杯酒釋兵權(quán)：如何安置“掉隊(duì)”元老

    元老，古時(shí)稱天子的老臣，現(xiàn)在也可以指企業(yè)的“開朝元老”。

　　元老曾在企業(yè)成立初期，在極其惡劣的環(huán)境下，艱苦創(chuàng)業(yè)，勇挑重?fù)?dān)，為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)。

　　然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，外部環(huán)境以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化，很多元老自身的素質(zhì)已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，有些企業(yè)甚至因此而發(fā)生重大問題。

　　如何對(duì)待這些“開朝元老”？

　　是顧念舊情、暫作觀望，還是勇敢調(diào)整、讓昔日的伙伴退居二線？

　　[情景案例]

　　作者：安 妮 MBA、盛元博韜咨詢公司高級(jí)管理咨詢師、擅長(zhǎng)組織與人力資源管理咨詢

　　學(xué)術(shù)指導(dǎo)：李 剛博士 公司病毒管理之父、盛元博韜咨詢公司首席咨詢官、戰(zhàn)略與績(jī)效改善專家、DBA

　　“華總，昨天的生產(chǎn)線停車事故原因已經(jīng)查明，主要是由于機(jī)電車間沒有及時(shí)對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行維修，生產(chǎn)線疲勞運(yùn)行造成設(shè)備損壞�！比A泰集團(tuán)總裁辦主任馬軍向總裁華英先生報(bào)告道。

　　“負(fù)責(zé)生產(chǎn)的李副總有什么意見？”華英問。

　　“李強(qiáng)副總認(rèn)為，生產(chǎn)調(diào)度主任張勇應(yīng)對(duì)這次事故負(fù)主要責(zé)任，他擅自修改了生產(chǎn)線定期維修計(jì)劃，沒有按時(shí)計(jì)劃組織生產(chǎn)線檢修�！瘪R軍答道。

　　華英站起來說：“張勇？他可是生產(chǎn)系統(tǒng)的老人，怎么會(huì)出現(xiàn)這類問題？”

　　“是的，如果這幾位老的管理人員再不調(diào)整的話，李副總以后的工作很難開展。”馬軍幫助分析道。

　　“事情估計(jì)不會(huì)嚴(yán)重到這種地步，請(qǐng)你通知李副總下午兩點(diǎn)鐘來一下，我向他了解一下具體情況。”華英安排道。

　　生產(chǎn)困境

　　剛剛結(jié)束生產(chǎn)業(yè)務(wù)例會(huì)的李強(qiáng)，接到馬軍的電話通知，結(jié)束通話后，他打開辦公電腦，開始匯集近期生產(chǎn)系統(tǒng)在組織管理方面出現(xiàn)的一系列問題。

　　作為主管華泰集團(tuán)生產(chǎn)管理的副總裁，李強(qiáng)是剛剛空降到華泰4個(gè)多月的高級(jí)經(jīng)理人，來華泰前他是一家大型國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理，受朋友之邀加盟在本地區(qū)較有影響的民營企業(yè)華泰集團(tuán)。

　　接手華泰的生產(chǎn)管理工作后，經(jīng)過對(duì)華泰各生產(chǎn)分廠或車間的調(diào)查了解，發(fā)現(xiàn)華泰的生產(chǎn)管理極其薄弱，生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備運(yùn)行管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)幾近空白；生產(chǎn)一線的員工既缺乏標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)，又不能按設(shè)備運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)定期開展生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)與維護(hù)，造成生產(chǎn)線時(shí)常因?yàn)槟骋慌_(tái)設(shè)備故障而停車，給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

　　以上問題暴露出華泰集團(tuán)各級(jí)生產(chǎn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的不足，大部分管理人員是從生產(chǎn)車間的員工中選拔產(chǎn)生的，他們大多數(shù)人文化水平低、年齡偏大、缺乏現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識(shí)，僅憑借經(jīng)驗(yàn)維護(hù)生產(chǎn)線的剛性運(yùn)轉(zhuǎn)。管理人員更多時(shí)間是在充當(dāng)救火隊(duì)員的角色，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

　　“這支隊(duì)伍需要改造，不然的話，很難擺脫目前的生產(chǎn)困境�！崩顝�(qiáng)整理出一份下午談話的綱要，他希望下午與總裁華英進(jìn)行一次深度溝通。

　　事件分析

　　14：00，李強(qiáng)在總裁秘書飛雪的陪同下，來到華英的總裁辦公室。

　　兩人寒暄過后，李強(qiáng)說：“華總，關(guān)于這次生產(chǎn)事故我也有責(zé)任，我請(qǐng)求集團(tuán)給我處分�！�

　　“李總請(qǐng)不要誤會(huì)，關(guān)于事故處理，屬于你的職權(quán)范圍，我一定不會(huì)插手的。這次請(qǐng)你來，不是為了追究責(zé)任，而是希望與你溝通生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題，幫助你改善生產(chǎn)管理工作�！比A英坦言道。

　　“華總，近期我組織有關(guān)人員對(duì)公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)雖然我們企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行已經(jīng)有3個(gè)年度，但是生產(chǎn)管理還處于原始的經(jīng)驗(yàn)管理階段，這與你對(duì)集團(tuán)公司設(shè)定的總體管理目標(biāo)存在較大差距�！崩顝�(qiáng)簡(jiǎn)要介紹近期的工作后，繼續(xù)闡述自己的意見，“這次生產(chǎn)事故以及造成的經(jīng)濟(jì)損失本來是可以避免的。根據(jù)生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃，上周機(jī)電車間應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行停車檢修，而生產(chǎn)調(diào)度處主任張勇則根據(jù)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn)，擅自更改檢修計(jì)劃，以節(jié)約維修成本為名，將這次檢修任務(wù)與下次檢修工作合并。他的老部下、機(jī)電車間主任游剛由于工作原則性不強(qiáng)、缺乏工作魄力，對(duì)張勇的指示言聽計(jì)從，放棄了這次例行檢修計(jì)劃，最終造成生產(chǎn)設(shè)備疲勞運(yùn)行，導(dǎo)致事故的發(fā)生。”

　　“以前發(fā)生過此類事件嗎？”華英問道。

　　“根據(jù)一線生產(chǎn)技術(shù)人員反映，過去3年經(jīng)常發(fā)生類似事件，只是沒有這一次嚴(yán)重�！崩顝�(qiáng)道。

　　“既然經(jīng)常發(fā)生，張勇他們?cè)趺礇]有向我報(bào)告過？”華英疑惑道。

　　李強(qiáng)解釋說：“問題就出在這里，張勇他們至今沒有意識(shí)到這類事件與設(shè)備疲勞運(yùn)行有關(guān)，或者說是他們過去將此類設(shè)備事故，均作為正常設(shè)備故障處理，而沒有認(rèn)識(shí)到或根本不知道這是由于設(shè)備缺乏定期檢修維護(hù)造成的設(shè)備事故�！�

　　“他們已經(jīng)管理這套生產(chǎn)線3年了，難道認(rèn)識(shí)不到這一問題的嚴(yán)重性嗎？”華英問道。

　　“這不是他們是否認(rèn)識(shí)的問題，而是他們?nèi)狈ι�產(chǎn)線管理的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。在企業(yè)建設(shè)初期，企業(yè)需要的是張勇他們吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神、敢想敢干的工作作風(fēng)，這對(duì)于生產(chǎn)線的試車運(yùn)行具有不可估量的價(jià)值。特別是前兩年，生產(chǎn)設(shè)備都是新的，不會(huì)出現(xiàn)大的設(shè)備事故。張勇他們的粗放式經(jīng)驗(yàn)管理，才能夠保障企業(yè)最基本的生產(chǎn)要求�！崩顝�(qiáng)為華英分析著。

　　“但是，為保障生產(chǎn)線的長(zhǎng)期生產(chǎn)運(yùn)行需要，管理人員需要根據(jù)每一臺(tái)設(shè)備的運(yùn)行磨損情況，制定定期的設(shè)備維修計(jì)劃，對(duì)逐漸老化的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行定期維護(hù)和檢修，使各生產(chǎn)設(shè)備處于良好運(yùn)行狀態(tài)。這就需要專業(yè)化管理素質(zhì)，這是張勇他們所不具備的。”

　　李強(qiáng)最終向華英介紹自己的意見：“我承認(rèn)，他們確實(shí)在過去為企業(yè)做過貢獻(xiàn)，他們對(duì)企業(yè)的忠誠也不容懷疑，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，他們的知識(shí)和能力已不能滿足企業(yè)現(xiàn)在以及未來的管理需要，不適合再繼續(xù)擔(dān)任目前的管理職務(wù)�！�

　　李強(qiáng)講到這里，發(fā)現(xiàn)華英想打斷自己的講話，就向華英做了一個(gè)暫停的手勢(shì)后繼續(xù)道：“我知道，對(duì)于你來講，將這些創(chuàng)業(yè)元老調(diào)離管理崗位，是一項(xiàng)極其艱難的決策，但是他們現(xiàn)在已經(jīng)與部分知識(shí)型管理人員在工作中時(shí)常產(chǎn)生沖突，嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營。”

　　“李總，如果對(duì)張勇他們予以嚴(yán)肅批評(píng)，能否再給他們一次機(jī)會(huì)，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)和專業(yè)指導(dǎo)等方式，幫助他們完成專業(yè)化提升？”華英提出一個(gè)李強(qiáng)曾經(jīng)預(yù)想到的問題。

　　李強(qiáng)略加思考：“這個(gè)問題我也多次考慮過，但最后我否決了這一想法。第一，他們有著較強(qiáng)的抵觸情緒，不會(huì)接受培訓(xùn)；第二，他們難以完成這樣的培訓(xùn)任務(wù)，因?yàn)樗麄儙缀跻褑适Я藢W(xué)習(xí)的能力，我們?cè)��?jīng)組織過此類培訓(xùn)，他們的培訓(xùn)效果非常不盡如人意。”

　　“好吧，李總，我感謝你提出的這些管理意見。請(qǐng)你和馬軍主任今天下午5點(diǎn)，組織召開一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)班組長(zhǎng)與骨干員工座談會(huì)，到時(shí)我也參加，傾聽基層員工對(duì)這次事故及這幾位管理人員的意見，然后我們明天再討論如何調(diào)整的問題�！� 華英道。

　　員工問難

　　17：00，在集團(tuán)辦公大樓的5樓大會(huì)議室，已經(jīng)坐滿了來自生產(chǎn)一線的員工，他們中有的是生產(chǎn)車間的骨干員工，有的是企業(yè)成立時(shí)招聘的第一批老員工，有的是班組長(zhǎng)和工段長(zhǎng)，也有生產(chǎn)調(diào)度室管理人員。由于昨天的事故會(huì)影響到這個(gè)月的績(jī)效考核，大家的情緒比較激動(dòng)。

　　會(huì)議開始后，華英先誠懇地表明自己的態(tài)度：“各位同事，下午好，對(duì)于這次生產(chǎn)事故，我深感痛心。為了在以后的工作中不再發(fā)生類似事件，希望大家對(duì)我們的生產(chǎn)管理工作提出意見或批評(píng)，幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營管理。我們將虛心接受，認(rèn)真改進(jìn)公司管理工作，決不辜負(fù)你們的信任�！�

　　“華總你好！”機(jī)電車間一位老技師站起發(fā)言，“我們大家非常感謝你創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè)，使我們有了工作機(jī)會(huì)。但是，對(duì)于目前企業(yè)存在的各種管理弊端，我們深感憂慮。就拿這次生產(chǎn)事故來講，本來是完全可以避免的，就是由于調(diào)度部門的個(gè)別干部無視設(shè)備狀況，不聽機(jī)電車間的勸告，一味趕產(chǎn)量要進(jìn)度造成的，這種現(xiàn)象已經(jīng)不是第一次了。請(qǐng)問，像這樣不懂技術(shù)的管理人員，為什么還能獲得公司重用？”

　　老技師的發(fā)言，在會(huì)場(chǎng)內(nèi)引起一陣議論，使原本心情復(fù)雜的員工們，情緒更加高漲。有幾位年輕的基層管理人員開始躍躍欲試。

　　“我來講幾句�！币晃粊碜缘诙�生產(chǎn)車間的青工站起接過話筒，“我們第二車間從試車生產(chǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了，由于產(chǎn)品銷售不暢，兩年來生產(chǎn)線一直開開停停，造成生產(chǎn)不連續(xù)、產(chǎn)品不穩(wěn)定，職工收入偏低。公司為什么不選派有能力的經(jīng)理改變這種局面，任其連續(xù)兩年出現(xiàn)經(jīng)營虧損？”

　　華英極其重視這些發(fā)言，他讓馬軍一一做好記錄。

　　“華總你好，我們這些新員工有一個(gè)疑問，公司為什么聘用年紀(jì)大、文化低、既不懂技術(shù)也不懂管理的張勇?lián)�任生產(chǎn)調(diào)度主任這一重要管理職務(wù)，難道像部分老員工所講的因?yàn)樗�是你的親戚嗎？”一位新入職的大學(xué)畢業(yè)實(shí)習(xí)生發(fā)言道。

　　“你提的這個(gè)問題比較有代表性，特別是在新員工中。說到張勇，你們這些新來員工可能并不完全了解他。你們知道當(dāng)初他們是在怎樣艱苦的環(huán)境下工作的嗎？你知道張勇曾經(jīng)為企業(yè)做出何等貢獻(xiàn)嗎？張勇的職務(wù)，是他用自己對(duì)企業(yè)的忠誠、勤奮勞動(dòng)的汗水和工作成果換來的，這與他的出身沒有關(guān)系，希望你們能夠更加深入客觀地了解他。”華英解釋道。

　　“華總你好，我們知道，張勇主任曾經(jīng)為第一車間建設(shè)做出重要貢獻(xiàn)，但是以他的能力，確實(shí)無法領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)調(diào)度室的重要工作。對(duì)于這些曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)建做出過貢獻(xiàn)、又不適合目前管理需要的管理人員，公司計(jì)劃如何安排他們？”一位老資格的車間主任問道。

　　“請(qǐng)問華總，根據(jù)公司總裁辦的調(diào)查，營銷部門有多名銷售人員出現(xiàn)挪用公款的問題。喬?hào)|作為營銷副總經(jīng)理，他負(fù)有不可推卸的責(zé)任。公司準(zhǔn)備如何處理這些員工和管理者？你是否會(huì)由于喬?hào)|以往的工作成績(jī)而予以袒護(hù)？”一位年輕的生產(chǎn)組長(zhǎng)提到最近在公司影響極壞的惡性事件。

　　……

　　員工們的發(fā)言越來越多，提出的問題越來越尖銳，其中有許多問題是華英以前沒有聽到的，他的內(nèi)心非常痛苦，為這些公司元老們，同時(shí)也為企業(yè)。

　　如果你是華英先生，你將做出怎樣的管理決策？

　　【專家評(píng)析】

　　華泰集團(tuán)元老問題的背后，是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏科學(xué)的人才成長(zhǎng)與管理機(jī)制，即人才通道管理問題。

　　基業(yè)長(zhǎng)青兵流水

　　文/李 剛

　　古人云：鐵打的營盤流水的兵。

　　作為華泰集團(tuán)的總裁，華英先生應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)這句古語的深刻含義，因?yàn)槟壳八�所面臨的管理困惑，就是企業(yè)中的水——管理人員的更新。

　　企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)

　　企業(yè)是以人為中心構(gòu)成的具有生命屬性的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體，人是企業(yè)最核心的戰(zhàn)略性要素，這使企業(yè)建立起以人為核心的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)。這一生態(tài)系統(tǒng)具有自我調(diào)節(jié)自我更新的功能，企業(yè)在不同歷史時(shí)期，需要有不同職業(yè)特長(zhǎng)的員工，以滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)不同員工技能的需求。在每一個(gè)特定時(shí)期，企業(yè)需引進(jìn)一些符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要的員工，同時(shí)應(yīng)淘汰一些不符合企業(yè)發(fā)展要求或跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工。

　　案例中張勇等一批華泰集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老，在企業(yè)發(fā)展初期，以對(duì)企業(yè)的忠誠和吃苦勤勉的工作作風(fēng)，為企業(yè)的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)，但是，華泰集團(tuán)現(xiàn)在以及未來的管理，是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理，這要求管理人員具有現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù)，顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強(qiáng)行將張勇等元老們繼續(xù)留在目前的管理崗位，華泰集團(tuán)就會(huì)出現(xiàn)以下三種情況。

　　第一，由于新引進(jìn)的知識(shí)型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同，造成新老管理人員之間的矛盾更深，最終排擠走新的管理人員。

　　第二，張勇等人繼續(xù)堅(jiān)持經(jīng)驗(yàn)管理模式，進(jìn)而給企業(yè)造成更大生產(chǎn)損失。

　　第三，張勇等人的管理行為，將失去生產(chǎn)一線員工的支持，造成生產(chǎn)環(huán)境的混亂與低效，并會(huì)出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象，部分優(yōu)秀員工陸續(xù)會(huì)選擇離職。

　　相信華英先生一定不愿看到這樣的結(jié)果。雖然張勇他們?yōu)槿A泰的發(fā)展曾經(jīng)做出過貢獻(xiàn)，但這并不意味著企業(yè)要給他們一個(gè)管理職位，使他們憑借以往的貢獻(xiàn)在這些職位上享受余生。

　　人才通道管理

　　現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過立體多樣化的激勵(lì)工具，獎(jiǎng)勵(lì)不同時(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工，特別是創(chuàng)業(yè)元老們。唯有如此，企業(yè)才能形成一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，使員工隊(duì)伍產(chǎn)生合理的流動(dòng)，不斷吸收新鮮血液，使企業(yè)隊(duì)伍保持激情與競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，成就長(zhǎng)青基業(yè)。

　　華泰集團(tuán)元老問題的背后，是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中，缺乏科學(xué)的人才成長(zhǎng)與管理機(jī)制，即人才通道管理問題。

　　人才通道管理，主要是指企業(yè)人才的開發(fā)、使用、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和隱退管理機(jī)制，這對(duì)尚處于人事管理階段的中國本土企業(yè)，是一個(gè)新的管理挑戰(zhàn)。

　　要解決目前華泰集團(tuán)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的管理問題，關(guān)鍵是要處理與安置好張勇這一批創(chuàng)業(yè)元老們。因此建議華英通過建立激勵(lì)機(jī)制，獎(jiǎng)勵(lì)元老們?cè)谔囟〞r(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。具體方法如下。

　　首先，對(duì)元老們給以榮譽(yù)加物質(zhì)激勵(lì)，使他們獲得應(yīng)有的職業(yè)回報(bào)，興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀(jì)90年代就是以此方式勸退聯(lián)想的10多位創(chuàng)業(yè)元老，為楊元慶、郭為等一批年青人創(chuàng)造出新的工作環(huán)境，推動(dòng)聯(lián)想一舉成長(zhǎng)為中國區(qū)最大的IT企業(yè)集團(tuán)。

　　其次，對(duì)于部分年輕的元老，應(yīng)送他們到大學(xué)深造，使他們通過學(xué)習(xí)開闊視野、轉(zhuǎn)化觀念，掌握現(xiàn)代管理知識(shí)，提升職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

　　再次，對(duì)于部分責(zé)任心強(qiáng)或有一技之長(zhǎng)的元老，安排他們擔(dān)任一些顧問、導(dǎo)師、教練等職位，發(fā)揮他們的專業(yè)特長(zhǎng)，使他們成為技術(shù)專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數(shù)年前，將微軟公司董事長(zhǎng)一職讓位于鮑爾默先生后，自己擔(dān)任首席技術(shù)官，在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮自己的職業(yè)特長(zhǎng)。而在許多跨國公司的顧問委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、企業(yè)大學(xué)等機(jī)構(gòu)，有許多“老人”在那里發(fā)揮自己的余熱。

　　【專家評(píng)析】

　　對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最危險(xiǎn)的管理問題不是人浮于事，也不是員工的能力素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，甚至也不是制度不健全，而是違背規(guī)章制度卻可以不受處罰。

　　私誼與制度的權(quán)衡

　　文/楊 鋼

　　如果華泰集團(tuán)不公正處理嚴(yán)重違反制度的張勇、喬?hào)|等元老，那么華泰集團(tuán)很難健康的成長(zhǎng)壯大，因?yàn)檫@種現(xiàn)象會(huì)使員工認(rèn)為：所有的規(guī)章制度都是可以商量的，所有的規(guī)章制度都可以違反，因?yàn)檫`反了不會(huì)受到任何處罰。

　　考慮到張勇等元老在華泰集團(tuán)發(fā)展過程中做出許多貢獻(xiàn)，對(duì)華泰集團(tuán)忠心耿耿，同時(shí)也考慮到華英先生的個(gè)人感受，筆者認(rèn)為可以采取以下方法來解決。

　　方法一：離崗不離職，充電再競(jìng)聘

　　即解除張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老的管理崗位，由公司掏錢送至大學(xué)商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩年，期間的生活費(fèi)由華英先生個(gè)人定期支付，待到學(xué)成歸來后，再競(jìng)聘上崗。

　　這種方法不僅可以解決張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老知識(shí)、素養(yǎng)和技能低下的問題，全面提高他們的管理水平和素質(zhì)技能，還可以將重要的管理崗位騰空，留給優(yōu)秀的人才，讓華泰集團(tuán)的發(fā)展更健康。此外，還解決了張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老的后顧之憂——對(duì)創(chuàng)業(yè)元老而言最可怕的不是失去工作，而是失去工作的能力和素質(zhì)。等到他們學(xué)成已是兩年之后，那個(gè)時(shí)候的華泰集團(tuán)也會(huì)更加壯大，會(huì)有更多的崗位空缺。而完成了學(xué)業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老，不管是從知識(shí)結(jié)構(gòu)還是思想素質(zhì)上都有了很大的提高，加上對(duì)華泰集團(tuán)的深刻了解，相信他們可以與那些職業(yè)經(jīng)理人同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。即便屆時(shí)競(jìng)聘失敗，因?yàn)榻?jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，他們?cè)诼殘?chǎng)上也有了更多的選擇空間和機(jī)會(huì)，不會(huì)因此而失去就業(yè)的能力。

　　讓華英先生以個(gè)人身份支付二人的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)，也是考慮到將公和私分開——掏錢給二人支付學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)是華英先生的個(gè)人行為，不是公司行為，不代表華泰集團(tuán)的公司立場(chǎng)，這樣可以堵眾人之口，員工也不好就此抱怨了。

　　不過，考慮到李強(qiáng)副總在此前已經(jīng)多次嘗試過類似的辦法但無果，所以華英先生采取這種辦法有可能會(huì)遭遇阻礙。但是，如果是由華英先生自己向張勇、喬?hào)|告知這件事，結(jié)果可能會(huì)與李強(qiáng)副總出面不一樣。

　　方法二：買斷工齡，提供創(chuàng)業(yè)基金成為華泰集團(tuán)的合作伙伴

　　張勇、喬?hào)|兩位創(chuàng)業(yè)元老見證了華泰集團(tuán)的發(fā)展，應(yīng)該說他們并非一無是處，只是當(dāng)華泰集團(tuán)發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時(shí)候，他們已經(jīng)無法跟上華泰集團(tuán)發(fā)展的腳步，但這并不意味著他們不能夠創(chuàng)立一個(gè)小型的企業(yè)。所以，華英先生可以一次性買斷兩位元老的工齡，提供一筆創(chuàng)業(yè)基金，讓他們自行創(chuàng)業(yè)，成為華泰集團(tuán)的供應(yīng)商或者合作伙伴。

　　這么做有兩個(gè)好處：其一，掃清華泰集團(tuán)發(fā)展道路上的障礙，在發(fā)展壯大過程中將那些跟不上華泰發(fā)展步伐的元老以這種相對(duì)體面而且比較人性化的方式請(qǐng)出隊(duì)伍，為吸引優(yōu)秀人才創(chuàng)造條件；其二，通過買斷工齡，也算是對(duì)創(chuàng)業(yè)元老過往貢獻(xiàn)的一個(gè)交代，不會(huì)寒了創(chuàng)業(yè)元老和其他員工的心，在一定程度上解決了創(chuàng)業(yè)元老未來的生存問題。創(chuàng)業(yè)元老很了解華泰集團(tuán)的業(yè)務(wù)，培養(yǎng)他們成為華泰集團(tuán)的供應(yīng)商或者合作伙伴，一方面是提供了一個(gè)緩沖的機(jī)會(huì)，不讓他們?cè)谶�沒到退休的年齡就提前退休，另一方面也實(shí)現(xiàn)了溫和的處理要求，于公于私、于己于人都能交代。

　　退一萬步講，如果張勇、喬?hào)|兩位真的連做供應(yīng)商或合作伙伴都做不好，那么還有一筆買斷工齡的錢，可以保障他們的余生衣食無憂。華英先生不可能照顧創(chuàng)業(yè)元老一輩子，公司畢竟不是家，華英先生也不是兩位元老的家長(zhǎng)——家長(zhǎng)尚且管不了子女一輩子，何況是老板？

　　職場(chǎng)有職場(chǎng)的規(guī)則，公司畢竟不是家，每個(gè)職場(chǎng)人士都要考慮“時(shí)”和“位”的問題！創(chuàng)業(yè)元老切不可居功自傲，老板也不必良心不安，公事和私人感情還是要分清的好。寬容對(duì)于個(gè)人是一種美德，但在職場(chǎng)上，寬容往往是縱容的代名詞，不僅害人而且害己！

　　【專家評(píng)析】

　　如果簡(jiǎn)單拋棄“問題元老”，一則老板自己從情面上過不去，二則也可能影響隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)，容易被員工理解為卸磨殺驢，員工隊(duì)伍的忠誠度會(huì)隨之下降，使得裁人之舉得不償失。

　　七步巧解“問題元老”

　　文/雷春昭

　　在如何對(duì)待不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的老員工問題上，企業(yè)老板們常常陷入兩難。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)案例的分析，按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結(jié)出使老員工“安全著陸”的七步法，一般企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，參照七步法的內(nèi)容和步驟實(shí)踐，均可不同程度解決老員工的問題。

　　第一步：正確認(rèn)識(shí)，堅(jiān)定信心

　　解決老員工的問題，經(jīng)常是老板的心理問題，仁義的老板們經(jīng)常自己過不了心理那一關(guān)，總覺得放棄老員工有違道義。其實(shí)，組織新陳代謝，是組織發(fā)展的客觀規(guī)律，企業(yè)的生存發(fā)展，要適者生存，企業(yè)中員工的發(fā)展，也有個(gè)適者生存的問題。作為企業(yè)家千萬要理解這個(gè)基本規(guī)律，這不簡(jiǎn)單是企業(yè)管理和情感的博弈問題，而是一個(gè)如何遵循客觀規(guī)律，保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的問題。有這樣的認(rèn)識(shí)高度，多少可以讓老板們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題上意志更堅(jiān)定一些！

　　第二步：盤點(diǎn)人事，區(qū)別對(duì)待

　　老員工中也不是人人都不行，在解決老員工問題時(shí)，必須區(qū)別對(duì)待，不能搞一刀切。一般來說，可以把老員工分為三類：一是要保留的。善于學(xué)習(xí)，與企業(yè)同步成長(zhǎng)，并且在企業(yè)經(jīng)營中挑大梁的員工要保留，甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，具備一定的學(xué)習(xí)能力（可能是天天忙于日常事務(wù)沒有時(shí)間或沒有條件學(xué)習(xí)），有跟不上形勢(shì)苗頭，但尚未釀成大錯(cuò)的老員工，則應(yīng)該果斷“命令”其學(xué)習(xí)（像強(qiáng)制李云龍進(jìn)入解放軍高級(jí)指揮學(xué)院那樣），對(duì)其設(shè)置助理，分擔(dān)其繁雜的日常事務(wù)，使其能集中精力學(xué)習(xí)。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，讓他們開闊眼界，看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的，那些基本沒有學(xué)習(xí)能力，甚至對(duì)新知識(shí)具有抵觸情緒，不按規(guī)則和制度辦事，經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工，則堅(jiān)決從關(guān)鍵崗位上拿下來，不能猶豫，越早處理越好，避免給企業(yè)釀成大禍。

　　第三步：充分溝通，兵不血刃

　　對(duì)于要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由有多么充分，都要通過充分溝通使老員工認(rèn)識(shí)到新陳代謝對(duì)于企業(yè)的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友，只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之；通過溝通使老員工們換位思考，理解老板的難處；通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對(duì)于直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯得矯情和虛偽，容易形成心理對(duì)抗。對(duì)于那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼，不愿放棄他們，只是企業(yè)發(fā)展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局，最好自動(dòng)請(qǐng)辭，達(dá)到兵不血刃的目的。

　　第四步：虛以高位，以位置權(quán)

　　要使老員工從重要的經(jīng)營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎，要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導(dǎo)一種對(duì)企業(yè)忠誠的價(jià)值觀。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)元老，雖然通過溝通使他們認(rèn)識(shí)到交權(quán)的重要性，同時(shí)更要授之以高位虛位（不直接參與具體的經(jīng)營管理），對(duì)于他們的忠誠和歷史貢獻(xiàn)給予極大的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng)，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事，既達(dá)成促使元老們自愿交權(quán)的目的，又倡導(dǎo)了忠誠企業(yè)的價(jià)值觀，可謂一舉兩得。

　　第五步：經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，還人情債

　　有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過程中，企業(yè)的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工應(yīng)得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業(yè)迅速發(fā)展，以至有了企業(yè)的今天。對(duì)于這些為企業(yè)發(fā)展立過汗馬功勞的員工，老板是欠著他們巨大的人情債、經(jīng)濟(jì)債的。礙于人情，老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此，對(duì)于那些計(jì)劃請(qǐng)離的老員工們，要盡可能給予合理的（甚至是豐厚的補(bǔ)償）經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

　　第六步：后續(xù)關(guān)懷，寬慰人心

　　善后工作很重要，但許多企業(yè)老板在處理老員工的問題上，恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實(shí)，人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥，對(duì)于離開企業(yè)的老員工，老板們還應(yīng)該多關(guān)心，適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化，人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷，更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對(duì)于一些樹大根深的老員工，妥善對(duì)待他們，也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。

　　第七步：完善機(jī)制，不再兩難

　　老員工離開，不管用了什么辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問題上不再兩難，企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。企業(yè)只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存（社會(huì)就是這樣要求企業(yè)的）的用人機(jī)制，并使員工習(xí)慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業(yè)制度使然，不再拿人情說事，也許在處理老員工的問題上就會(huì)簡(jiǎn)單許多。（來源：網(wǎng)易財(cái)經(jīng)）