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杯酒釋兵權(quán):如何安置“掉隊(duì)”元老

2011-01-14 17:01:43 來源:中國鞋網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://m.wvsf.cn/

    元老,古時(shí)稱天子的老臣,現(xiàn)在也可以指企業(yè)的“開朝元老”。

  元老曾在企業(yè)成立初期,在極其惡劣的環(huán)境下,艱苦創(chuàng)業(yè),勇挑重?fù)?dān),為企業(yè)做出重大貢獻(xiàn)。

  然而,隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,外部環(huán)境以及內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化,很多元老自身的素質(zhì)已經(jīng)無法跟上企業(yè)發(fā)展的步伐,有些企業(yè)甚至因此而發(fā)生重大問題。

  如何對(duì)待這些“開朝元老”?

  是顧念舊情、暫作觀望,還是勇敢調(diào)整、讓昔日的伙伴退居二線?

  [情景案例]

  作者:安 妮 MBA、盛元博韜咨詢公司高級(jí)管理咨詢師、擅長(zhǎng)組織與人力資源管理咨詢

  學(xué)術(shù)指導(dǎo):李 剛博士 公司病毒管理之父、盛元博韜咨詢公司首席咨詢官、戰(zhàn)略與績(jī)效改善專家、DBA

  “華總,昨天的生產(chǎn)線停車事故原因已經(jīng)查明,主要是由于機(jī)電車間沒有及時(shí)對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行維修,生產(chǎn)線疲勞運(yùn)行造成設(shè)備損壞!比A泰集團(tuán)總裁辦主任馬軍向總裁華英先生報(bào)告道。

  “負(fù)責(zé)生產(chǎn)的李副總有什么意見?”華英問。

  “李強(qiáng)副總認(rèn)為,生產(chǎn)調(diào)度主任張勇應(yīng)對(duì)這次事故負(fù)主要責(zé)任,他擅自修改了生產(chǎn)線定期維修計(jì)劃,沒有按時(shí)計(jì)劃組織生產(chǎn)線檢修!瘪R軍答道。

  華英站起來說:“張勇?他可是生產(chǎn)系統(tǒng)的老人,怎么會(huì)出現(xiàn)這類問題?”

  “是的,如果這幾位老的管理人員再不調(diào)整的話,李副總以后的工作很難開展。”馬軍幫助分析道。

  “事情估計(jì)不會(huì)嚴(yán)重到這種地步,請(qǐng)你通知李副總下午兩點(diǎn)鐘來一下,我向他了解一下具體情況。”華英安排道。

  生產(chǎn)困境

  剛剛結(jié)束生產(chǎn)業(yè)務(wù)例會(huì)的李強(qiáng),接到馬軍的電話通知,結(jié)束通話后,他打開辦公電腦,開始匯集近期生產(chǎn)系統(tǒng)在組織管理方面出現(xiàn)的一系列問題。

  作為主管華泰集團(tuán)生產(chǎn)管理的副總裁,李強(qiáng)是剛剛空降到華泰4個(gè)多月的高級(jí)經(jīng)理人,來華泰前他是一家大型國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理,受朋友之邀加盟在本地區(qū)較有影響的民營企業(yè)華泰集團(tuán)。

  接手華泰的生產(chǎn)管理工作后,經(jīng)過對(duì)華泰各生產(chǎn)分廠或車間的調(diào)查了解,發(fā)現(xiàn)華泰的生產(chǎn)管理極其薄弱,生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備運(yùn)行管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)幾近空白;生產(chǎn)一線的員工既缺乏標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn),又不能按設(shè)備運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)定期開展生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)與維護(hù),造成生產(chǎn)線時(shí)常因?yàn)槟骋慌_(tái)設(shè)備故障而停車,給企業(yè)造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

  以上問題暴露出華泰集團(tuán)各級(jí)生產(chǎn)管理人員專業(yè)素質(zhì)的不足,大部分管理人員是從生產(chǎn)車間的員工中選拔產(chǎn)生的,他們大多數(shù)人文化水平低、年齡偏大、缺乏現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識(shí),僅憑借經(jīng)驗(yàn)維護(hù)生產(chǎn)線的剛性運(yùn)轉(zhuǎn)。管理人員更多時(shí)間是在充當(dāng)救火隊(duì)員的角色,頭痛醫(yī)頭,腳痛醫(yī)腳。

  “這支隊(duì)伍需要改造,不然的話,很難擺脫目前的生產(chǎn)困境!崩顝(qiáng)整理出一份下午談話的綱要,他希望下午與總裁華英進(jìn)行一次深度溝通。

  事件分析

  14:00,李強(qiáng)在總裁秘書飛雪的陪同下,來到華英的總裁辦公室。

  兩人寒暄過后,李強(qiáng)說:“華總,關(guān)于這次生產(chǎn)事故我也有責(zé)任,我請(qǐng)求集團(tuán)給我處分!

  “李總請(qǐng)不要誤會(huì),關(guān)于事故處理,屬于你的職權(quán)范圍,我一定不會(huì)插手的。這次請(qǐng)你來,不是為了追究責(zé)任,而是希望與你溝通生產(chǎn)系統(tǒng)存在的問題,幫助你改善生產(chǎn)管理工作!比A英坦言道。

  “華總,近期我組織有關(guān)人員對(duì)公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)雖然我們企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)行已經(jīng)有3個(gè)年度,但是生產(chǎn)管理還處于原始的經(jīng)驗(yàn)管理階段,這與你對(duì)集團(tuán)公司設(shè)定的總體管理目標(biāo)存在較大差距!崩顝(qiáng)簡(jiǎn)要介紹近期的工作后,繼續(xù)闡述自己的意見,“這次生產(chǎn)事故以及造成的經(jīng)濟(jì)損失本來是可以避免的。根據(jù)生產(chǎn)調(diào)度計(jì)劃,上周機(jī)電車間應(yīng)該對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行停車檢修,而生產(chǎn)調(diào)度處主任張勇則根據(jù)個(gè)人工作經(jīng)驗(yàn),擅自更改檢修計(jì)劃,以節(jié)約維修成本為名,將這次檢修任務(wù)與下次檢修工作合并。他的老部下、機(jī)電車間主任游剛由于工作原則性不強(qiáng)、缺乏工作魄力,對(duì)張勇的指示言聽計(jì)從,放棄了這次例行檢修計(jì)劃,最終造成生產(chǎn)設(shè)備疲勞運(yùn)行,導(dǎo)致事故的發(fā)生。”

  “以前發(fā)生過此類事件嗎?”華英問道。

  “根據(jù)一線生產(chǎn)技術(shù)人員反映,過去3年經(jīng)常發(fā)生類似事件,只是沒有這一次嚴(yán)重!崩顝(qiáng)道。

  “既然經(jīng)常發(fā)生,張勇他們?cè)趺礇]有向我報(bào)告過?”華英疑惑道。

  李強(qiáng)解釋說:“問題就出在這里,張勇他們至今沒有意識(shí)到這類事件與設(shè)備疲勞運(yùn)行有關(guān),或者說是他們過去將此類設(shè)備事故,均作為正常設(shè)備故障處理,而沒有認(rèn)識(shí)到或根本不知道這是由于設(shè)備缺乏定期檢修維護(hù)造成的設(shè)備事故!

  “他們已經(jīng)管理這套生產(chǎn)線3年了,難道認(rèn)識(shí)不到這一問題的嚴(yán)重性嗎?”華英問道。

  “這不是他們是否認(rèn)識(shí)的問題,而是他們?nèi)狈ιa(chǎn)線管理的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。在企業(yè)建設(shè)初期,企業(yè)需要的是張勇他們吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神、敢想敢干的工作作風(fēng),這對(duì)于生產(chǎn)線的試車運(yùn)行具有不可估量的價(jià)值。特別是前兩年,生產(chǎn)設(shè)備都是新的,不會(huì)出現(xiàn)大的設(shè)備事故。張勇他們的粗放式經(jīng)驗(yàn)管理,才能夠保障企業(yè)最基本的生產(chǎn)要求!崩顝(qiáng)為華英分析著。

  “但是,為保障生產(chǎn)線的長(zhǎng)期生產(chǎn)運(yùn)行需要,管理人員需要根據(jù)每一臺(tái)設(shè)備的運(yùn)行磨損情況,制定定期的設(shè)備維修計(jì)劃,對(duì)逐漸老化的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行定期維護(hù)和檢修,使各生產(chǎn)設(shè)備處于良好運(yùn)行狀態(tài)。這就需要專業(yè)化管理素質(zhì),這是張勇他們所不具備的。”

  李強(qiáng)最終向華英介紹自己的意見:“我承認(rèn),他們確實(shí)在過去為企業(yè)做過貢獻(xiàn),他們對(duì)企業(yè)的忠誠也不容懷疑,但是隨著企業(yè)的發(fā)展,他們的知識(shí)和能力已不能滿足企業(yè)現(xiàn)在以及未來的管理需要,不適合再繼續(xù)擔(dān)任目前的管理職務(wù)!

  李強(qiáng)講到這里,發(fā)現(xiàn)華英想打斷自己的講話,就向華英做了一個(gè)暫停的手勢(shì)后繼續(xù)道:“我知道,對(duì)于你來講,將這些創(chuàng)業(yè)元老調(diào)離管理崗位,是一項(xiàng)極其艱難的決策,但是他們現(xiàn)在已經(jīng)與部分知識(shí)型管理人員在工作中時(shí)常產(chǎn)生沖突,嚴(yán)重影響到企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營。”

  “李總,如果對(duì)張勇他們予以嚴(yán)肅批評(píng),能否再給他們一次機(jī)會(huì),通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)和專業(yè)指導(dǎo)等方式,幫助他們完成專業(yè)化提升?”華英提出一個(gè)李強(qiáng)曾經(jīng)預(yù)想到的問題。

  李強(qiáng)略加思考:“這個(gè)問題我也多次考慮過,但最后我否決了這一想法。第一,他們有著較強(qiáng)的抵觸情緒,不會(huì)接受培訓(xùn);第二,他們難以完成這樣的培訓(xùn)任務(wù),因?yàn)樗麄儙缀跻褑适Я藢W(xué)習(xí)的能力,我們?cè)?jīng)組織過此類培訓(xùn),他們的培訓(xùn)效果非常不盡如人意。”

  “好吧,李總,我感謝你提出的這些管理意見。請(qǐng)你和馬軍主任今天下午5點(diǎn),組織召開一個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)班組長(zhǎng)與骨干員工座談會(huì),到時(shí)我也參加,傾聽基層員工對(duì)這次事故及這幾位管理人員的意見,然后我們明天再討論如何調(diào)整的問題! 華英道。

  員工問難

  17:00,在集團(tuán)辦公大樓的5樓大會(huì)議室,已經(jīng)坐滿了來自生產(chǎn)一線的員工,他們中有的是生產(chǎn)車間的骨干員工,有的是企業(yè)成立時(shí)招聘的第一批老員工,有的是班組長(zhǎng)和工段長(zhǎng),也有生產(chǎn)調(diào)度室管理人員。由于昨天的事故會(huì)影響到這個(gè)月的績(jī)效考核,大家的情緒比較激動(dòng)。

  會(huì)議開始后,華英先誠懇地表明自己的態(tài)度:“各位同事,下午好,對(duì)于這次生產(chǎn)事故,我深感痛心。為了在以后的工作中不再發(fā)生類似事件,希望大家對(duì)我們的生產(chǎn)管理工作提出意見或批評(píng),幫助企業(yè)改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)營管理。我們將虛心接受,認(rèn)真改進(jìn)公司管理工作,決不辜負(fù)你們的信任!

  “華總你好!”機(jī)電車間一位老技師站起發(fā)言,“我們大家非常感謝你創(chuàng)辦這個(gè)企業(yè),使我們有了工作機(jī)會(huì)。但是,對(duì)于目前企業(yè)存在的各種管理弊端,我們深感憂慮。就拿這次生產(chǎn)事故來講,本來是完全可以避免的,就是由于調(diào)度部門的個(gè)別干部無視設(shè)備狀況,不聽機(jī)電車間的勸告,一味趕產(chǎn)量要進(jìn)度造成的,這種現(xiàn)象已經(jīng)不是第一次了。請(qǐng)問,像這樣不懂技術(shù)的管理人員,為什么還能獲得公司重用?”

  老技師的發(fā)言,在會(huì)場(chǎng)內(nèi)引起一陣議論,使原本心情復(fù)雜的員工們,情緒更加高漲。有幾位年輕的基層管理人員開始躍躍欲試。

  “我來講幾句!币晃粊碜缘诙a(chǎn)車間的青工站起接過話筒,“我們第二車間從試車生產(chǎn)到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了,由于產(chǎn)品銷售不暢,兩年來生產(chǎn)線一直開開停停,造成生產(chǎn)不連續(xù)、產(chǎn)品不穩(wěn)定,職工收入偏低。公司為什么不選派有能力的經(jīng)理改變這種局面,任其連續(xù)兩年出現(xiàn)經(jīng)營虧損?”

  華英極其重視這些發(fā)言,他讓馬軍一一做好記錄。

  “華總你好,我們這些新員工有一個(gè)疑問,公司為什么聘用年紀(jì)大、文化低、既不懂技術(shù)也不懂管理的張勇?lián)紊a(chǎn)調(diào)度主任這一重要管理職務(wù),難道像部分老員工所講的因?yàn)樗悄愕挠H戚嗎?”一位新入職的大學(xué)畢業(yè)實(shí)習(xí)生發(fā)言道。

  “你提的這個(gè)問題比較有代表性,特別是在新員工中。說到張勇,你們這些新來員工可能并不完全了解他。你們知道當(dāng)初他們是在怎樣艱苦的環(huán)境下工作的嗎?你知道張勇曾經(jīng)為企業(yè)做出何等貢獻(xiàn)嗎?張勇的職務(wù),是他用自己對(duì)企業(yè)的忠誠、勤奮勞動(dòng)的汗水和工作成果換來的,這與他的出身沒有關(guān)系,希望你們能夠更加深入客觀地了解他。”華英解釋道。

  “華總你好,我們知道,張勇主任曾經(jīng)為第一車間建設(shè)做出重要貢獻(xiàn),但是以他的能力,確實(shí)無法領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)調(diào)度室的重要工作。對(duì)于這些曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)建做出過貢獻(xiàn)、又不適合目前管理需要的管理人員,公司計(jì)劃如何安排他們?”一位老資格的車間主任問道。

  “請(qǐng)問華總,根據(jù)公司總裁辦的調(diào)查,營銷部門有多名銷售人員出現(xiàn)挪用公款的問題。喬?hào)|作為營銷副總經(jīng)理,他負(fù)有不可推卸的責(zé)任。公司準(zhǔn)備如何處理這些員工和管理者?你是否會(huì)由于喬?hào)|以往的工作成績(jī)而予以袒護(hù)?”一位年輕的生產(chǎn)組長(zhǎng)提到最近在公司影響極壞的惡性事件。

  ……

  員工們的發(fā)言越來越多,提出的問題越來越尖銳,其中有許多問題是華英以前沒有聽到的,他的內(nèi)心非常痛苦,為這些公司元老們,同時(shí)也為企業(yè)。

  如果你是華英先生,你將做出怎樣的管理決策?

  【專家評(píng)析】

  華泰集團(tuán)元老問題的背后,是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中,缺乏科學(xué)的人才成長(zhǎng)與管理機(jī)制,即人才通道管理問題。

  基業(yè)長(zhǎng)青兵流水

  文/李 剛

  古人云:鐵打的營盤流水的兵。

  作為華泰集團(tuán)的總裁,華英先生應(yīng)深刻領(lǐng)會(huì)這句古語的深刻含義,因?yàn)槟壳八媾R的管理困惑,就是企業(yè)中的水——管理人員的更新。

  企業(yè)內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)

  企業(yè)是以人為中心構(gòu)成的具有生命屬性的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體,人是企業(yè)最核心的戰(zhàn)略性要素,這使企業(yè)建立起以人為核心的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境系統(tǒng)。這一生態(tài)系統(tǒng)具有自我調(diào)節(jié)自我更新的功能,企業(yè)在不同歷史時(shí)期,需要有不同職業(yè)特長(zhǎng)的員工,以滿足企業(yè)發(fā)展對(duì)不同員工技能的需求。在每一個(gè)特定時(shí)期,企業(yè)需引進(jìn)一些符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略需要的員工,同時(shí)應(yīng)淘汰一些不符合企業(yè)發(fā)展要求或跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工。

  案例中張勇等一批華泰集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)元老,在企業(yè)發(fā)展初期,以對(duì)企業(yè)的忠誠和吃苦勤勉的工作作風(fēng),為企業(yè)的發(fā)展做出重大貢獻(xiàn),但是,華泰集團(tuán)現(xiàn)在以及未來的管理,是科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化管理,這要求管理人員具有現(xiàn)代管理知識(shí)和技術(shù),顯然張勇他們是不具備這些條件的。如果華英強(qiáng)行將張勇等元老們繼續(xù)留在目前的管理崗位,華泰集團(tuán)就會(huì)出現(xiàn)以下三種情況。

  第一,由于新引進(jìn)的知識(shí)型管理人員與張勇等人的思維和管理方式不同,造成新老管理人員之間的矛盾更深,最終排擠走新的管理人員。

  第二,張勇等人繼續(xù)堅(jiān)持經(jīng)驗(yàn)管理模式,進(jìn)而給企業(yè)造成更大生產(chǎn)損失。

  第三,張勇等人的管理行為,將失去生產(chǎn)一線員工的支持,造成生產(chǎn)環(huán)境的混亂與低效,并會(huì)出現(xiàn)劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象,部分優(yōu)秀員工陸續(xù)會(huì)選擇離職。

  相信華英先生一定不愿看到這樣的結(jié)果。雖然張勇他們?yōu)槿A泰的發(fā)展曾經(jīng)做出過貢獻(xiàn),但這并不意味著企業(yè)要給他們一個(gè)管理職位,使他們憑借以往的貢獻(xiàn)在這些職位上享受余生。

  人才通道管理

  現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立有效的激勵(lì)機(jī)制,通過立體多樣化的激勵(lì)工具,獎(jiǎng)勵(lì)不同時(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工,特別是創(chuàng)業(yè)元老們。唯有如此,企業(yè)才能形成一個(gè)持續(xù)進(jìn)化的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng),使員工隊(duì)伍產(chǎn)生合理的流動(dòng),不斷吸收新鮮血液,使企業(yè)隊(duì)伍保持激情與競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展,成就長(zhǎng)青基業(yè)。

  華泰集團(tuán)元老問題的背后,是中國本土企業(yè)在發(fā)展過程中,缺乏科學(xué)的人才成長(zhǎng)與管理機(jī)制,即人才通道管理問題。

  人才通道管理,主要是指企業(yè)人才的開發(fā)、使用、評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升和隱退管理機(jī)制,這對(duì)尚處于人事管理階段的中國本土企業(yè),是一個(gè)新的管理挑戰(zhàn)。

  要解決目前華泰集團(tuán)生產(chǎn)系統(tǒng)存在的管理問題,關(guān)鍵是要處理與安置好張勇這一批創(chuàng)業(yè)元老們。因此建議華英通過建立激勵(lì)機(jī)制,獎(jiǎng)勵(lì)元老們?cè)谔囟〞r(shí)期為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。具體方法如下。

  首先,對(duì)元老們給以榮譽(yù)加物質(zhì)激勵(lì),使他們獲得應(yīng)有的職業(yè)回報(bào),興高采烈地離開管理崗位。例如柳傳志先生在20世紀(jì)90年代就是以此方式勸退聯(lián)想的10多位創(chuàng)業(yè)元老,為楊元慶、郭為等一批年青人創(chuàng)造出新的工作環(huán)境,推動(dòng)聯(lián)想一舉成長(zhǎng)為中國區(qū)最大的IT企業(yè)集團(tuán)。

  其次,對(duì)于部分年輕的元老,應(yīng)送他們到大學(xué)深造,使他們通過學(xué)習(xí)開闊視野、轉(zhuǎn)化觀念,掌握現(xiàn)代管理知識(shí),提升職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

  再次,對(duì)于部分責(zé)任心強(qiáng)或有一技之長(zhǎng)的元老,安排他們擔(dān)任一些顧問、導(dǎo)師、教練等職位,發(fā)揮他們的專業(yè)特長(zhǎng),使他們成為技術(shù)專家而不是管理專家。例如比爾·蓋茨在數(shù)年前,將微軟公司董事長(zhǎng)一職讓位于鮑爾默先生后,自己擔(dān)任首席技術(shù)官,在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)揮自己的職業(yè)特長(zhǎng)。而在許多跨國公司的顧問委員會(huì)、技術(shù)委員會(huì)、企業(yè)大學(xué)等機(jī)構(gòu),有許多“老人”在那里發(fā)揮自己的余熱。

  【專家評(píng)析】

  對(duì)一個(gè)企業(yè)而言,最危險(xiǎn)的管理問題不是人浮于事,也不是員工的能力素質(zhì)無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要,甚至也不是制度不健全,而是違背規(guī)章制度卻可以不受處罰。

  私誼與制度的權(quán)衡

  文/楊 鋼

  如果華泰集團(tuán)不公正處理嚴(yán)重違反制度的張勇、喬?hào)|等元老,那么華泰集團(tuán)很難健康的成長(zhǎng)壯大,因?yàn)檫@種現(xiàn)象會(huì)使員工認(rèn)為:所有的規(guī)章制度都是可以商量的,所有的規(guī)章制度都可以違反,因?yàn)檫`反了不會(huì)受到任何處罰。

  考慮到張勇等元老在華泰集團(tuán)發(fā)展過程中做出許多貢獻(xiàn),對(duì)華泰集團(tuán)忠心耿耿,同時(shí)也考慮到華英先生的個(gè)人感受,筆者認(rèn)為可以采取以下方法來解決。

  方法一:離崗不離職,充電再競(jìng)聘

  即解除張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老的管理崗位,由公司掏錢送至大學(xué)商學(xué)院脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩年,期間的生活費(fèi)由華英先生個(gè)人定期支付,待到學(xué)成歸來后,再競(jìng)聘上崗。

  這種方法不僅可以解決張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老知識(shí)、素養(yǎng)和技能低下的問題,全面提高他們的管理水平和素質(zhì)技能,還可以將重要的管理崗位騰空,留給優(yōu)秀的人才,讓華泰集團(tuán)的發(fā)展更健康。此外,還解決了張勇、喬?hào)|等創(chuàng)業(yè)元老的后顧之憂——對(duì)創(chuàng)業(yè)元老而言最可怕的不是失去工作,而是失去工作的能力和素質(zhì)。等到他們學(xué)成已是兩年之后,那個(gè)時(shí)候的華泰集團(tuán)也會(huì)更加壯大,會(huì)有更多的崗位空缺。而完成了學(xué)業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老,不管是從知識(shí)結(jié)構(gòu)還是思想素質(zhì)上都有了很大的提高,加上對(duì)華泰集團(tuán)的深刻了解,相信他們可以與那些職業(yè)經(jīng)理人同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)。即便屆時(shí)競(jìng)聘失敗,因?yàn)榻?jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)培訓(xùn),他們?cè)诼殘?chǎng)上也有了更多的選擇空間和機(jī)會(huì),不會(huì)因此而失去就業(yè)的能力。

  讓華英先生以個(gè)人身份支付二人的學(xué)費(fèi)和生活費(fèi),也是考慮到將公和私分開——掏錢給二人支付學(xué)費(fèi)和生活費(fèi)是華英先生的個(gè)人行為,不是公司行為,不代表華泰集團(tuán)的公司立場(chǎng),這樣可以堵眾人之口,員工也不好就此抱怨了。

  不過,考慮到李強(qiáng)副總在此前已經(jīng)多次嘗試過類似的辦法但無果,所以華英先生采取這種辦法有可能會(huì)遭遇阻礙。但是,如果是由華英先生自己向張勇、喬?hào)|告知這件事,結(jié)果可能會(huì)與李強(qiáng)副總出面不一樣。

  方法二:買斷工齡,提供創(chuàng)業(yè)基金成為華泰集團(tuán)的合作伙伴

  張勇、喬?hào)|兩位創(chuàng)業(yè)元老見證了華泰集團(tuán)的發(fā)展,應(yīng)該說他們并非一無是處,只是當(dāng)華泰集團(tuán)發(fā)展壯大到一定規(guī)模的時(shí)候,他們已經(jīng)無法跟上華泰集團(tuán)發(fā)展的腳步,但這并不意味著他們不能夠創(chuàng)立一個(gè)小型的企業(yè)。所以,華英先生可以一次性買斷兩位元老的工齡,提供一筆創(chuàng)業(yè)基金,讓他們自行創(chuàng)業(yè),成為華泰集團(tuán)的供應(yīng)商或者合作伙伴。

  這么做有兩個(gè)好處:其一,掃清華泰集團(tuán)發(fā)展道路上的障礙,在發(fā)展壯大過程中將那些跟不上華泰發(fā)展步伐的元老以這種相對(duì)體面而且比較人性化的方式請(qǐng)出隊(duì)伍,為吸引優(yōu)秀人才創(chuàng)造條件;其二,通過買斷工齡,也算是對(duì)創(chuàng)業(yè)元老過往貢獻(xiàn)的一個(gè)交代,不會(huì)寒了創(chuàng)業(yè)元老和其他員工的心,在一定程度上解決了創(chuàng)業(yè)元老未來的生存問題。創(chuàng)業(yè)元老很了解華泰集團(tuán)的業(yè)務(wù),培養(yǎng)他們成為華泰集團(tuán)的供應(yīng)商或者合作伙伴,一方面是提供了一個(gè)緩沖的機(jī)會(huì),不讓他們?cè)谶沒到退休的年齡就提前退休,另一方面也實(shí)現(xiàn)了溫和的處理要求,于公于私、于己于人都能交代。

  退一萬步講,如果張勇、喬?hào)|兩位真的連做供應(yīng)商或合作伙伴都做不好,那么還有一筆買斷工齡的錢,可以保障他們的余生衣食無憂。華英先生不可能照顧創(chuàng)業(yè)元老一輩子,公司畢竟不是家,華英先生也不是兩位元老的家長(zhǎng)——家長(zhǎng)尚且管不了子女一輩子,何況是老板?

  職場(chǎng)有職場(chǎng)的規(guī)則,公司畢竟不是家,每個(gè)職場(chǎng)人士都要考慮“時(shí)”和“位”的問題!創(chuàng)業(yè)元老切不可居功自傲,老板也不必良心不安,公事和私人感情還是要分清的好。寬容對(duì)于個(gè)人是一種美德,但在職場(chǎng)上,寬容往往是縱容的代名詞,不僅害人而且害己!

  【專家評(píng)析】

  如果簡(jiǎn)單拋棄“問題元老”,一則老板自己從情面上過不去,二則也可能影響隊(duì)伍的團(tuán)結(jié),容易被員工理解為卸磨殺驢,員工隊(duì)伍的忠誠度會(huì)隨之下降,使得裁人之舉得不償失。

  七步巧解“問題元老”

  文/雷春昭

  在如何對(duì)待不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的老員工問題上,企業(yè)老板們常常陷入兩難。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)和對(duì)案例的分析,按照中國人的思維邏輯和處事原則,總結(jié)出使老員工“安全著陸”的七步法,一般企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn),參照七步法的內(nèi)容和步驟實(shí)踐,均可不同程度解決老員工的問題。

  第一步:正確認(rèn)識(shí),堅(jiān)定信心

  解決老員工的問題,經(jīng)常是老板的心理問題,仁義的老板們經(jīng)常自己過不了心理那一關(guān),總覺得放棄老員工有違道義。其實(shí),組織新陳代謝,是組織發(fā)展的客觀規(guī)律,企業(yè)的生存發(fā)展,要適者生存,企業(yè)中員工的發(fā)展,也有個(gè)適者生存的問題。作為企業(yè)家千萬要理解這個(gè)基本規(guī)律,這不簡(jiǎn)單是企業(yè)管理和情感的博弈問題,而是一個(gè)如何遵循客觀規(guī)律,保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的問題。有這樣的認(rèn)識(shí)高度,多少可以讓老板們減少一些心理愧疚,在處理老員工問題上意志更堅(jiān)定一些!

  第二步:盤點(diǎn)人事,區(qū)別對(duì)待

  老員工中也不是人人都不行,在解決老員工問題時(shí),必須區(qū)別對(duì)待,不能搞一刀切。一般來說,可以把老員工分為三類:一是要保留的。善于學(xué)習(xí),與企業(yè)同步成長(zhǎng),并且在企業(yè)經(jīng)營中挑大梁的員工要保留,甚至進(jìn)一步提拔重用。二是需要幫助提升的。對(duì)于知識(shí)結(jié)構(gòu)老化,具備一定的學(xué)習(xí)能力(可能是天天忙于日常事務(wù)沒有時(shí)間或沒有條件學(xué)習(xí)),有跟不上形勢(shì)苗頭,但尚未釀成大錯(cuò)的老員工,則應(yīng)該果斷“命令”其學(xué)習(xí)(像強(qiáng)制李云龍進(jìn)入解放軍高級(jí)指揮學(xué)院那樣),對(duì)其設(shè)置助理,分擔(dān)其繁雜的日常事務(wù),使其能集中精力學(xué)習(xí)。方式上最好是送外脫產(chǎn)學(xué)習(xí),讓他們開闊眼界,看看那些先進(jìn)企業(yè)是如何做的。三是要清退的,那些基本沒有學(xué)習(xí)能力,甚至對(duì)新知識(shí)具有抵觸情緒,不按規(guī)則和制度辦事,經(jīng)常給企業(yè)造成損失的老員工,則堅(jiān)決從關(guān)鍵崗位上拿下來,不能猶豫,越早處理越好,避免給企業(yè)釀成大禍。

  第三步:充分溝通,兵不血刃

  對(duì)于要拿掉的老員工,溝通是必不可少的,不管理由有多么充分,都要通過充分溝通使老員工認(rèn)識(shí)到新陳代謝對(duì)于企業(yè)的重要性,通過充分溝通使老員工感受到老板的心里裝著老兄弟、老朋友,只是企業(yè)發(fā)展不得已而為之;通過溝通使老員工們換位思考,理解老板的難處;通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留后遺癥。當(dāng)然,溝通的技巧很重要,要因人而異,對(duì)于直率的人不妨開門見山,繞彎子反顯得矯情和虛偽,容易形成心理對(duì)抗。對(duì)于那些戀舊的老員工,不妨從懷念往昔歲月開始,讓他們感覺老板沒有忘記他們的功勛和友誼,不愿放棄他們,只是企業(yè)發(fā)展到今天,過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展,企業(yè)需要精細(xì)化的科學(xué)管理。要使這些老員工能理解大局,最好自動(dòng)請(qǐng)辭,達(dá)到兵不血刃的目的。

  第四步:虛以高位,以位置權(quán)

  要使老員工從重要的經(jīng)營管理崗位上退下來,尤其是那些一起創(chuàng)業(yè)的老兄弟必須慎之又慎,要善待他們。實(shí)際上善待他們也是在倡導(dǎo)一種對(duì)企業(yè)忠誠的價(jià)值觀。對(duì)于這些創(chuàng)業(yè)元老,雖然通過溝通使他們認(rèn)識(shí)到交權(quán)的重要性,同時(shí)更要授之以高位虛位(不直接參與具體的經(jīng)營管理),對(duì)于他們的忠誠和歷史貢獻(xiàn)給予極大的認(rèn)可和嘉獎(jiǎng),使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞”事變成好事,既達(dá)成促使元老們自愿交權(quán)的目的,又倡導(dǎo)了忠誠企業(yè)的價(jià)值觀,可謂一舉兩得。

  第五步:經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,還人情債

  有些老員工難處理是由于老板欠了人家的人情債。比如企業(yè)在發(fā)展壯大過程中,企業(yè)的積累遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過員工應(yīng)得的分配,老員工勒緊褲帶過日子促使企業(yè)迅速發(fā)展,以至有了企業(yè)的今天。對(duì)于這些為企業(yè)發(fā)展立過汗馬功勞的員工,老板是欠著他們巨大的人情債、經(jīng)濟(jì)債的。礙于人情,老板們就難以狠下心來拋棄這些老員工。因此,對(duì)于那些計(jì)劃請(qǐng)離的老員工們,要盡可能給予合理的(甚至是豐厚的補(bǔ)償)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。這樣于情于理都能使那些重感情講義氣的老板們良心稍安。

  第六步:后續(xù)關(guān)懷,寬慰人心

  善后工作很重要,但許多企業(yè)老板在處理老員工的問題上,恰恰缺少這一關(guān)鍵步驟,以為人走了,問題就解決了。其實(shí),人的問題并不是那么容易解決的。為了不留后遺癥,對(duì)于離開企業(yè)的老員工,老板們還應(yīng)該多關(guān)心,適時(shí)給予必要的幫助。一是避免在企業(yè)中產(chǎn)生一種人走茶涼的冰冷文化,人走后還能一如既往獲得老板或企業(yè)的關(guān)懷,更能彰顯企業(yè)和老板的真誠和仁義。二是對(duì)于一些樹大根深的老員工,妥善對(duì)待他們,也是避免他們離開企業(yè)后利用留在企業(yè)中的影響力給企業(yè)制造麻煩。

  第七步:完善機(jī)制,不再兩難

  老員工離開,不管用了什么辦法,總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天,為了使企業(yè)今后在如何處理老員工的問題上不再兩難,企業(yè)還必須建立科學(xué)的用人機(jī)制。企業(yè)只有通過建立唯能是用、能上能下、適者生存(社會(huì)就是這樣要求企業(yè)的)的用人機(jī)制,并使員工習(xí)慣這種文化和制度,誰來誰走,都是企業(yè)制度使然,不再拿人情說事,也許在處理老員工的問題上就會(huì)簡(jiǎn)單許多。(來源:網(wǎng)易財(cái)經(jīng))

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