管理頹勢(shì)下，鞋業(yè)應(yīng)堅(jiān)持有質(zhì)量的增長(zhǎng)

    【中國(guó)鞋網(wǎng)】張瑞敏6月12日在沃頓全球校友論壇上進(jìn)行了自我解剖和自我反省的主題演講，他所提出的三個(gè)問(wèn)題同樣引起我深刻的反思：如何做適合中國(guó)國(guó)情的管理？信息化時(shí)代如何管理創(chuàng)新？如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新？三個(gè)問(wèn)題我并作兩個(gè)：一個(gè)是管理，一個(gè)是創(chuàng)新。在我看來(lái)，金融危機(jī)來(lái)襲后，那些眼中只追求利潤(rùn)、一味進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)，往往是最脆弱的、倒閉最快的

    美國(guó)管理學(xué)大師明茨伯格在預(yù)見(jiàn)并分析美國(guó)金融危機(jī)時(shí)一針見(jiàn)血地指出，以美國(guó)為代表的企業(yè)管理教育已病入膏肓，甚至普遍陷入一種毀滅式的病態(tài)管理模式：企業(yè)的命運(yùn)完全掌握在一個(gè)高高在上的、與基層與市場(chǎng)失去聯(lián)系的英雄式領(lǐng)導(dǎo)；CEO們?yōu)榱四玫骄揞~獎(jiǎng)金不惜一切代價(jià)追逐短期業(yè)績(jī)指標(biāo)，企業(yè)因此踏上了短視的擴(kuò)張之路，變得唯利是圖和視野狹隘。實(shí)際上，這種苗頭并非是因?yàn)榻鹑谖�機(jī)才暴露出來(lái)，原本就一直存在著。我們很多人在學(xué)習(xí)美國(guó)大企業(yè)管理的時(shí)候，缺少的正是脫離中國(guó)文化背景、企業(yè)自身成長(zhǎng)土壤等認(rèn)知而終至“四不象”。

    張瑞敏用“要永遠(yuǎn)‘自以為非’”來(lái)自我反省，我覺(jué)得是發(fā)自?xún)?nèi)心的覺(jué)醒與抗?fàn)�。一是，改革開(kāi)放30年來(lái)，不少人正是因?yàn)樘�成功了或者成功�?lái)得太容易了，才導(dǎo)致戰(zhàn)略判斷偏執(zhí)、盲目復(fù)制擴(kuò)張，自以為是，無(wú)比傲慢，只想往前沖，經(jīng)年累月，變化的環(huán)境和市場(chǎng)的洶涌最終吞沒(méi)了成功；二是，在過(guò)度追求企業(yè)利潤(rùn)的同時(shí)，沒(méi)有很好地為自己留好后路，沒(méi)有從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度上來(lái)看待產(chǎn)業(yè)鏈的和諧，或許是過(guò)去試錯(cuò)的成本太低，但在今天看來(lái)，埋單的最后還是自己。也就是說(shuō)，誰(shuí)放棄了對(duì)從產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)的維護(hù)和敬畏，放棄了產(chǎn)業(yè)內(nèi)每個(gè)個(gè)體的共同發(fā)展和進(jìn)步，誰(shuí)終將把自己送進(jìn)墳?zāi)�。其三，那些自以為非的人及早地意識(shí)到，任何有機(jī)體都不能在沒(méi)有養(yǎng)分的環(huán)境或不毛之地生長(zhǎng)，把利潤(rùn)、自我膨脹建立在沙漠上是不堪一擊的，甚至連海市蜃樓都不是，因此抗風(fēng)險(xiǎn)的能力微乎其微。

    要做適合中國(guó)國(guó)情的管理，并在信息時(shí)代持續(xù)創(chuàng)新，首先是思維的創(chuàng)新，拿亨達(dá)自己來(lái)說(shuō)，資金密集、設(shè)備密集、人員密集是中國(guó)鞋業(yè)的共同短板，任憑你怎么補(bǔ)都無(wú)法戰(zhàn)勝耐克。為什么？——我們的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)早被市場(chǎng)挾持了。而金融危機(jī)加劇了中國(guó)鞋業(yè)的變革，過(guò)去鞋企依靠人口紅利資源、自然資源和環(huán)境資源，單純追求利潤(rùn)回報(bào)，忽略系統(tǒng)能力構(gòu)建的粗放式發(fā)展已經(jīng)落伍，新的國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)迫使企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，構(gòu)建全新的價(jià)值型企業(yè)成長(zhǎng)模式。如果思維上不進(jìn)行這樣的轉(zhuǎn)變，我們只能是單純的加工車(chē)間。這也驗(yàn)證了規(guī)模和成功是企業(yè)成長(zhǎng)最大的敵人、實(shí)體規(guī)模越大風(fēng)險(xiǎn)越大的道理。

    中鋁投資力拓的并購(gòu)為何失手？緣何力拓間諜門(mén)引發(fā)如此震驚？顯然，中國(guó)鋼鐵業(yè)目前的競(jìng)爭(zhēng)暴露出行業(yè)潛規(guī)則中我們非常弱勢(shì)的缺陷——你死我活、互相拆臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，而不是謀求共同進(jìn)步、抱團(tuán)發(fā)展、行業(yè)健康。更為重要的是，中鋁之所以在澳洲成為“眾矢之的”，最后鎩羽而歸，主要緣于中鋁要觸碰的是澳洲礦業(yè)皇冠上耀眼的明珠。一旦商業(yè)并購(gòu)上升到國(guó)家利益之間的較量，生意就不僅僅是生意了，更何況他國(guó)鋼鐵巨頭等眾多公司覬覦已久�；蛟S重建一個(gè)企業(yè)很容易，但要構(gòu)建健康和諧的產(chǎn)業(yè)生態(tài)秩序，實(shí)現(xiàn)利益戰(zhàn)略聯(lián)盟抱團(tuán)應(yīng)戰(zhàn)，我們要走的路還很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。這也從另外一個(gè)角度詮釋了張瑞敏對(duì)國(guó)情管理的疑問(wèn)與憂(yōu)慮。

    日本企業(yè)在20世紀(jì)70、80年代以實(shí)際營(yíng)收的優(yōu)勢(shì)成功崛起，90年代中后期進(jìn)行全球性快速擴(kuò)張，但由于可持續(xù)和危機(jī)戰(zhàn)略的缺失，最終導(dǎo)致日本企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力下降和今天日本經(jīng)濟(jì)的衰退。這在讓我們深刻反思的同時(shí)，更讓我們明白在當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境中企業(yè)生存的價(jià)值意義和所作所為的社會(huì)影響。

    當(dāng)下，中國(guó)企業(yè)要追求的不是短期業(yè)績(jī)的沖刺，也不是急于外出抄底，而是首先做好的自己的事情，保持自身、產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)及其所處環(huán)境的穩(wěn)定健康，謀求持續(xù)的成長(zhǎng)。簡(jiǎn)單的規(guī)模擴(kuò)大、版圖拓寬、利潤(rùn)驟增并非鞋業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青之道，公司品牌、技術(shù)及內(nèi)在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力的強(qiáng)大才是未來(lái)制勝的法寶。

    中國(guó)鞋業(yè)要破解國(guó)情下的管理頹勢(shì)，做到商業(yè)模式跟隨市場(chǎng)環(huán)境變化而調(diào)整、改變、創(chuàng)新，除了企業(yè)家們懂得進(jìn)退自如、生態(tài)和諧外，應(yīng)該進(jìn)一步明確并夯實(shí)自身的戰(zhàn)略定位，進(jìn)行上下游的戰(zhàn)略牽手，做最有效最專(zhuān)注的資源配置中心，以更長(zhǎng)久的發(fā)展勢(shì)能、更廣闊的成長(zhǎng)視界，經(jīng)營(yíng)好“人”（客戶(hù)、員工）這一最具活力、最具潛能的核心競(jìng)爭(zhēng)力，把握趨勢(shì)才能以變應(yīng)變、應(yīng)對(duì)成長(zhǎng)環(huán)境中的內(nèi)外危機(jī)。

    企業(yè)有質(zhì)量的成長(zhǎng)才是進(jìn)步，才能往下一個(gè)階段繼續(xù)健康發(fā)展。模仿和復(fù)制決不是中國(guó)制造的“代名詞”，現(xiàn)在是中國(guó)企業(yè)開(kāi)始獨(dú)立思考和注重自己創(chuàng)新的時(shí)候了。（作者：王吉萬(wàn)）