)始人所接受，就是幾方都通過但卻有存在注冊成為全球商標(biāo)的法律上的隱患。據(jù)說，最后出現(xiàn)在發(fā)布會上的新標(biāo)，是由李寧公司美國鞋產(chǎn)品部的一名設(shè)計師花一天時間設(shè)計出來的。在與本刊的對話中，張志勇否認(rèn)了這一說法：“從這一方案出來，到最終簽字確認(rèn)，大概花了20多天，更遑論其它�！�

　　再例如，發(fā)布會形式的確定。被譽(yù)為李寧全年最為重要的發(fā)布會在召開前1個月，還未明確是由政府事務(wù)部門還是由品牌公關(guān)部主導(dǎo)。一些親歷者回憶說，2010年春節(jié)過后，公司內(nèi)部甚至還沒有確定是否要召開發(fā)布會，直到CFO指出換標(biāo)涉及無形資產(chǎn)的評估，必須要對投資者和其它利益相關(guān)方作清晰溝通。

　　2009年底，方世偉被任命為品牌重塑的統(tǒng)籌者，此前不久他剛被擢升為公司CMO。在李寧公司內(nèi)部，方世偉頗引人注目。從2007年進(jìn)入公司到2009年底，在職務(wù)上，他實(shí)現(xiàn)“三連跳”。這在內(nèi)部員工中引發(fā)部分不滿�！拔掖_實(shí)沒有想明白他為什么會三連跳，說實(shí)在，這確實(shí)帶來不好影響。我們不太知道公司的價值取向是什么了�！盨imon承認(rèn)在品牌廣告領(lǐng)域，臺灣人確實(shí)在方法論、技巧和創(chuàng)意上更為成熟，但他依然無法理解在方世偉主導(dǎo)市場系統(tǒng)后，臺灣籍員工比重上升的速度。

　　在產(chǎn)品部門內(nèi)，阿Dick并沒有覺得來自不同文化背景的員工會有很大沖突，倒是內(nèi)部人員流動率讓他印象深刻。以鞋產(chǎn)品部門為例，在五年時間內(nèi)，部門負(fù)責(zé)人換了四任，而產(chǎn)品經(jīng)理幾乎換了一茬�！柏�(fù)責(zé)人的頻繁變動，就會導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計的策略缺乏一致性和連貫性�！�

　　李寧公司的產(chǎn)品開發(fā)流程大致為：規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和制作生產(chǎn)。在規(guī)劃的階段，李寧也不吝于市場調(diào)研投入，但實(shí)際的操作中，市場調(diào)研、設(shè)計、開發(fā)卻大多是不同崗位上員工個人意志在主導(dǎo)，缺乏規(guī)劃性和協(xié)同性。

　　產(chǎn)品部門在2009年設(shè)立了CPO(首席產(chǎn)品官)一職，由服務(wù)品類的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人徐懋淳(Morris)擔(dān)當(dāng)。Morris成了李寧公司內(nèi)部的另一位“三連跳”高管。阿Dick認(rèn)為從加強(qiáng)產(chǎn)品的規(guī)劃性來看，這有必要，但如何能夠讓新職位發(fā)揮作用才是關(guān)鍵。在擢升了兩位新高管的同時，李寧公司在CMO的職位下設(shè)立了一個新的職能部門——BI(brand Initiative，品牌戰(zhàn)略規(guī)劃部)。

　　BI的設(shè)立可以視為一次立志高遠(yuǎn)的組織架構(gòu)調(diào)整。BI部門的設(shè)立旨在解決前文述及的品牌和產(chǎn)品的規(guī)劃問題，簡而言之，BI部門要全程管控品牌的生命周期，它要統(tǒng)合公司的品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，用張志勇的話說，就是BI部門要能畫出一張完整的品牌地圖。

　　由于涉及品牌、運(yùn)動營銷和產(chǎn)品規(guī)劃，BI部門自誕生日就具有跨部門的、矩陣協(xié)調(diào)的職能特點(diǎn)。該部門設(shè)立之初，下轄五大業(yè)務(wù)品類，分別是籃球、跑步、女子、運(yùn)動生活、都市輕運(yùn)動，后來加進(jìn)羽毛球。

　　“BI部門成立那會兒，我曾向往過�！卑�Dick說，它需要具備品牌系統(tǒng)思維或者戰(zhàn)略設(shè)計思維的人才，另一方面，其天然的跨職能溝通屬性又勢必要求在職者對李寧公司有相當(dāng)?shù)氖祜�度。這對許多人而言都是一種挑戰(zhàn)。不過他很快失望了，BI部門空降了五位高級總監(jiān)，領(lǐng)銜五大品類。他有些疑惑于公司的選才標(biāo)準(zhǔn)。在BI部門設(shè)立后，李寧服裝業(yè)務(wù)曾推出一個名為“沖浪女孩”的產(chǎn)品線，瞄準(zhǔn)女子沖浪的利基市場。方案是一位英國設(shè)計師提出，他認(rèn)為這吻合李寧重塑后對“年輕”和“個性”的追求。“內(nèi)部其他人反對過，因?yàn)闆_浪運(yùn)動在中國尚未形成氣候，那不足以成為一門生意啊�！盌ick訝異于產(chǎn)品最終還是面市了，“不知道這時候，BI部門在做什么？”

　　五位空降的高薪高級總監(jiān)，加之兩位實(shí)現(xiàn)“三連跳”的C級別高管，這一切又發(fā)生在公司變革時期，最終打破了內(nèi)部人的心理平衡。這家公司曾以創(chuàng)始人淡出公司管理，提拔勤懇工作的老員工出任CEO，借以傳遞其建立現(xiàn)代企業(yè)治理機(jī)制的決心，現(xiàn)任CEO的故事鼓勵著后進(jìn)者：在這里，努力，你將獲得公平回報。然而，改變發(fā)生了，組織的空氣中開始彌漫著猜疑、浮躁、抱怨和不公平感。

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　　生意的選擇

　　“抱怨就像是往自己鞋里倒水。”這句話被張志勇引用在自己的公司內(nèi)部微博上。近來，他開始勤快地更新自己的內(nèi)部微博，甚至在其中談及自己的去留問題�！翱隙ㄓ腥藭�問我會不會離開，何不更直接主動地溝通呢？”他認(rèn)為，將自己的感想和看法傳遞出去，驅(qū)散部分的不解和躁動，是應(yīng)對目前困難的方法之一。

　　他知道員工有困惑，但不是很清楚具體困惑在哪。例如，在BI的籌建過程，他覺得用人標(biāo)準(zhǔn)十分清晰：首先，要是超級sales，換句話說，要有高超的溝通能力，能夠與內(nèi)部各部門溝通無阻；其次，要具備系統(tǒng)的品牌規(guī)劃的戰(zhàn)略能力，對品牌戰(zhàn)略、運(yùn)動營銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略都有涉獵；最后，還得有商業(yè)感覺。但在具體的實(shí)踐過程中，標(biāo)準(zhǔn)免不了要打折扣。張志勇的最終選擇，偏向有一定溝通能力，且在運(yùn)動營銷上有經(jīng)驗(yàn)積累的人。運(yùn)動營銷的戰(zhàn)略能力，在張志勇看來，是李寧公司的弱項(xiàng)。在新確定的品牌發(fā)展目標(biāo)中，亟待補(bǔ)足。

　　“沖浪女孩”的案例，被他用來說明品牌地圖對于李寧的未來有多重要，“BI就是要設(shè)計品牌過濾器，確保創(chuàng)意轉(zhuǎn)換的過程，至少不能跑得太偏�！睆堉居滤�謂的過濾器，即設(shè)定價值和行為標(biāo)準(zhǔn)，李寧內(nèi)部稱為ABC法則(注意力、自己的品牌和顧客)。但張志勇也承認(rèn)，在過去一年內(nèi)，BI部門發(fā)揮的作用尚未達(dá)到設(shè)立該部門的初衷，“鞋產(chǎn)品的開發(fā)大約需要16-18個月，服裝快一些，大約需要12個月”，考慮到BI設(shè)立的時間點(diǎn)，張志勇強(qiáng)調(diào)組織的變革不是一蹴而就，需要多一些耐心。

　　但外部合作者不會有相同的耐心。在所有的消費(fèi)品生意中，渠道天生是逐利的。渠道商對李寧轉(zhuǎn)型的反應(yīng)，很快就體現(xiàn)在季度訂貨單上。2011年第二季度和第三季度的訂貨量，都呈下滑之勢。一方面，品牌重塑時期，李寧相應(yīng)地做了渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，原本覆蓋全國的銷售大區(qū)被劃分為南北東三個區(qū)域，各自為營。在區(qū)域調(diào)整的基礎(chǔ)之上，李寧同時展開渠道的優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這也難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理�！皟�(yōu)化渠道的做法是對的，我們也一直在做，只是李寧有些激進(jìn)�！卑蔡じ呒壐笨偛脧垵�如是評論說。

　　另一方面，時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國際CEO李凱洛，從另外一個角度分析李寧渠道對品牌重塑的抵觸：“一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對于原有的消費(fèi)者極度的了解，為了防止固有客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧定位發(fā)生大的調(diào)整后，更是持觀望態(tài)度�！�

　　張志勇認(rèn)為，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化已然傳導(dǎo)到體育產(chǎn)業(yè)的上游，身處行業(yè)內(nèi)，必須要重新思考“生意模式的選擇”。他認(rèn)同消費(fèi)正在形成趨優(yōu)和趨低的兩大勢頭，這將導(dǎo)致市場分化為價格敏感型的基礎(chǔ)市場和品牌驅(qū)動型的價值市場。對應(yīng)的生意模式是零售商品牌(例如迪卡儂)和高端體育品牌(例如耐克)，這兩種模式有著不同的核心競爭力要求，李寧的選擇是后者。這意味著在功能之外，產(chǎn)品要能實(shí)現(xiàn)情感溢價。

　　品牌的重新定位勢在必行

　　在外部觀察者的認(rèn)知中，品牌似乎總在專業(yè)運(yùn)動和體育時尚之間搖擺。李寧成立之初，想要成為一個專業(yè)化的運(yùn)動品牌，但市場的引導(dǎo)使得李寧的非運(yùn)動著裝較為暢銷。2002年在“一切皆有可能”的號召下，李寧開始向?qū)�業(yè)化道路的回歸。2004、2005年定位體育時尚的Kappa迅速崛起，這對李寧在2006年引入樂淑鈺任品牌總經(jīng)理不無影響，樂有著豐富的時尚品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。此后幾年，李寧還嘗試過以多品牌形式經(jīng)營不同市場，收效甚微。張志勇將此前李寧在廣告創(chuàng)意、產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格上的種種搖擺、變化，歸因于在李寧的發(fā)展中，并沒有過真正意義上的品牌梳理和DNA確認(rèn)�！霸诳傆猩�意做的時候，你不會深入去考慮這些問題。”

　　另一方面，專業(yè)運(yùn)動與體育時尚并非是那么涇渭分明或不可調(diào)和的。大眾消費(fèi)者對、阿迪的品牌認(rèn)知，都會趨向“專業(yè)的、時尚的、酷的”，只是強(qiáng)勢品牌可以用獨(dú)有的體育資源，做個性演繹，進(jìn)而強(qiáng)化品牌記憶度和消費(fèi)者偏好度。張志勇稱之為創(chuàng)意轉(zhuǎn)換問題。

　　在李寧的品牌重塑過程，創(chuàng)意轉(zhuǎn)換出現(xiàn)偏差和混亂，典型莫過于“90后李寧”。這是重塑過程中，引發(fā)討論、爭議和混淆的一句口號。在重塑的準(zhǔn)備階段，營銷部門花了很長時間尋找合適的廣告創(chuàng)意來表達(dá)李寧品牌的新個性，最終一位年輕人拍攝的“李寧，你不了解90后”的視頻，由于表達(dá)了90后不被理解的、渴望溝通的心理，在眾多創(chuàng)意中被“撈出”。在內(nèi)部的討論中，廣告人員試圖通過類似的創(chuàng)意，表達(dá)出李寧坦承不了解90后，但有意重新溝通、蓄勢改變的開放狀態(tài)。另一層含義是李寧公司1989年成立，是一家90后公司。無疑，新廣告播出之后，大多數(shù)人的理解都成了：李寧正在拋棄70后、80后的消費(fèi)人群。

　　“做品牌的核心在于真實(shí)、有意義”，張志勇承認(rèn)李寧在創(chuàng)意轉(zhuǎn)換上存在“辭不達(dá)意”的問題，他將創(chuàng)意轉(zhuǎn)換不力定義為執(zhí)行力問題。

　　執(zhí)行力從根本上說是一個組織的問題，涉及組織文化和授權(quán)體系。客觀地說，鑒于行業(yè)競爭的激烈度，李寧是一家狼性文化不足的公司，緣于寬厚的性格，創(chuàng)始人李寧更在意為員工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境�！八�不是商人出身，若要求他總是以商業(yè)的視角看問題，有違他的本性�！睆堉居抡f他近來也時常與李寧溝通，他提了一個觀點(diǎn)“帶兵者，不善”，即管理者對下屬不能“太善”，太善就散了，要有一定的壓力。“寬松的環(huán)境，不代表無度”。

　　“不善”，則有“抵抗”。2009年啟動的渠道變革，張志勇深度介入，或許是為了加大壓力，但一些渠道部門的人有些微言，將CEO的介入與COO的離職做了相關(guān)聯(lián)想。正如，寬松不代表無度，“不善”是否會引發(fā)反感？創(chuàng)始人李寧花更多的精力關(guān)心公司事務(wù)，是否會帶來組織的微妙變化？不論對張志勇，還是對李寧公司，亦或是李寧本人，變革中的核心挑戰(zhàn)，始終在于如何把握進(jìn)退分寸，不能太激進(jìn)，亦不能過于保守。

　　近來一支在微博中廣為流傳、創(chuàng)意頗為大膽的廣告，或許是對這家公司的最好寫照：廣告以動畫的形式，展現(xiàn)了一群精子在向前沖的過程中遭遇了種種困難，其中最頑強(qiáng)的那幾個以優(yōu)美的體操動作跨越了障礙，最終獲勝的那一個變化成李寧的Logo，和屏幕上的一行字：“二十年前我是最快最強(qiáng)的一個，所以今天我沒有理由放棄�！�