從五谷道場(chǎng)衰敗看民企營(yíng)銷的四大短板

    仔細(xì)解讀五谷道場(chǎng)從成功到衰落過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠理清民營(yíng)企業(yè)營(yíng)銷工作中的很多通病

　　關(guān)于方便面行業(yè)后起之秀五谷道場(chǎng)崩盤一事，國(guó)內(nèi)各大媒體已經(jīng)沸沸揚(yáng)揚(yáng)炒了近一年，期間也有業(yè)內(nèi)和業(yè)外的各路專家，從不同角度對(duì)五谷道場(chǎng)企業(yè)的衰落進(jìn)行了解讀，一時(shí)間戰(zhàn)略缺失論、文化缺失論、管理缺失論、公關(guān)缺失論、人力資源缺失論、盲目擴(kuò)張論、融資不暢論等等各種說(shuō)法粉墨登場(chǎng)，幾乎用盡了企業(yè)管理界和市場(chǎng)營(yíng)銷界能夠想得起、靠得上邊兒的各類新詞。

　　其實(shí)，五谷道場(chǎng)就是中國(guó)幾千萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)中的一員，只是由于其自身的獨(dú)特運(yùn)作和媒體的爆炒，才使其蒙上了一層神秘的面紗。針對(duì)這樣一個(gè)頗具爭(zhēng)議企業(yè)的盛衰，筆者在這里無(wú)意于再去分析該企業(yè)本身的功過(guò)得失，只希望通過(guò)對(duì)其從成功到衰落過(guò)程中幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的解析，來(lái)為中國(guó)廣大民企的營(yíng)銷提出如下警示。

　　產(chǎn)品定位不能“走偏”

　　五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品定位、品牌區(qū)隔、傳播方面，做得無(wú)可挑剔，可以稱得上是策劃史上的經(jīng)典案例。五谷道場(chǎng)充分抓住當(dāng)時(shí)國(guó)家衛(wèi)生部發(fā)文，質(zhì)疑薯?xiàng)l等油炸食品中含有致癌物質(zhì)這一關(guān)鍵時(shí)機(jī)，適時(shí)推出“非油炸方便面”，從產(chǎn)品定位到媒體傳播一氣呵成，順利地?fù)屨剂私?jīng)銷商和廣大消費(fèi)者的心智資源，為新品上市招商和解決消費(fèi)者認(rèn)知鋪平了道路。

　　在這一點(diǎn)上，許多企業(yè)做得差強(qiáng)人意，我們舉一個(gè)現(xiàn)實(shí)的例子。

　　2002年，國(guó)內(nèi)果汁飲料業(yè)赫赫有名的匯源集團(tuán)，聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)的韓國(guó)當(dāng)紅女星全智賢為代言人，隆重推出“真鮮橙”系列新品，準(zhǔn)備重磅出擊以統(tǒng)一“鮮橙多”為代表的低果汁飲料市場(chǎng)。在“真鮮橙”系列新品上市前，匯源曾花巨資引入意大利博高瑪公司生產(chǎn)的全球領(lǐng)先的“無(wú)菌冷罐裝”設(shè)備，該設(shè)備的單位造價(jià)成本20倍于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上占主流地位的熱罐裝設(shè)備，所生產(chǎn)的飲料從工藝流程設(shè)計(jì)到營(yíng)養(yǎng)成分保留等多方面都有著熱罐裝設(shè)備無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)，但匯源集團(tuán)一直未能夠抓住一個(gè)合理的時(shí)機(jī)，將自己的訴求與市面上的既有產(chǎn)品進(jìn)行有效區(qū)隔，并形成自己獨(dú)特的定位。因此，直到現(xiàn)在，“真鮮橙”系列產(chǎn)品的市場(chǎng)份額仍與統(tǒng)一“鮮橙多”相距甚遠(yuǎn)，而占據(jù)低果汁飲料市場(chǎng)很大份額的依然是熱罐裝產(chǎn)品。

　　若拋開(kāi)匯源與統(tǒng)一在渠道控制、終端推廣等方面的差距不談，匯源于新品上市時(shí)，未能有效解決新品的定位和區(qū)隔問(wèn)題是造成這一狀況的主要原因。

　　單一策劃不能保障持續(xù)成功

　　前已述及，五谷道場(chǎng)的新品定位、媒體傳播、包括招商在內(nèi)的全案策劃可以說(shuō)是非常的成功。但是在新品上市后，從總部到各分支機(jī)構(gòu)的銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面都顯露出太多的不足。尤其對(duì)于像大眾飲料、方便面等低值易耗的快消品來(lái)說(shuō)，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露(各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍都在倉(cāng)促中組建，未形成合力，戰(zhàn)斗力低下)，造成了其營(yíng)銷費(fèi)用的大量浪費(fèi)，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的主要原因之一。

　　單一的策劃只能保證一時(shí)或某一方面的成功，并不能保障企業(yè)持續(xù)的成功�，F(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境下，大凡持續(xù)成功的企業(yè)沒(méi)有一家不重視系統(tǒng)的建設(shè)，并且在實(shí)踐中形成了自己獨(dú)特的系統(tǒng)。

　　娃哈哈集團(tuán)于1987年創(chuàng)業(yè)，經(jīng)過(guò)18年時(shí)間的頑強(qiáng)拼搏，目前已成為國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)中規(guī)模最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ凝堫^企業(yè)。飲料產(chǎn)銷量除了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利和柯特等4家著名跨國(guó)公司外，在全球排名第五。而娃哈哈卻不是一個(gè)靠出奇招制勝的企業(yè)，而是一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)、不斷創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)領(lǐng)先的企業(yè)——1987年上兒童營(yíng)養(yǎng)液，1991年上果奶，1996年進(jìn)軍純凈水，1998年叫板“兩樂(lè)”，推出非�？蓸�(lè)，2001年推出茶飲料，2002年后又陸續(xù)推出果汁飲料、營(yíng)養(yǎng)快線、咖啡可樂(lè)飲料等。每一個(gè)產(chǎn)品，娃哈哈基本都做到了做一個(gè)賺一個(gè)，現(xiàn)在，除了碳酸飲料仍屈居“兩樂(lè)”之下，茶、果汁還在追趕“統(tǒng)一”、“康師傅”外，其他主要產(chǎn)品都始終保持著行業(yè)第一的市場(chǎng)占有率。

　　其實(shí)，單純從某個(gè)營(yíng)銷要素來(lái)看，娃哈哈并不占有明顯的優(yōu)勢(shì)。正如宗慶后所說(shuō)：“現(xiàn)代企業(yè)無(wú)神化，我們現(xiàn)在已經(jīng)遠(yuǎn)離了靠一個(gè)點(diǎn)子、一次運(yùn)作就能成功的時(shí)代，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在比的是綜合實(shí)力、綜合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。”

　　市場(chǎng)環(huán)境是變化的，消費(fèi)者的要求也是變化的，競(jìng)爭(zhēng)的格局和狀況也是變化的，那些某一時(shí)段依靠某一營(yíng)銷要素成功的企業(yè)，如萬(wàn)家樂(lè)、樂(lè)華、哈慈、小鴨、健力寶、包括五谷道場(chǎng)等，正是因?yàn)椴荒芤驎r(shí)而動(dòng)、與時(shí)俱進(jìn)才只能取得一時(shí)成功，但是隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。因此，持續(xù)成功的企業(yè)只能是與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)，更是系統(tǒng)營(yíng)銷的企業(yè)！

　　系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)需要資源集中

　　在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的系統(tǒng)營(yíng)銷階段，對(duì)企業(yè)的營(yíng)銷能力提出了相對(duì)于單點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)階段更高的要求。對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段的大部分民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)賴以生存的后盾資源相對(duì)有限，必須先考慮解決生存問(wèn)題，然后才能考慮解決發(fā)展問(wèn)題，企業(yè)既沒(méi)有形成明確的多維度戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒(méi)有形成一套行之有效的績(jī)效管理體系。因此，企業(yè)在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，鋪的面越大，對(duì)于企業(yè)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)也就越大，企業(yè)降低這種壓力和風(fēng)險(xiǎn)的辦法只有一條，那就是集中資源，實(shí)現(xiàn)由點(diǎn)(小區(qū)域)到面(大區(qū)域)的突破，通過(guò)對(duì)成熟樣板市場(chǎng)的復(fù)制來(lái)實(shí)現(xiàn)全局市場(chǎng)的啟動(dòng)。

　　五谷道場(chǎng)在產(chǎn)品上市后，于短短四個(gè)月內(nèi)將市場(chǎng)范圍拓展到全國(guó)，使資源非常分散，加上團(tuán)隊(duì)組建與管理滯后導(dǎo)致的渠道控制力偏弱，給企業(yè)造成了很大的資金壓力，成倍地放大了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

　　江蘇和湖北的幾個(gè)白酒企業(yè)，如洋河、今世緣、稻花香、白云邊等，這幾年在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的白酒市場(chǎng)均取得了超速的發(fā)展，這些企業(yè)無(wú)一不是通過(guò)集中優(yōu)勢(shì)資源而先行區(qū)域突破，然后再將局部的成功向更大的范圍穩(wěn)步推進(jìn)的例子。

　　因此，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)越激烈，越需要資源集中。只有集中優(yōu)勢(shì)資源形成樣板市場(chǎng)，才能保證更大區(qū)域市場(chǎng)的成功！

　　打造團(tuán)隊(duì)非一日之功

　　五谷道場(chǎng)出事了，曾有不少業(yè)內(nèi)的專家學(xué)者對(duì)這一現(xiàn)象的始末進(jìn)行了大量的分析。其中的“企業(yè)文化缺失論”和“營(yíng)銷管理缺失論”對(duì)五谷道場(chǎng)團(tuán)隊(duì)短板的分析似乎更有道理。其實(shí)，我們仔細(xì)想想，這些所謂的文化和管理都不缺失情況的假設(shè)根本就不可能存在！因?yàn)槿魏我粋�(gè)團(tuán)隊(duì)的打造都非一日之功，指望在短期內(nèi)(尤其五谷道場(chǎng)的期限是三四個(gè)月內(nèi))形成團(tuán)隊(duì)文化、并且管理有素的想法，根本就不可能實(shí)現(xiàn)！

　　按照國(guó)際廣泛通用的一種說(shuō)法，企業(yè)文化是個(gè)體在某個(gè)特定企業(yè)環(huán)境中的行為方式。我們很難想象在一個(gè)原本空白的基礎(chǔ)上，一個(gè)新組建的全新群體能馬上形成一種共同的、而且是良性的文化，沒(méi)有文化，空談管理自然也就會(huì)顯得更加牽強(qiáng)附會(huì)。