海輝：挑戰(zhàn)與成功

    2007年前后，海輝軟件（國際）集團公司明確提出“吸引國際化人才、大力發(fā)展海外業(yè)務”的戰(zhàn)略發(fā)展目標。如今，4年多的時間過去了，海輝還在不斷的摸索中前行，雖然走了不少彎路，但也總結(jié)出了一套符合自身的國際化人才策略。

　　盡管海輝軟件（國際）集團公司自1996年創(chuàng)立之初，它的服務外包業(yè)務訂單便以日本客戶為主，但彼時更多的是“海外接單，國內(nèi)消化”。其真正全面向國際化進軍，則要到10年后的2007年。

　　如今，這家總部設(shè)在大連的服務外包企業(yè)，90%以上的市場份額都來自于海外，他們的業(yè)務分布在全球20多個國家和地區(qū)，在美國、日本、新加坡等國成立了分公司，并于2010年6月成功登陸納斯達克，一副“Global Company”的氣勢。就在納斯達克上市的當天，海輝集團執(zhí)行董事長孫振耀在接受媒體采訪時表示，海輝是一家非�！岸嘣�化”的公司，其員工來自20多個國家，包含日本、美國、新加坡等國，外籍員工占到了海輝員工總數(shù)的20%.而在業(yè)務層面，海輝有60%以上的收入來自于歐美，25%來自日本，不到10% 來自中國。

　　炮火集中人力資源部

　　21世紀是人才的競爭，這句話在服務外包行業(yè)體現(xiàn)得更加淋漓盡致，人才決定了企業(yè)的發(fā)展和未來�！霸诤］x集團CHO金鶴看來，服務外包行業(yè)的人力資源部門比較特殊，HR的職能并非單純集中在人力資源領(lǐng)域，很多HR的職能直接影響著公司的業(yè)務發(fā)展。

　　表面上看，企業(yè)全球化進程中的人力資源職能與平時并無二致，選育用留依然是促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵，但全球化為人力資源帶來的挑戰(zhàn)是伴隨著海外業(yè)務的不斷擴張，其對員工素質(zhì)與能力的要求越來越高，特別是中高級管理人才。

　　國際化之初，海輝面臨的最大挑戰(zhàn)也正是人才招聘，人才困乏期主要集中在國際化戰(zhàn)略開始之初，這一階段是海輝在海外的擴張期，開始在美國、日本等市場成立分公司，僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現(xiàn)在海輝對多國人才的需求，特別是一些小語種人才招聘的難度更大。

　　人才供應鏈不順暢導致一些項目不能正常進行，一邊是項目組天天催著HR要人，另一邊是業(yè)務部的同事抱怨不停。一時間，人力資源部成了各業(yè)務部的“出氣筒”。2007年金鶴還在業(yè)務部供職，2008年底她才轉(zhuǎn)崗開始做人力資源工作。她也和所有的業(yè)務部老總一樣，一見到招聘部門的同事就催促要人。

　　公司發(fā)展的壓力越來越大，招聘成了阻礙業(yè)務發(fā)展的瓶頸。形勢危急之下，海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業(yè)務部門，負責招聘的HR直接向業(yè)務經(jīng)理匯報，想以此解決燃眉之急。
　　“這樣做在短期內(nèi)可能對某些業(yè)務部門有效，但長期來看，各業(yè)務部門之間互相爭奪資源，沒有形成有效的人才供給平臺�！边@一策略實施了大概一年時間便夭折了。金鶴說，各業(yè)務部為了滿足各自的業(yè)務增長，導致招聘人員不斷膨脹，部門之間沒有經(jīng)驗分享，各自為政。

　　現(xiàn)在， 海輝成立了單獨的招聘部門，專門負責人才的前期招聘，同時還對招聘對象進行了細分，分為大學生人才、有工作經(jīng)驗的社會人才和海外人才三大類�！耙哉衅负Ｍ馊瞬艦槔�，我們有一個獨立的團隊專門研究這個獨立的人才市場，他們知道哪些網(wǎng)站有海外人才聚集，哪些論壇國外留學生喜歡光顧，他們具備跨文化交流的基本常識，了解在招聘海外人才時需要注意哪些問題。”金鶴說，將人才招聘工作細分到極致，然后從專業(yè)角度切入，這樣招聘部門就變成了一個系統(tǒng)的人才供給部門，及時有效地起到“選拔人才”的作用。

　　外派并非孤立行為

　　可以選擇的人多了，選派誰出去便成了一件難事。相應的考核標準與流程是什么？派出去的員工如果失敗，風險由誰承擔……解決了人才供給難題只是邁過了第一道關(guān)，對于國際化初始階段的海輝來說，接下來的挑戰(zhàn)還有很多。面對這些此前并未接觸過的問題，海輝人力資源部的同事一頭霧水。

　　在海外人才派遣上，只看員工的語言能力、業(yè)績表現(xiàn)，不做綜合評估，會有很大風險。此前海輝在這方面也吃過一些苦頭，有些員工各方面都很優(yōu)秀，感覺把海外業(yè)務搭建的任務交付給他會很順利地完成，很放心，結(jié)果有個別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國，也有出國后不久就選擇新的機會，拒絕回國的。

　　“被外派出去的員工，一個人的簽證就要花幾千美元，出去以后如果沒有達到預期的效果，這部分成本是相當高的�！�

　　如何保證員工服從公司安排，順利完成外派的工作任務？海輝在最初也想過一些辦法，例如要求員工支付賠償金等�！斑@樣的想法我們都考慮過，也在一定程度上實施過。但是，高額的賠償會讓員工感覺不被信任，員工的滿意度和忠誠度會下降，同時會降低員工參與外派項目的積極性；而且，這些可以計算的賠償比起那些無法量化的對業(yè)務的影響和損失來，就顯得微不足道了�！彼�以金鶴很快就轉(zhuǎn)變了思路，“如果單純著眼于每個員工的成本和收益，海外業(yè)務永遠不可能有質(zhì)的飛躍”。

　　那么該如何對待這種現(xiàn)象呢？金鶴總結(jié)出來的經(jīng)驗是，要想調(diào)動員工參與外派項目的積極性，提高外派員工的成功率，就不能把眼光放在短期的費用問題上，而是要營造一種良好的企業(yè)氛圍，讓員工懂得珍惜這樣的外派機會，讓他們了解外派回國后會擁有更廣闊的職業(yè)空間。

　　要降低外派失敗的風險，首先要在外派人選上把關(guān)。在金鶴看來，外派人員的選擇除了考察員工的績效和能力外，還有幾點需要格外注意：一是準確把握員工的思想動態(tài)，要讓員工有足夠的歸屬感；

　　其次，不能完全指望員工主動、自發(fā)地奉獻，要將外派計劃和個人發(fā)展規(guī)劃連在一起，讓員工把海外經(jīng)驗當作自身成長的一部分，以此拓寬國際視野和跨文化溝通能力；另外，要在崗位設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整時，把海外歸國人才作為重點發(fā)展對象。

　　“當把這些作為一種常態(tài)機制時，就會形成一種良性循環(huán)�！�

　　“很多開展海外業(yè)務的企業(yè)都會面臨這一矛盾，根據(jù)我們以往的經(jīng)驗來看，歸根結(jié)底一句話，企業(yè)把外派這件事太過孤立地對待了，把外派當成應對項目或是給員工一個機會而已�！苯瘊Q認為，“外派是公司人力資源戰(zhàn)略這盤棋里的一個棋子，它一定是員工職業(yè)發(fā)展中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，公司要有倡導員工去海外發(fā)展的文化氛圍，要讓員工清楚地認識到，外派經(jīng)驗將是其未來晉升通道中重要的考量標準，不可以孤立地去看待。所以，如何調(diào)動員工積極性，讓員工不僅把外派當作是提升自己的機會，同時愿意在外派回國后繼續(xù)長期為公司發(fā)展貢獻力量，這些是人力資源部必須考慮的問題，而這些是需要通過構(gòu)建企業(yè)文化和員工的忠誠度去實現(xiàn)的�！�

　　現(xiàn)在，海輝的高管培養(yǎng)與選拔，有外派經(jīng)歷和國際化背景的員工會成為第一候選人。

　　多元融合，統(tǒng)一步調(diào)現(xiàn)在的海輝，無論是海外業(yè)務的增長還是海外人才的增多，都要比過去顯得更加全球化和多元化。但是，如何讓這種多元化在海輝融合得更好，是當下最大的挑戰(zhàn)。

　　開展海外業(yè)務的企業(yè)對人力資源的要求非常高，一些企業(yè)往往不太重視人力資源，高管們也習慣以報表、業(yè)績說話，員工的想法、人員流動率、工作的環(huán)境與氛圍并不是他們最優(yōu)先考慮的問題。但作為HR，這些恰恰是工作的重點。HR要掌握管理者的心理，同時要了解員工的情況；在崗位的匹配上，也要將合適的人放在合適的位置。例如，要根據(jù)業(yè)務高管的風格去為其匹配相應的員工，否則很難發(fā)揮合力。這些也正是一個國際化企業(yè)所必須具備的，看起來似乎很簡單，但要做好卻很難。

　　在海輝最近重新修訂的2.0版價值觀里，員工發(fā)展、多元融合被作為重點推行。在金鶴看來，在多元化的背景下，既要有個性，又要有共性。把一些看似口號的價值觀落到實處，變成員工共同的思想和行為，讓員工看到公司為他們提供的平臺和自己擁有的發(fā)展機會，對海輝將來的海外業(yè)務發(fā)展至關(guān)重要。

　　海輝內(nèi)部設(shè)有一個ECC部門（員工溝通與關(guān)懷中心），除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外，這個部門更重要的作用是讓員工開心地工作，其中對外派員工的關(guān)懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節(jié)日，ECC都會要求業(yè)務部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過節(jié)的外派員工，祝他們節(jié)日快樂。每到年會的時候，公司也會錄制一些海外員工的影像資料現(xiàn)場播放，通過這樣的載體讓身在異鄉(xiāng)的員工感覺到大家庭的溫馨。

　　“ 我們的業(yè)務部高管來自世界各地，做事風格各異，要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實很難�！苯瘊Q說，領(lǐng)導力發(fā)展項目也是當下海輝人力資源戰(zhàn)略中的重要組成部分。在她看來，通過領(lǐng)導力的提升，去找高管們的共性與個性，哪些保留，哪些摒棄，慢慢影響他們，讓他們有一樣的思維方式，聚攏在海輝共同的價值觀之下。

　　金鶴認為，多元融合要從上至下地推行，逐級影響到多數(shù)的員工�！拔覀円苍�猶豫，現(xiàn)在就花這么多時間和精力去做企業(yè)文化的項目、員工關(guān)懷的項目、領(lǐng)導力發(fā)展的項目，到底應不應該？現(xiàn)在做時間是不是有點早？但最終，我們還是選擇了義無反顧。雖然困難重重，挑戰(zhàn)很大，但這些是打造百年長青的企業(yè)的根基�！�

　　人容易，事容易，人事不容易

　　當下，“人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴”已經(jīng)成為一種口號，但現(xiàn)實中很多公司的人力資源還只是執(zhí)行部門，距離真正的業(yè)務很遙遠。金鶴在海輝工作了6年，此前有近4年的時間在做業(yè)務，后轉(zhuǎn)崗到人力資源部，并擔任集團CHO.

　　“ 通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗這件事就能看出來，在海輝，業(yè)務部門與人力資源部的關(guān)系有多么密切�！毕肫鹱约寒斈陮θ肆�資源部的抱怨與不滿，她不禁啞然一笑，說道：“做人力資源的這幾年讓我體會非常深，才知道人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴是多么難的一件事�！�

　　金鶴現(xiàn)在更能深切地體會到“將心比心”這四個字真不是說說那么簡單。做業(yè)務時，她總以挑剔的眼光去看HR，覺得人力資源是件簡單的工作，總有滿腹的牢騷向他們發(fā)泄。“現(xiàn)在自己做了人力資源工作，就會檢視自己，現(xiàn)在業(yè)務部門向我抱怨時我也能理解他們。當大家以理解的心態(tài)去做事時，工作質(zhì)量會有質(zhì)的變化�！�

　　業(yè)務出身的金鶴會時時提醒下屬要理解業(yè)務部門希望HR提供怎樣的幫助和服務，HR應該怎么做�！皹I(yè)務部門是為外部的客戶提供服務，而HR是為業(yè)務部門提供服務。人力資源工作的難度表現(xiàn)在為業(yè)務部門提供服務的同時，要幫助業(yè)務部門制定最優(yōu)的人力資源策略，這是一項關(guān)鍵卻很復雜的重任�！苯瘊Q竭力倡導以業(yè)務發(fā)展的視角看人力資源工作，她在努力地把她領(lǐng)導的人力資源團隊打造成善于針對各業(yè)務部門發(fā)展特點提供專業(yè)的人力資源咨詢與服務的精英團隊。

　　“我們團隊2011年的目標就是讓業(yè)務部門更深刻地感受到人力資源部對業(yè)務發(fā)展的價值�！睂�金鶴來說，“服務的價值”很難把握，一味生搬硬套公司的管理規(guī)定，勢必很難滿足業(yè)務部門的實際需要；但是，如果遇事便“靈活處理”，那無疑會被業(yè)務部門牽著鼻子走�！八�以HR一定要有自己的底線，在一定的范圍內(nèi)掌握靈活性以滿足業(yè)務發(fā)展的需要，但同時要學會對越界的行為說‘NO’”。

　　更多的挑戰(zhàn)

　　在金鶴看來，無論是以何種業(yè)務模式為主的企業(yè)，都要將關(guān)心員工放在第一位，而真正的關(guān)心一定是通過具體的事情表現(xiàn)出來的，要讓員工感知得到。

　　“我們之前也有過教訓，花了很多精力招到一批人，但缺少相應的薪酬標準，沒過幾個月便被其他公司挖走了。”

　　有過這些教訓后，現(xiàn)在外派人員的薪酬、福利標準都有相應的流程，每年人力資源部都會邀請咨詢公司作薪酬調(diào)研，之后再參考同行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的薪酬標準制定公司自己的標準。

　　僅有這些還遠遠不夠。說到員工關(guān)懷的細節(jié)，此前海輝只為海外員工提供福利和補助，沒有提供找房子、周邊環(huán)境介紹等服務�，F(xiàn)在，這些事情已經(jīng)形成常態(tài)，比如海輝中國的HR和美國的HR會相互溝通，什么時間會派去多少人，要準備多少公寓，工資如何發(fā)放，公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細介紹�！皼]有相應的后勤保障，員工會很不踏實，而這些人才都是被呵護的，而且經(jīng)過重重篩選才被選派到國外，成本非常高，我們失敗不起�！�

　　“目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經(jīng)不錯，但對‘請進來的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習慣和價值觀都與國內(nèi)員工有很大差異，他們當中有很多人的能力和經(jīng)驗并沒有完全發(fā)揮出來�！彼�以，如何讓這些“請進來”的海外人才真正融入到海輝這個大家庭里，讓他們像在自己國家一樣充分發(fā)掘自己的能量，這是擺在金鶴和她的團隊面前的又一個課題。

　　2011年是海輝上市以后的第一個完整財年，而國際化進程也會上一個新臺階。目前海輝國際化進程中的人力資源工作還有很長的路要走，這主要表現(xiàn)在兩方面：一是海外人才所占的比重要進一步增加，當海外人才成為公司人才結(jié)構(gòu)中的主體之一，流程、制度、方法才能變得更完善、更系統(tǒng)。另一方面，尊重信任、多元融合等新的價值觀體系剛剛形成，要把它變成所有員工心中所想，并在實際的行動中達到高度統(tǒng)一，還需要一定的時間。但是有理由相信，金鶴和她所領(lǐng)導的人力資源團隊有能力在2011年幫助海輝集團在國際化進程中邁出更加堅實的一步。 （來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）