可持續(xù)發(fā)展的人才經(jīng)營理念
劉少珊女士：
伊頓公司亞太區(qū)人力資源副總裁，擁有超過20年的地區(qū)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，曾任職于多家跨國企業(yè)，如GE醫(yī)療，渣打銀行，孟山都和北電。
伊頓公司：
伊頓公司成立于1911年，是一家多元化的動(dòng)力管理公司，在許多工業(yè)領(lǐng)域都是全球領(lǐng)導(dǎo)者，包括電源品質(zhì)、輸配電及控制系統(tǒng)；工業(yè)設(shè)備和移動(dòng)工程機(jī)械所需的液壓動(dòng)力元件等。
主持人：可持續(xù)發(fā)展是EATON所推行的一個(gè)長期經(jīng)營理念，我們想知道在人力資源管理方面，伊頓是如何實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營理念并不斷培養(yǎng)面向于未來的人才？
嘉賓：伊頓秉承可持續(xù)發(fā)展的理念，十分注重人才的開發(fā)與培養(yǎng)，并始終把此當(dāng)作一項(xiàng)長期的投資，這突出表現(xiàn)在三個(gè)方面：
首先，層次分明的培訓(xùn)體系。針對大學(xué)畢業(yè)生的DevelopmentProgram，對一些具有碩士學(xué)歷并具有相關(guān)實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)的新人在不同職能方面進(jìn)行培訓(xùn)；針對中層經(jīng)理的FutureLeaders’Forum，旨在培養(yǎng)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的未來領(lǐng)導(dǎo)者；為確保公司沿著正確軌道長期快速發(fā)展對高層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的培訓(xùn)。只有具備完善的培訓(xùn)體系才能有更好的人才來源，因此，不管形勢怎樣，伊頓都會持續(xù)內(nèi)部的培訓(xùn)課程。哪怕現(xiàn)在正經(jīng)歷著金融危機(jī)的影響，伊頓高層包括我們的CEO在危機(jī)爆發(fā)后的一次高層會議上依然強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)的重要性。當(dāng)然公司可以通過替代性方式節(jié)約培訓(xùn)費(fèi)用，但培訓(xùn)不會中斷和取消。
其次，e-learning與員工分享下的持續(xù)學(xué)習(xí)。雖然美國總部有伊頓大學(xué)進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，但大多數(shù)員工都未必有機(jī)會親自參與這樣的培訓(xùn)。所以，我們通過鼓勵(lì)員工通過e-learning的方式，更多了解公司，加強(qiáng)個(gè)人能力。這樣也大大節(jié)約了培訓(xùn)成本，提高了培訓(xùn)效率。同時(shí)，一個(gè)具有伊頓特色的方式就是：公司會邀請所有參與過相同培訓(xùn)的員工進(jìn)入內(nèi)部sharepoint系統(tǒng)，在一起繼續(xù)討論實(shí)際工作中遇到的問題。因?yàn)�，學(xué)習(xí)是一個(gè)持續(xù)的過程，培訓(xùn)結(jié)束并不代表學(xué)習(xí)的終結(jié)。把課程上學(xué)習(xí)到的內(nèi)容運(yùn)用于實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)、討論并解決實(shí)際問題，才能加深員工對內(nèi)容的認(rèn)識，使學(xué)習(xí)的過程得以持續(xù)。而通過后續(xù)討論，也加強(qiáng)了相同崗位不同地區(qū)員工間的關(guān)系。
再次，培訓(xùn)本地化，適應(yīng)地方特色。為使培訓(xùn)內(nèi)容更貼合實(shí)際，伊頓亞太區(qū)會選派合適的員工前去美國受訓(xùn)，培養(yǎng)自己的導(dǎo)師滿足本地需求。同時(shí)，為使員工更好的理解課程內(nèi)容，我們會將材料編譯為中文，并添加本土案例豐富內(nèi)容。這些舉措都旨在不斷提升培訓(xùn)質(zhì)量，培養(yǎng)出更多高質(zhì)量人才。而兼職導(dǎo)師由于本身還擔(dān)負(fù)著其他工作，因此，在工作和講課的過程中可以進(jìn)一步加深對所學(xué)內(nèi)容的理解，從而實(shí)現(xiàn)知識的靈活運(yùn)用。這對于其本身來說，也是一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)并轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的過程。
主持人：我訪問過你們公司的網(wǎng)站,做了一個(gè)粗略的統(tǒng)計(jì),大約從2000年開始,EATON有近35起的兼并收購,那么在企業(yè)兼并收購的過程中，HR必須面對的一個(gè)問題就是變革管理（ChangeManagement），在伊頓，HR部門是如何面對和處理這個(gè)問題的？
嘉賓：在伊頓，HR部門從收購前的盡職調(diào)查（duediligence）就已經(jīng)參與其中，提供意見、發(fā)揮作用。從公司角度看，許多問題并非單純可以拿錢去衡量，管理中暴露的一些情況，需要人力資源部門給出建議。同時(shí)，在收購過程中，HR部門不斷加深對被收購企業(yè)組織架構(gòu)、員工狀況等的了解和把握，因此，一旦收購成功，我們就能迅速制定出相應(yīng)計(jì)劃應(yīng)對組織發(fā)生的變革。
當(dāng)然，HR部門在變革管理中還具有重要的整合作用。所收購業(yè)務(wù)在加入伊頓大家庭的第一天，HR部門會配合總部高層領(lǐng)導(dǎo)前往工廠表示歡迎，從而讓員工深切感受到集體意識。我們會讓員工查看公司內(nèi)部網(wǎng)站，了解伊頓的成長和發(fā)展，也會引導(dǎo)他們從伊頓大學(xué)網(wǎng)站學(xué)習(xí)更多有用的知識。這些舉措都旨在激發(fā)員工對伊頓的認(rèn)同感，從而盡快融入伊頓大家庭。
但有一點(diǎn)我們也是很強(qiáng)調(diào)的——我們并不會過分關(guān)注整合速度，而急于把所有員工一次性整合進(jìn)來。我們需要制定謹(jǐn)慎的計(jì)劃，確認(rèn)整合的順序和時(shí)間安排，并且在整合的過程中不斷進(jìn)行調(diào)整。
主持人：變化時(shí)刻都在發(fā)生,是客觀的；但組織變革是有邏輯有目標(biāo)的,最理想的組織是具有自我管理和自我創(chuàng)新或內(nèi)生能力的，外部因素更多時(shí)候是充當(dāng)了誘發(fā)因素。那么，從組織自身的變革來說，伊頓更關(guān)注哪些方面呢？
嘉賓：從過去兩年開始，伊頓更關(guān)注公司品牌的建設(shè)，如何把不同的但又相關(guān)聯(lián)品牌整合在伊頓大品牌下,并有效地對其進(jìn)行市場推廣，讓市場認(rèn)知和接受對于公司來說十分重要。而從HR的角度來看，最具挑戰(zhàn)的是在員工中的品牌推廣。對外，是如何以伊頓的品牌吸引人才；而對內(nèi)，關(guān)鍵在于使員工具有品牌認(rèn)同感和歸屬感，從而保留優(yōu)秀人才。
主持人：金融危機(jī)下實(shí)體經(jīng)濟(jì)已經(jīng)受到影響，在伊頓亞太區(qū)，HR部門如何幫助公司應(yīng)對危機(jī)？
嘉賓：HR部門會和公司高層協(xié)商，盡量采取在其他方面節(jié)約成本的方式而避免企業(yè)裁員。因?yàn)椴脝T只能解決一時(shí)的問題，當(dāng)危機(jī)過去，企業(yè)又要面臨重新招聘、培訓(xùn)人才，同時(shí)，新員工適應(yīng)伊頓環(huán)境也要花費(fèi)一定的時(shí)間。如此一來，公司將花費(fèi)更高的成本，這實(shí)際也是一種浪費(fèi)。當(dāng)然，我們會采取一些措施盡量減少人力資源方面的開支，如，減少出差費(fèi)用；調(diào)整工作時(shí)間等等。不過，在一些生產(chǎn)線上，如果產(chǎn)量確實(shí)減少，那么我們也會停止派遣員工的使用。如果這些方法都使用后仍不能解決問題，我們才會考慮到裁員。另一方面，我們也幫助員工正視危機(jī)并鼓勵(lì)大家能夠在公司遇到困境時(shí)，勇于承擔(dān)更多責(zé)任，協(xié)助公司共渡難關(guān)。
我覺得，危機(jī)給我們帶來了挑戰(zhàn)，但同時(shí)也給我們留下了時(shí)間理順內(nèi)部事務(wù)，做好充分準(zhǔn)備迎接危機(jī)過后的新機(jī)遇。盡管風(fēng)暴的中心在美國，但我們感到這一輪危機(jī)對國人的影響或感受尤其是在心理層面要遠(yuǎn)甚于97年發(fā)生在我們家門口的亞洲金融危機(jī)。也許這次經(jīng)歷會使我們變得更成熟。
主持人：我們看到，過去幾年大陸市場的蓬勃發(fā)展給許多從事HR工作的新人提供了快速成長的環(huán)境，他們有機(jī)會頻繁變動(dòng)工作。作為一名從事HR工作多年的過來人，您覺得做HR什么最重要？對于新人的職業(yè)發(fā)展，您有怎樣的建議？
嘉賓：對于新人，我想可以有以下幾方面的建議：第一，必須對HR工作擁有激情，這樣你才會全心投入。有些人僅僅把它當(dāng)作一份工作，從而很容易由一家公司轉(zhuǎn)向另一家公司；有些人認(rèn)為HR工作很簡單，但卻忽略了其中許多人際關(guān)系方面的內(nèi)容；也有些人在工作中遇到了挫折就傾向于轉(zhuǎn)換到另一個(gè)環(huán)境。這樣的人永遠(yuǎn)也不會把HR工作作到最好，而頻繁跳槽對其個(gè)人成長也是幫助甚微的。只有把HR視為一項(xiàng)事業(yè)，才會有不斷的進(jìn)步與成長。
第二，先反思貢獻(xiàn)，再考慮轉(zhuǎn)換。新人在一個(gè)環(huán)境中必須不斷反思身處HR崗位，自己對公司的貢獻(xiàn)有哪些，在工作中自身有了怎樣的學(xué)習(xí)與成長。應(yīng)該先靜下心來做好本職工作，壓制住急躁的情緒和不斷跳槽的野心。
第三，認(rèn)清專才（specialist）與全才(generalist)的關(guān)系。在中國，一方面許多人希望成為HR的全才；而另一方面，一些從事專項(xiàng)事務(wù)的HR卻又不愿顧及人力資源管理其它模塊的工作。但實(shí)際上，如果沒有兩方面的交流，就永遠(yuǎn)也不會對HR工作有全面的體會。HR至少應(yīng)該對一個(gè)方面有較深入的理解，這樣在和業(yè)務(wù)部門溝通時(shí)，才能加強(qiáng)對方的信任，從而使自己的理念得以推行。我建議新人，你的長遠(yuǎn)目標(biāo)可以是做一個(gè)全才，但首先應(yīng)該給自己一個(gè)機(jī)會去成為一項(xiàng)專才。當(dāng)然，專才也應(yīng)該兼顧一些全才的工作，以此擴(kuò)大眼界，對整體有較好把握，而這對其成長也是很重要的。只有具備了兩方面的經(jīng)驗(yàn)，個(gè)體才能決定自身的興趣點(diǎn)。
主持人：基于企業(yè)內(nèi)部成熟的IT系統(tǒng),和HR體系的不斷完善，以及外部專業(yè)人力資源公司的日漸成熟,HR的許多工作都可以外包出去,就像企業(yè)內(nèi)部IT在過去的5年的發(fā)展軌跡一樣,選擇外包給IBM，HP。那么您覺得未來的企業(yè)需要什么樣的HR？
嘉賓：美國學(xué)者DaveUlrich曾提出HR的四種角色：首先是行政專家（administrativeexpert），即HR先要把自己管轄范圍內(nèi)的基礎(chǔ)事務(wù)做好，這是最基本的要求；其次，從90年代開始，現(xiàn)代企業(yè)要求HR成為變革推動(dòng)者（changeagent），HR需要幫助領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去適應(yīng)組織的改變以實(shí)現(xiàn)公司的增長，這個(gè)角色也很基本；再次是戰(zhàn)略伙伴（strategicpartner），這個(gè)概念許多人都在講，但真正做到的人卻不多。我們要參與公司戰(zhàn)略制定，協(xié)助高層考察組織架構(gòu)是否有效，這不僅僅是聘請多少員工的問題，而是要從戰(zhàn)略層面思考如何實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；如果上述這點(diǎn)做得很好，就會推動(dòng)你成為員工后盾（employeechampion），贏取大家對你的信賴。而后兩點(diǎn)必須達(dá)到很好的平衡。也只有HR部門充分扮演了上述四種角色，才能發(fā)揮它在企業(yè)中的最大功效。
當(dāng)然我們現(xiàn)在也可以看到，隨著HR系統(tǒng)越來越完善，許多基礎(chǔ)性的事務(wù)開始外包（outsourcing）。但這僅僅是一個(gè)流程的簡化，并不意味著外包后HR的工作就會消失，許多事情還需要HR從源頭給予判斷。這也對HR的知識和技能要求越來越高。
主持人：隨著全球?qū)χ袊袌龅闹匾�，HR面臨的壓力也會越來越大，您是如何看待這個(gè)問題？
嘉賓：可是說HR的壓力越來越大，但也可以認(rèn)為是把HR提升到一個(gè)更高層面。有心面對更大挑戰(zhàn)的人，會感到自身工作的更多意義。當(dāng)你覺得自己僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)支持部門時(shí)，你就很難把自己的工作提升到一個(gè)戰(zhàn)略合作者的高度。因?yàn)槟愀鄷r(shí)候僅僅是作為一個(gè)執(zhí)行者，聽從上層安排，卻很少質(zhì)疑這樣做的意義。所以，HR應(yīng)該有自己更多的獨(dú)立思考并大膽講出來。僅僅關(guān)注自己所做事務(wù)，缺乏宏觀的思考，就很難成為真正的戰(zhàn)略合作者。
當(dāng)然，要具有這樣的認(rèn)識，就要敢于跳出傳統(tǒng)的框架束縛，重新定位自己的角色。同時(shí)，保持學(xué)習(xí)的興趣，主動(dòng)了解本職工作以外的內(nèi)容，如公司業(yè)物流程、全球化的影響等等，這些對于個(gè)人職業(yè)角色提升都是有利的。
今天的HR如何突破習(xí)慣性思維，如何演變成為明天的HR，答案需要從更大的范疇內(nèi)去獲取。
