海輝:挑戰(zhàn)與成功
2011-02-18 11:12:45 來源:中國鞋網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://m.wvsf.cn/
2007年前后,海輝軟件(國際)集團公司明確提出“吸引國際化人才、大力發(fā)展海外業(yè)務”的戰(zhàn)略發(fā)展目標。如今,4年多的時間過去了,海輝還在不斷的摸索中前行,雖然走了不少彎路,但也總結(jié)出了一套符合自身的國際化人才策略。
盡管海輝軟件(國際)集團公司自1996年創(chuàng)立之初,它的服務外包業(yè)務訂單便以日本客戶為主,但彼時更多的是“海外接單,國內(nèi)消化”。其真正全面向國際化進軍,則要到10年后的2007年。
如今,這家總部設(shè)在大連的服務外包企業(yè),90%以上的市場份額都來自于海外,他們的業(yè)務分布在全球20多個國家和地區(qū),在美國、日本、新加坡等國成立了分公司,并于2010年6月成功登陸納斯達克,一副“Global Company”的氣勢。就在納斯達克上市的當天,海輝集團執(zhí)行董事長孫振耀在接受媒體采訪時表示,海輝是一家非!岸嘣钡墓,其員工來自20多個國家,包含日本、美國、新加坡等國,外籍員工占到了海輝員工總數(shù)的20%.而在業(yè)務層面,海輝有60%以上的收入來自于歐美,25%來自日本,不到10% 來自中國。
炮火集中人力資源部
21世紀是人才的競爭,這句話在服務外包行業(yè)體現(xiàn)得更加淋漓盡致,人才決定了企業(yè)的發(fā)展和未來!霸诤]x集團CHO金鶴看來,服務外包行業(yè)的人力資源部門比較特殊,HR的職能并非單純集中在人力資源領(lǐng)域,很多HR的職能直接影響著公司的業(yè)務發(fā)展。
表面上看,企業(yè)全球化進程中的人力資源職能與平時并無二致,選育用留依然是促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵,但全球化為人力資源帶來的挑戰(zhàn)是伴隨著海外業(yè)務的不斷擴張,其對員工素質(zhì)與能力的要求越來越高,特別是中高級管理人才。
國際化之初,海輝面臨的最大挑戰(zhàn)也正是人才招聘,人才困乏期主要集中在國際化戰(zhàn)略開始之初,這一階段是海輝在海外的擴張期,開始在美國、日本等市場成立分公司,僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現(xiàn)在海輝對多國人才的需求,特別是一些小語種人才招聘的難度更大。
人才供應鏈不順暢導致一些項目不能正常進行,一邊是項目組天天催著HR要人,另一邊是業(yè)務部的同事抱怨不停。一時間,人力資源部成了各業(yè)務部的“出氣筒”。2007年金鶴還在業(yè)務部供職,2008年底她才轉(zhuǎn)崗開始做人力資源工作。她也和所有的業(yè)務部老總一樣,一見到招聘部門的同事就催促要人。
公司發(fā)展的壓力越來越大,招聘成了阻礙業(yè)務發(fā)展的瓶頸。形勢危急之下,海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業(yè)務部門,負責招聘的HR直接向業(yè)務經(jīng)理匯報,想以此解決燃眉之急。
“這樣做在短期內(nèi)可能對某些業(yè)務部門有效,但長期來看,各業(yè)務部門之間互相爭奪資源,沒有形成有效的人才供給平臺!边@一策略實施了大概一年時間便夭折了。金鶴說,各業(yè)務部為了滿足各自的業(yè)務增長,導致招聘人員不斷膨脹,部門之間沒有經(jīng)驗分享,各自為政。
現(xiàn)在, 海輝成立了單獨的招聘部門,專門負責人才的前期招聘,同時還對招聘對象進行了細分,分為大學生人才、有工作經(jīng)驗的社會人才和海外人才三大類!耙哉衅负M馊瞬艦槔,我們有一個獨立的團隊專門研究這個獨立的人才市場,他們知道哪些網(wǎng)站有海外人才聚集,哪些論壇國外留學生喜歡光顧,他們具備跨文化交流的基本常識,了解在招聘海外人才時需要注意哪些問題。”金鶴說,將人才招聘工作細分到極致,然后從專業(yè)角度切入,這樣招聘部門就變成了一個系統(tǒng)的人才供給部門,及時有效地起到“選拔人才”的作用。
外派并非孤立行為
可以選擇的人多了,選派誰出去便成了一件難事。相應的考核標準與流程是什么?派出去的員工如果失敗,風險由誰承擔……解決了人才供給難題只是邁過了第一道關(guān),對于國際化初始階段的海輝來說,接下來的挑戰(zhàn)還有很多。面對這些此前并未接觸過的問題,海輝人力資源部的同事一頭霧水。
在海外人才派遣上,只看員工的語言能力、業(yè)績表現(xiàn),不做綜合評估,會有很大風險。此前海輝在這方面也吃過一些苦頭,有些員工各方面都很優(yōu)秀,感覺把海外業(yè)務搭建的任務交付給他會很順利地完成,很放心,結(jié)果有個別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國,也有出國后不久就選擇新的機會,拒絕回國的。
“被外派出去的員工,一個人的簽證就要花幾千美元,出去以后如果沒有達到預期的效果,這部分成本是相當高的!
如何保證員工服從公司安排,順利完成外派的工作任務?海輝在最初也想過一些辦法,例如要求員工支付賠償金等!斑@樣的想法我們都考慮過,也在一定程度上實施過。但是,高額的賠償會讓員工感覺不被信任,員工的滿意度和忠誠度會下降,同時會降低員工參與外派項目的積極性;而且,這些可以計算的賠償比起那些無法量化的對業(yè)務的影響和損失來,就顯得微不足道了!彼越瘊Q很快就轉(zhuǎn)變了思路,“如果單純著眼于每個員工的成本和收益,海外業(yè)務永遠不可能有質(zhì)的飛躍”。
那么該如何對待這種現(xiàn)象呢?金鶴總結(jié)出來的經(jīng)驗是,要想調(diào)動員工參與外派項目的積極性,提高外派員工的成功率,就不能把眼光放在短期的費用問題上,而是要營造一種良好的企業(yè)氛圍,讓員工懂得珍惜這樣的外派機會,讓他們了解外派回國后會擁有更廣闊的職業(yè)空間。
要降低外派失敗的風險,首先要在外派人選上把關(guān)。在金鶴看來,外派人員的選擇除了考察員工的績效和能力外,還有幾點需要格外注意:一是準確把握員工的思想動態(tài),要讓員工有足夠的歸屬感;
其次,不能完全指望員工主動、自發(fā)地奉獻,要將外派計劃和個人發(fā)展規(guī)劃連在一起,讓員工把海外經(jīng)驗當作自身成長的一部分,以此拓寬國際視野和跨文化溝通能力;另外,要在崗位設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整時,把海外歸國人才作為重點發(fā)展對象。
“當把這些作為一種常態(tài)機制時,就會形成一種良性循環(huán)!
“很多開展海外業(yè)務的企業(yè)都會面臨這一矛盾,根據(jù)我們以往的經(jīng)驗來看,歸根結(jié)底一句話,企業(yè)把外派這件事太過孤立地對待了,把外派當成應對項目或是給員工一個機會而已!苯瘊Q認為,“外派是公司人力資源戰(zhàn)略這盤棋里的一個棋子,它一定是員工職業(yè)發(fā)展中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),公司要有倡導員工去海外發(fā)展的文化氛圍,要讓員工清楚地認識到,外派經(jīng)驗將是其未來晉升通道中重要的考量標準,不可以孤立地去看待。所以,如何調(diào)動員工積極性,讓員工不僅把外派當作是提升自己的機會,同時愿意在外派回國后繼續(xù)長期為公司發(fā)展貢獻力量,這些是人力資源部必須考慮的問題,而這些是需要通過構(gòu)建企業(yè)文化和員工的忠誠度去實現(xiàn)的!
現(xiàn)在,海輝的高管培養(yǎng)與選拔,有外派經(jīng)歷和國際化背景的員工會成為第一候選人。
多元融合,統(tǒng)一步調(diào)現(xiàn)在的海輝,無論是海外業(yè)務的增長還是海外人才的增多,都要比過去顯得更加全球化和多元化。但是,如何讓這種多元化在海輝融合得更好,是當下最大的挑戰(zhàn)。
開展海外業(yè)務的企業(yè)對人力資源的要求非常高,一些企業(yè)往往不太重視人力資源,高管們也習慣以報表、業(yè)績說話,員工的想法、人員流動率、工作的環(huán)境與氛圍并不是他們最優(yōu)先考慮的問題。但作為HR,這些恰恰是工作的重點。HR要掌握管理者的心理,同時要了解員工的情況;在崗位的匹配上,也要將合適的人放在合適的位置。例如,要根據(jù)業(yè)務高管的風格去為其匹配相應的員工,否則很難發(fā)揮合力。這些也正是一個國際化企業(yè)所必須具備的,看起來似乎很簡單,但要做好卻很難。
在海輝最近重新修訂的2.0版價值觀里,員工發(fā)展、多元融合被作為重點推行。在金鶴看來,在多元化的背景下,既要有個性,又要有共性。把一些看似口號的價值觀落到實處,變成員工共同的思想和行為,讓員工看到公司為他們提供的平臺和自己擁有的發(fā)展機會,對海輝將來的海外業(yè)務發(fā)展至關(guān)重要。
海輝內(nèi)部設(shè)有一個ECC部門(員工溝通與關(guān)懷中心),除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外,這個部門更重要的作用是讓員工開心地工作,其中對外派員工的關(guān)懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節(jié)日,ECC都會要求業(yè)務部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過節(jié)的外派員工,祝他們節(jié)日快樂。每到年會的時候,公司也會錄制一些海外員工的影像資料現(xiàn)場播放,通過這樣的載體讓身在異鄉(xiāng)的員工感覺到大家庭的溫馨。
“ 我們的業(yè)務部高管來自世界各地,做事風格各異,要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實很難!苯瘊Q說,領(lǐng)導力發(fā)展項目也是當下海輝人力資源戰(zhàn)略中的重要組成部分。在她看來,通過領(lǐng)導力的提升,去找高管們的共性與個性,哪些保留,哪些摒棄,慢慢影響他們,讓他們有一樣的思維方式,聚攏在海輝共同的價值觀之下。
金鶴認為,多元融合要從上至下地推行,逐級影響到多數(shù)的員工!拔覀円苍q豫,現(xiàn)在就花這么多時間和精力去做企業(yè)文化的項目、員工關(guān)懷的項目、領(lǐng)導力發(fā)展的項目,到底應不應該?現(xiàn)在做時間是不是有點早?但最終,我們還是選擇了義無反顧。雖然困難重重,挑戰(zhàn)很大,但這些是打造百年長青的企業(yè)的根基!
人容易,事容易,人事不容易
當下,“人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴”已經(jīng)成為一種口號,但現(xiàn)實中很多公司的人力資源還只是執(zhí)行部門,距離真正的業(yè)務很遙遠。金鶴在海輝工作了6年,此前有近4年的時間在做業(yè)務,后轉(zhuǎn)崗到人力資源部,并擔任集團CHO.
“ 通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗這件事就能看出來,在海輝,業(yè)務部門與人力資源部的關(guān)系有多么密切!毕肫鹱约寒斈陮θ肆Y源部的抱怨與不滿,她不禁啞然一笑,說道:“做人力資源的這幾年讓我體會非常深,才知道人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴是多么難的一件事!
金鶴現(xiàn)在更能深切地體會到“將心比心”這四個字真不是說說那么簡單。做業(yè)務時,她總以挑剔的眼光去看HR,覺得人力資源是件簡單的工作,總有滿腹的牢騷向他們發(fā)泄。“現(xiàn)在自己做了人力資源工作,就會檢視自己,現(xiàn)在業(yè)務部門向我抱怨時我也能理解他們。當大家以理解的心態(tài)去做事時,工作質(zhì)量會有質(zhì)的變化!
業(yè)務出身的金鶴會時時提醒下屬要理解業(yè)務部門希望HR提供怎樣的幫助和服務,HR應該怎么做!皹I(yè)務部門是為外部的客戶提供服務,而HR是為業(yè)務部門提供服務。人力資源工作的難度表現(xiàn)在為業(yè)務部門提供服務的同時,要幫助業(yè)務部門制定最優(yōu)的人力資源策略,這是一項關(guān)鍵卻很復雜的重任!苯瘊Q竭力倡導以業(yè)務發(fā)展的視角看人力資源工作,她在努力地把她領(lǐng)導的人力資源團隊打造成善于針對各業(yè)務部門發(fā)展特點提供專業(yè)的人力資源咨詢與服務的精英團隊。
“我們團隊2011年的目標就是讓業(yè)務部門更深刻地感受到人力資源部對業(yè)務發(fā)展的價值!睂瘊Q來說,“服務的價值”很難把握,一味生搬硬套公司的管理規(guī)定,勢必很難滿足業(yè)務部門的實際需要;但是,如果遇事便“靈活處理”,那無疑會被業(yè)務部門牽著鼻子走!八訦R一定要有自己的底線,在一定的范圍內(nèi)掌握靈活性以滿足業(yè)務發(fā)展的需要,但同時要學會對越界的行為說‘NO’”。
更多的挑戰(zhàn)
在金鶴看來,無論是以何種業(yè)務模式為主的企業(yè),都要將關(guān)心員工放在第一位,而真正的關(guān)心一定是通過具體的事情表現(xiàn)出來的,要讓員工感知得到。
“我們之前也有過教訓,花了很多精力招到一批人,但缺少相應的薪酬標準,沒過幾個月便被其他公司挖走了。”
有過這些教訓后,現(xiàn)在外派人員的薪酬、福利標準都有相應的流程,每年人力資源部都會邀請咨詢公司作薪酬調(diào)研,之后再參考同行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的薪酬標準制定公司自己的標準。
僅有這些還遠遠不夠。說到員工關(guān)懷的細節(jié),此前海輝只為海外員工提供福利和補助,沒有提供找房子、周邊環(huán)境介紹等服務,F(xiàn)在,這些事情已經(jīng)形成常態(tài),比如海輝中國的HR和美國的HR會相互溝通,什么時間會派去多少人,要準備多少公寓,工資如何發(fā)放,公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細介紹!皼]有相應的后勤保障,員工會很不踏實,而這些人才都是被呵護的,而且經(jīng)過重重篩選才被選派到國外,成本非常高,我們失敗不起!
“目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經(jīng)不錯,但對‘請進來的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習慣和價值觀都與國內(nèi)員工有很大差異,他們當中有很多人的能力和經(jīng)驗并沒有完全發(fā)揮出來!彼,如何讓這些“請進來”的海外人才真正融入到海輝這個大家庭里,讓他們像在自己國家一樣充分發(fā)掘自己的能量,這是擺在金鶴和她的團隊面前的又一個課題。
2011年是海輝上市以后的第一個完整財年,而國際化進程也會上一個新臺階。目前海輝國際化進程中的人力資源工作還有很長的路要走,這主要表現(xiàn)在兩方面:一是海外人才所占的比重要進一步增加,當海外人才成為公司人才結(jié)構(gòu)中的主體之一,流程、制度、方法才能變得更完善、更系統(tǒng)。另一方面,尊重信任、多元融合等新的價值觀體系剛剛形成,要把它變成所有員工心中所想,并在實際的行動中達到高度統(tǒng)一,還需要一定的時間。但是有理由相信,金鶴和她所領(lǐng)導的人力資源團隊有能力在2011年幫助海輝集團在國際化進程中邁出更加堅實的一步。 (來源:中國人力資源開發(fā)網(wǎng))
盡管海輝軟件(國際)集團公司自1996年創(chuàng)立之初,它的服務外包業(yè)務訂單便以日本客戶為主,但彼時更多的是“海外接單,國內(nèi)消化”。其真正全面向國際化進軍,則要到10年后的2007年。
如今,這家總部設(shè)在大連的服務外包企業(yè),90%以上的市場份額都來自于海外,他們的業(yè)務分布在全球20多個國家和地區(qū),在美國、日本、新加坡等國成立了分公司,并于2010年6月成功登陸納斯達克,一副“Global Company”的氣勢。就在納斯達克上市的當天,海輝集團執(zhí)行董事長孫振耀在接受媒體采訪時表示,海輝是一家非!岸嘣钡墓,其員工來自20多個國家,包含日本、美國、新加坡等國,外籍員工占到了海輝員工總數(shù)的20%.而在業(yè)務層面,海輝有60%以上的收入來自于歐美,25%來自日本,不到10% 來自中國。
炮火集中人力資源部
21世紀是人才的競爭,這句話在服務外包行業(yè)體現(xiàn)得更加淋漓盡致,人才決定了企業(yè)的發(fā)展和未來!霸诤]x集團CHO金鶴看來,服務外包行業(yè)的人力資源部門比較特殊,HR的職能并非單純集中在人力資源領(lǐng)域,很多HR的職能直接影響著公司的業(yè)務發(fā)展。
表面上看,企業(yè)全球化進程中的人力資源職能與平時并無二致,選育用留依然是促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵,但全球化為人力資源帶來的挑戰(zhàn)是伴隨著海外業(yè)務的不斷擴張,其對員工素質(zhì)與能力的要求越來越高,特別是中高級管理人才。
國際化之初,海輝面臨的最大挑戰(zhàn)也正是人才招聘,人才困乏期主要集中在國際化戰(zhàn)略開始之初,這一階段是海輝在海外的擴張期,開始在美國、日本等市場成立分公司,僅海外人才每年就需要招聘上百人。招人難還表現(xiàn)在海輝對多國人才的需求,特別是一些小語種人才招聘的難度更大。
人才供應鏈不順暢導致一些項目不能正常進行,一邊是項目組天天催著HR要人,另一邊是業(yè)務部的同事抱怨不停。一時間,人力資源部成了各業(yè)務部的“出氣筒”。2007年金鶴還在業(yè)務部供職,2008年底她才轉(zhuǎn)崗開始做人力資源工作。她也和所有的業(yè)務部老總一樣,一見到招聘部門的同事就催促要人。
公司發(fā)展的壓力越來越大,招聘成了阻礙業(yè)務發(fā)展的瓶頸。形勢危急之下,海輝嘗試將招聘從人力資源部分拆到各業(yè)務部門,負責招聘的HR直接向業(yè)務經(jīng)理匯報,想以此解決燃眉之急。
“這樣做在短期內(nèi)可能對某些業(yè)務部門有效,但長期來看,各業(yè)務部門之間互相爭奪資源,沒有形成有效的人才供給平臺!边@一策略實施了大概一年時間便夭折了。金鶴說,各業(yè)務部為了滿足各自的業(yè)務增長,導致招聘人員不斷膨脹,部門之間沒有經(jīng)驗分享,各自為政。
現(xiàn)在, 海輝成立了單獨的招聘部門,專門負責人才的前期招聘,同時還對招聘對象進行了細分,分為大學生人才、有工作經(jīng)驗的社會人才和海外人才三大類!耙哉衅负M馊瞬艦槔,我們有一個獨立的團隊專門研究這個獨立的人才市場,他們知道哪些網(wǎng)站有海外人才聚集,哪些論壇國外留學生喜歡光顧,他們具備跨文化交流的基本常識,了解在招聘海外人才時需要注意哪些問題。”金鶴說,將人才招聘工作細分到極致,然后從專業(yè)角度切入,這樣招聘部門就變成了一個系統(tǒng)的人才供給部門,及時有效地起到“選拔人才”的作用。
外派并非孤立行為
可以選擇的人多了,選派誰出去便成了一件難事。相應的考核標準與流程是什么?派出去的員工如果失敗,風險由誰承擔……解決了人才供給難題只是邁過了第一道關(guān),對于國際化初始階段的海輝來說,接下來的挑戰(zhàn)還有很多。面對這些此前并未接觸過的問題,海輝人力資源部的同事一頭霧水。
在海外人才派遣上,只看員工的語言能力、業(yè)績表現(xiàn),不做綜合評估,會有很大風險。此前海輝在這方面也吃過一些苦頭,有些員工各方面都很優(yōu)秀,感覺把海外業(yè)務搭建的任務交付給他會很順利地完成,很放心,結(jié)果有個別員工在簽證辦好后由于各種原因拒絕出國,也有出國后不久就選擇新的機會,拒絕回國的。
“被外派出去的員工,一個人的簽證就要花幾千美元,出去以后如果沒有達到預期的效果,這部分成本是相當高的!
如何保證員工服從公司安排,順利完成外派的工作任務?海輝在最初也想過一些辦法,例如要求員工支付賠償金等!斑@樣的想法我們都考慮過,也在一定程度上實施過。但是,高額的賠償會讓員工感覺不被信任,員工的滿意度和忠誠度會下降,同時會降低員工參與外派項目的積極性;而且,這些可以計算的賠償比起那些無法量化的對業(yè)務的影響和損失來,就顯得微不足道了!彼越瘊Q很快就轉(zhuǎn)變了思路,“如果單純著眼于每個員工的成本和收益,海外業(yè)務永遠不可能有質(zhì)的飛躍”。
那么該如何對待這種現(xiàn)象呢?金鶴總結(jié)出來的經(jīng)驗是,要想調(diào)動員工參與外派項目的積極性,提高外派員工的成功率,就不能把眼光放在短期的費用問題上,而是要營造一種良好的企業(yè)氛圍,讓員工懂得珍惜這樣的外派機會,讓他們了解外派回國后會擁有更廣闊的職業(yè)空間。
要降低外派失敗的風險,首先要在外派人選上把關(guān)。在金鶴看來,外派人員的選擇除了考察員工的績效和能力外,還有幾點需要格外注意:一是準確把握員工的思想動態(tài),要讓員工有足夠的歸屬感;
其次,不能完全指望員工主動、自發(fā)地奉獻,要將外派計劃和個人發(fā)展規(guī)劃連在一起,讓員工把海外經(jīng)驗當作自身成長的一部分,以此拓寬國際視野和跨文化溝通能力;另外,要在崗位設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)調(diào)整時,把海外歸國人才作為重點發(fā)展對象。
“當把這些作為一種常態(tài)機制時,就會形成一種良性循環(huán)!
“很多開展海外業(yè)務的企業(yè)都會面臨這一矛盾,根據(jù)我們以往的經(jīng)驗來看,歸根結(jié)底一句話,企業(yè)把外派這件事太過孤立地對待了,把外派當成應對項目或是給員工一個機會而已!苯瘊Q認為,“外派是公司人力資源戰(zhàn)略這盤棋里的一個棋子,它一定是員工職業(yè)發(fā)展中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),公司要有倡導員工去海外發(fā)展的文化氛圍,要讓員工清楚地認識到,外派經(jīng)驗將是其未來晉升通道中重要的考量標準,不可以孤立地去看待。所以,如何調(diào)動員工積極性,讓員工不僅把外派當作是提升自己的機會,同時愿意在外派回國后繼續(xù)長期為公司發(fā)展貢獻力量,這些是人力資源部必須考慮的問題,而這些是需要通過構(gòu)建企業(yè)文化和員工的忠誠度去實現(xiàn)的!
現(xiàn)在,海輝的高管培養(yǎng)與選拔,有外派經(jīng)歷和國際化背景的員工會成為第一候選人。
多元融合,統(tǒng)一步調(diào)現(xiàn)在的海輝,無論是海外業(yè)務的增長還是海外人才的增多,都要比過去顯得更加全球化和多元化。但是,如何讓這種多元化在海輝融合得更好,是當下最大的挑戰(zhàn)。
開展海外業(yè)務的企業(yè)對人力資源的要求非常高,一些企業(yè)往往不太重視人力資源,高管們也習慣以報表、業(yè)績說話,員工的想法、人員流動率、工作的環(huán)境與氛圍并不是他們最優(yōu)先考慮的問題。但作為HR,這些恰恰是工作的重點。HR要掌握管理者的心理,同時要了解員工的情況;在崗位的匹配上,也要將合適的人放在合適的位置。例如,要根據(jù)業(yè)務高管的風格去為其匹配相應的員工,否則很難發(fā)揮合力。這些也正是一個國際化企業(yè)所必須具備的,看起來似乎很簡單,但要做好卻很難。
在海輝最近重新修訂的2.0版價值觀里,員工發(fā)展、多元融合被作為重點推行。在金鶴看來,在多元化的背景下,既要有個性,又要有共性。把一些看似口號的價值觀落到實處,變成員工共同的思想和行為,讓員工看到公司為他們提供的平臺和自己擁有的發(fā)展機會,對海輝將來的海外業(yè)務發(fā)展至關(guān)重要。
海輝內(nèi)部設(shè)有一個ECC部門(員工溝通與關(guān)懷中心),除了為員工提供心理方面的咨詢和幫助外,這個部門更重要的作用是讓員工開心地工作,其中對外派員工的關(guān)懷是ECC部門工作的重中之重。每逢節(jié)日,ECC都會要求業(yè)務部的總裁或副總裁親自打電話給每一位在海外過節(jié)的外派員工,祝他們節(jié)日快樂。每到年會的時候,公司也會錄制一些海外員工的影像資料現(xiàn)場播放,通過這樣的載體讓身在異鄉(xiāng)的員工感覺到大家庭的溫馨。
“ 我們的業(yè)務部高管來自世界各地,做事風格各異,要讓他們有一樣的思想、一樣的行為確實很難!苯瘊Q說,領(lǐng)導力發(fā)展項目也是當下海輝人力資源戰(zhàn)略中的重要組成部分。在她看來,通過領(lǐng)導力的提升,去找高管們的共性與個性,哪些保留,哪些摒棄,慢慢影響他們,讓他們有一樣的思維方式,聚攏在海輝共同的價值觀之下。
金鶴認為,多元融合要從上至下地推行,逐級影響到多數(shù)的員工!拔覀円苍q豫,現(xiàn)在就花這么多時間和精力去做企業(yè)文化的項目、員工關(guān)懷的項目、領(lǐng)導力發(fā)展的項目,到底應不應該?現(xiàn)在做時間是不是有點早?但最終,我們還是選擇了義無反顧。雖然困難重重,挑戰(zhàn)很大,但這些是打造百年長青的企業(yè)的根基!
人容易,事容易,人事不容易
當下,“人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴”已經(jīng)成為一種口號,但現(xiàn)實中很多公司的人力資源還只是執(zhí)行部門,距離真正的業(yè)務很遙遠。金鶴在海輝工作了6年,此前有近4年的時間在做業(yè)務,后轉(zhuǎn)崗到人力資源部,并擔任集團CHO.
“ 通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗這件事就能看出來,在海輝,業(yè)務部門與人力資源部的關(guān)系有多么密切!毕肫鹱约寒斈陮θ肆Y源部的抱怨與不滿,她不禁啞然一笑,說道:“做人力資源的這幾年讓我體會非常深,才知道人力資源要成為業(yè)務的合作伙伴是多么難的一件事!
金鶴現(xiàn)在更能深切地體會到“將心比心”這四個字真不是說說那么簡單。做業(yè)務時,她總以挑剔的眼光去看HR,覺得人力資源是件簡單的工作,總有滿腹的牢騷向他們發(fā)泄。“現(xiàn)在自己做了人力資源工作,就會檢視自己,現(xiàn)在業(yè)務部門向我抱怨時我也能理解他們。當大家以理解的心態(tài)去做事時,工作質(zhì)量會有質(zhì)的變化!
業(yè)務出身的金鶴會時時提醒下屬要理解業(yè)務部門希望HR提供怎樣的幫助和服務,HR應該怎么做!皹I(yè)務部門是為外部的客戶提供服務,而HR是為業(yè)務部門提供服務。人力資源工作的難度表現(xiàn)在為業(yè)務部門提供服務的同時,要幫助業(yè)務部門制定最優(yōu)的人力資源策略,這是一項關(guān)鍵卻很復雜的重任!苯瘊Q竭力倡導以業(yè)務發(fā)展的視角看人力資源工作,她在努力地把她領(lǐng)導的人力資源團隊打造成善于針對各業(yè)務部門發(fā)展特點提供專業(yè)的人力資源咨詢與服務的精英團隊。
“我們團隊2011年的目標就是讓業(yè)務部門更深刻地感受到人力資源部對業(yè)務發(fā)展的價值!睂瘊Q來說,“服務的價值”很難把握,一味生搬硬套公司的管理規(guī)定,勢必很難滿足業(yè)務部門的實際需要;但是,如果遇事便“靈活處理”,那無疑會被業(yè)務部門牽著鼻子走!八訦R一定要有自己的底線,在一定的范圍內(nèi)掌握靈活性以滿足業(yè)務發(fā)展的需要,但同時要學會對越界的行為說‘NO’”。
更多的挑戰(zhàn)
在金鶴看來,無論是以何種業(yè)務模式為主的企業(yè),都要將關(guān)心員工放在第一位,而真正的關(guān)心一定是通過具體的事情表現(xiàn)出來的,要讓員工感知得到。
“我們之前也有過教訓,花了很多精力招到一批人,但缺少相應的薪酬標準,沒過幾個月便被其他公司挖走了。”
有過這些教訓后,現(xiàn)在外派人員的薪酬、福利標準都有相應的流程,每年人力資源部都會邀請咨詢公司作薪酬調(diào)研,之后再參考同行業(yè)內(nèi)大企業(yè)的薪酬標準制定公司自己的標準。
僅有這些還遠遠不夠。說到員工關(guān)懷的細節(jié),此前海輝只為海外員工提供福利和補助,沒有提供找房子、周邊環(huán)境介紹等服務,F(xiàn)在,這些事情已經(jīng)形成常態(tài),比如海輝中國的HR和美國的HR會相互溝通,什么時間會派去多少人,要準備多少公寓,工資如何發(fā)放,公司周邊有哪些超市便利店……所有的后勤保障都要詳細介紹!皼]有相應的后勤保障,員工會很不踏實,而這些人才都是被呵護的,而且經(jīng)過重重篩選才被選派到國外,成本非常高,我們失敗不起!
“目前海輝在外派員工‘走出去’方面做的已經(jīng)不錯,但對‘請進來的’海外人才的潛力挖掘還不夠。這些海外人才的文化背景、溝通習慣和價值觀都與國內(nèi)員工有很大差異,他們當中有很多人的能力和經(jīng)驗并沒有完全發(fā)揮出來!彼,如何讓這些“請進來”的海外人才真正融入到海輝這個大家庭里,讓他們像在自己國家一樣充分發(fā)掘自己的能量,這是擺在金鶴和她的團隊面前的又一個課題。
2011年是海輝上市以后的第一個完整財年,而國際化進程也會上一個新臺階。目前海輝國際化進程中的人力資源工作還有很長的路要走,這主要表現(xiàn)在兩方面:一是海外人才所占的比重要進一步增加,當海外人才成為公司人才結(jié)構(gòu)中的主體之一,流程、制度、方法才能變得更完善、更系統(tǒng)。另一方面,尊重信任、多元融合等新的價值觀體系剛剛形成,要把它變成所有員工心中所想,并在實際的行動中達到高度統(tǒng)一,還需要一定的時間。但是有理由相信,金鶴和她所領(lǐng)導的人力資源團隊有能力在2011年幫助海輝集團在國際化進程中邁出更加堅實的一步。 (來源:中國人力資源開發(fā)網(wǎng))
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