運(yùn)動鞋企進(jìn)入“縱向切割”時代

　　【中國鞋網(wǎng)】2008年運(yùn)動鞋服行業(yè)的大洗牌，導(dǎo)致了兩極分化日趨嚴(yán)重，甚至業(yè)界廣泛認(rèn)為，運(yùn)動行業(yè)格局已經(jīng)形成，很難逆轉(zhuǎn)。面對機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的嚴(yán)峻形勢，強(qiáng)者無需多言，弱勢品牌崛起已成為業(yè)界普遍關(guān)注和探索的課題。宗文品牌顧問機(jī)構(gòu)以多年的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再次剖析運(yùn)動品牌如何應(yīng)對新一輪的競爭，提出“縱向切割”戰(zhàn)法，供企業(yè)參考。

　　“橫向切割”，曾笑傲運(yùn)動產(chǎn)業(yè)

　　運(yùn)動行業(yè)的“第一春”

　　NIKE和adidas 以他們一貫高效的執(zhí)行力，分別在2003年和2004年占據(jù)中國體育運(yùn)動市場的高端，將名字深深地印在中國消費(fèi)者心上，與李寧、晉江系形成分庭抗禮之勢。而2008年的奧運(yùn)前夕，這一輪的競爭更加白熱化，REEBOK、PUMA、CONVERSE、UMBRO、KAPPA等品牌繼續(xù)猛烈入侵，國內(nèi)的眾多運(yùn)動品牌也鉚足勁狠拓其發(fā)展道路。從早期李寧的一枝獨(dú)秀，到國際、國內(nèi)品牌同臺競技，再到各強(qiáng)勢品牌旗艦店的普及，使消費(fèi)者在消費(fèi)過程中慢慢成熟了起來，越發(fā)注重運(yùn)動衣著方面的消費(fèi)。這樣也使得運(yùn)動品牌更加地集中起來，以“超市型集約化形態(tài)”出現(xiàn)在同一商圈、同一街區(qū)、同一商場的同一層樓，呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象。

　　國際品牌、李寧、晉江系的“橫向切割術(shù)”

　　從以往的競爭來看，運(yùn)動品牌顯然是采用“橫向切割術(shù)”在中國市場“三足鼎立”。從下圖我們可以看出端倪：

　　“橫向切割”我們應(yīng)看作最基礎(chǔ)的消費(fèi)群之爭，也就是說，2008年前的行業(yè)競爭，基本上將中國運(yùn)動裝市場橫向分割為“高、中、低”三塊市場。自從在2004年左右各品牌的定位基本成型后，無論NIKE如何壟斷高端資源，或是李寧如何主攻國內(nèi)行業(yè)第一的席位，或是安踏如何主打愛國情懷，銷量都可以迅速增長，但其定位依然各自為政——想讓NIKE的消費(fèi)群購買安踏是挺難“屈就”的，而想讓安踏消費(fèi)群購買李寧和NIKE則受限于消費(fèi)能力。

　　如同倍受關(guān)注的汽車產(chǎn)業(yè)：提到寶馬、奔馳，立馬會想到高端；提到大眾，隨即想到中端；說起夏利，立刻會想到經(jīng)濟(jì)實(shí)惠�！皺M向切割”確立的“三足鼎立”是行業(yè)成熟和蓬勃發(fā)展的標(biāo)志，也是最基本的分類方式。

　　此格局的形成對于發(fā)展中的弱勢品牌，影響無疑是巨大的。這也就解釋了為什么2008年后強(qiáng)者更強(qiáng)，弱者更弱——強(qiáng)勢品牌定位一旦根深蒂固，當(dāng)然牢不可破，逆流而上只會更為艱難。

　　黃金時代，遭遇同質(zhì)化瓶頸

　　運(yùn)動行業(yè)期待黃金時代

　　似乎行業(yè)的大“洗牌”還未塵埃落定，由奧運(yùn)引發(fā)的健身風(fēng)潮卻已來臨。2009年運(yùn)動服飾及各類體育用品成為中國市場的一大亮點(diǎn)。不經(jīng)意間，運(yùn)動行業(yè)迎來了“第二春”——后奧運(yùn)黃金時代。其具體特征為：

    總量需求——更大。根據(jù)國家體育總局公布的《體育改革與發(fā)展綱要》，“2010年我國體育產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占GDP的比重要達(dá)到1.5％”。中國體育產(chǎn)業(yè)的成長空間是巨大的，運(yùn)動服飾業(yè)必將更加前程似錦。

    市場機(jī)遇——更廣。隨著運(yùn)動元素植入休閑裝，運(yùn)動市場已逐漸入侵美特斯·邦威、以純等品牌的休閑裝市場；各類運(yùn)動（如戶外運(yùn)動）的風(fēng)靡，運(yùn)動裝又將得到更多高端成熟消費(fèi)人群的青睞；童裝成人化、體育教育的普及，運(yùn)動市場又將贏得更多的幼兒、兒童、少年消費(fèi)者。

　　品類衍生——更多。高爾夫、乒乓、網(wǎng)球、籃球、足球、瑜伽等專業(yè)運(yùn)動的普及，勢必帶動更多的運(yùn)動裝品類分支。

    弱勢品牌癥結(jié)在哪？

    由于強(qiáng)勢品牌前期的壟斷和“橫向切割”收到的成效，在奧運(yùn)后出現(xiàn)了“冠軍品牌”。盡管受到金融危機(jī)一定的影響，但這些品牌的增長依然迅猛。安踏、李寧紛紛報出同比增長30%以上的消息，而相對弱勢的品牌則陷入了殘酷的競爭僵局。

　　弱勢品牌面對著四大難題：

　　·競爭格局已經(jīng)形成，通過什么途徑才能打破？

　　·定位壁壘已經(jīng)形成，怎樣才能突破？

　　·“明星+央視”模式已經(jīng)泛濫，通過何種方式才能更好地傳播品牌？

　　·渠道被惡性壟斷，店鋪資源稀缺，如何打破銷量瓶頸？

　　通過研究我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)體育品牌由于采用“橫向切割”導(dǎo)致的嚴(yán)重同質(zhì)化，正是形成競爭僵局的根源。而如何打破同質(zhì)化，實(shí)現(xiàn)品牌全方位的明顯差異，才是未來運(yùn)動品牌遞升的唯一途徑。

　　收獲未來，還看“縱向切割”

　　我們認(rèn)為，要擺脫同質(zhì)化，就必須重新尋找整個行業(yè)的通用定律，并通過模式革新與其他品牌錯位競爭，才有勝出的可能。既然“橫向切割”是行業(yè)慣用手法，何不通過“縱向切割”實(shí)現(xiàn)品牌再突圍呢？

　　“縱向切割”旨在通過尋找整個行業(yè)的共性，建立高、中、低消費(fèi)群均樂意接受的差異化定位，形成新藍(lán)海。

　　“縱向切割”造就眾多新銳品牌快速升位

　　在歐洲，“縱向切割”造就了眾多行業(yè)“黑馬”，如大眾品牌GAP、運(yùn)動品牌Under Armour、奢侈品牌Versace，均是在激烈而成熟的行業(yè)競爭中另辟蹊徑，出奇制勝。

    近年在國內(nèi)得以迅猛發(fā)展而受到矚目的，首推Kappa。2006年起，中國動向（Kappa中國大陸與澳門地區(qū)的品牌所有者）推行“運(yùn)動時裝”戰(zhàn)略，以更鮮明、更時尚化、時裝化的形態(tài)出現(xiàn)，2008年以33.2億元的驕人業(yè)績穩(wěn)坐行業(yè)第五的席位。

    上圖看，Kappa縱向切割了什么？

　　·很大比例的國際品牌消費(fèi)群（希望更有個性）。

　　·一定比例的李寧消費(fèi)群（希望更為時尚）。

　　·小部分的晉江系消費(fèi)群（希望提高檔次，也希望更有特色）。

　　因此，我們說，Kappa不同于傳統(tǒng)的運(yùn)動品牌，其切割的核心是風(fēng)格。當(dāng)其它品牌緊追NIKE時，推出鮮明色調(diào)、時裝化版型的Kappa輕松俘獲了眾人眼球，從而獲得巨大的市場蛋糕。

　　“縱向切割”戰(zhàn)法剖析

　　想想近年來風(fēng)靡業(yè)界的EXR、積極拓展市場的NIKE GOLF、Columbia，莫不是以“縱向切割”搶占市場。那先行者是如何“縱向切割”的？下表即為從產(chǎn)品、推廣、營銷方面的例舉。

　“縱向切割”的核心與實(shí)操建議

　　“縱向切割”所要達(dá)到的終極目的就是以弱勝強(qiáng)。而以弱勝強(qiáng)的核心則是“非對稱競爭”。對此，宗文機(jī)構(gòu)總結(jié)出如下三點(diǎn)建議：

    1.戰(zhàn)略：行業(yè)細(xì)分孕育藍(lán)海

    不要妄圖做整個體育品牌里的“老大”，越是成熟的行業(yè)就越難以正面抗衡，做某領(lǐng)域里的第一則相對容易，如乒羽、網(wǎng)球、潮玩、時尚健身等領(lǐng)域都空間巨大，這些領(lǐng)域的第一品牌位置亟待打造。

    2.產(chǎn)品：設(shè)計(jì)崛起，特色制勝

    如同眾多國際大牌一樣，獨(dú)有的設(shè)計(jì)風(fēng)格正是成功的秘笈。設(shè)計(jì)文化的“知識資本”如同燃料，是品牌遠(yuǎn)航的原動力。這點(diǎn)對于大部分嚴(yán)重同質(zhì)的運(yùn)動品牌來說，將是其可持續(xù)發(fā)展和能夠后來居上的前提。

    時尚感才是服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)永恒的要求。無論各品牌如何主推運(yùn)動精神，產(chǎn)品穿在身上漂亮不漂亮，有沒有“范兒”，才是吸引消費(fèi)者購買的最核心因素。專業(yè)運(yùn)動人群與龐大的消費(fèi)群相比畢竟是極少數(shù)，滿足甚至超越大眾需求就能贏得勝利。事實(shí)證明，運(yùn)動鞋服產(chǎn)品混搭化、版型時裝化、設(shè)計(jì)系列化，都是行業(yè)潮流風(fēng)向標(biāo)，也是吸引消費(fèi)者最強(qiáng)有力的砝碼。

    3.行銷：更加注重終端體驗(yàn)

    如今的品牌競爭主戰(zhàn)場已在于終端。傳統(tǒng)側(cè)重廣告招商、拉動銷售的方式，在成熟的運(yùn)動市場已經(jīng)變得越發(fā)蒼白。而開設(shè)終端的最終目的是贏利，產(chǎn)品有沒有賣相、賣場氛圍有沒有吸引力、陳列有沒有美感、服務(wù)夠不夠?qū)�業(yè)、地段是否屬于旺銷商圈等等，都直接決定了其終端是否具有競爭力。只有實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)悍的區(qū)域性贏利樣板，才能有其他區(qū)域的效仿；只有贏利樣板終端的快速復(fù)制，才能實(shí)現(xiàn)整體品牌的升位。

    【后 記】

    縱使道路崎嶇，眾多本土運(yùn)動品牌依然以“邁向第一”、“永不止步”的精神闊步向前。廈門萬杰隆集團(tuán)逆流而上，以“彎道超車”的勇氣和信念，通過與中乒協(xié)會深度合作，啟動“時尚乒乓”差異戰(zhàn)略，直取“乒乓領(lǐng)域第一品牌”的席位；Goldrooster作為本土的一家新銳品牌，通過兩年的全面整合，也以更為時尚化的姿態(tài)建立起從產(chǎn)品到精神的品牌壁壘，銷售業(yè)績節(jié)節(jié)攀升；而李寧也通過買斷LOTTO在中國20年的代理權(quán)，充分利用集團(tuán)的供應(yīng)鏈管理和分銷管理的經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢，切割時尚運(yùn)動裝“蛋糕”。我們深信，隨著越來越多的品牌深耕細(xì)作，本土運(yùn)動裝品牌中一定會涌現(xiàn)出更有特色、更加出類拔萃的強(qiáng)勢品牌。