＂幼稚＂的New Balance策略

　　中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的46%。波士頓New Balance(新平衡)公司全球銷量70%的運(yùn)動(dòng)鞋是在中國(guó)生產(chǎn)的，也就說這個(gè)公司是每年有3500萬雙運(yùn)動(dòng)鞋在中國(guó)生產(chǎn)。但現(xiàn)在New balance與它的主要供應(yīng)商：中國(guó)的常先生之間產(chǎn)生了矛盾，常先生是在中國(guó)南部陽(yáng)江市的臺(tái)灣制造商人。但是在2000年New Balance卻打算終止與常先生的合作關(guān)系。 

　　1995年New balance希望不僅在中國(guó)生產(chǎn)更多銷往全球的運(yùn)動(dòng)鞋，同時(shí)也能在中國(guó)市場(chǎng)銷售New balance運(yùn)動(dòng)鞋。所以在1995年New balance授權(quán)常先生成為中國(guó)的正式銷售代理。從開始在臺(tái)灣到后來在中國(guó)大陸，常先生已經(jīng)成為New balance的主要供應(yīng)商已經(jīng)很多年了。但是，在1998年常先生與New balance產(chǎn)生矛盾。矛盾的起因是New balance的品牌策略開始與其采購(gòu)和分銷策略相抵觸。 

　　New balance希望在中國(guó)銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進(jìn)而取代阿迪達(dá)斯和銳步，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額第二位�？偛空J(rèn)為過多的低端產(chǎn)品銷售會(huì)降低品牌形象。希望常先生減少普通型運(yùn)動(dòng)鞋在中國(guó)的銷售。但常先生認(rèn)為：“我參加波士頓的銷售會(huì)議是希望得到嘉獎(jiǎng)，而現(xiàn)在卻被責(zé)備”。 

　　1998年常先生在中國(guó)銷售了58，000雙運(yùn)動(dòng)鞋。1999年他參加New balance在波士頓的年中會(huì)議時(shí)宣布他能夠銷售250，000雙。他在中國(guó)銷售的大部分鞋都是低端產(chǎn)品，而New balance卻希望銷售更多高端產(chǎn)品，籍以提升品牌形象，進(jìn)而取代阿迪達(dá)斯和銳步，爭(zhēng)取市場(chǎng)份額第二位。因此，常先生的銷售熱情并不受歡迎，總部認(rèn)為過多的低端產(chǎn)品銷售會(huì)降低品牌形象。New balance希望常先生減少普通型運(yùn)動(dòng)鞋在中國(guó)的銷售。但常先生認(rèn)為：“我參加波士頓的銷售會(huì)議是希望得到嘉獎(jiǎng)，而現(xiàn)在卻被責(zé)備”。 

　　事實(shí)上常先生早就在中國(guó)增加了普通型運(yùn)動(dòng)鞋的產(chǎn)量，并拓寬零售渠道為達(dá)到他在會(huì)議上宣布的銷量做準(zhǔn)備。當(dāng)New balance開始削減全球普通型運(yùn)動(dòng)鞋的行動(dòng)時(shí)，常先生不得不面對(duì)如何解決庫(kù)存過多的普通型運(yùn)動(dòng)鞋的問題。 

　　于是，售價(jià)20美金的普通型New Balance運(yùn)動(dòng)鞋開始出現(xiàn)在中國(guó)及世界其他地區(qū)的零售店里。這威脅到波士頓總部60美金的定價(jià)。常先生拒絕對(duì)此做出解釋并堅(jiān)持說他沒有向中國(guó)以外的地區(qū)出口過任何運(yùn)動(dòng)鞋。New balance與中國(guó)當(dāng)局同時(shí)展開調(diào)查，但是調(diào)查結(jié)果都沒有什么說服力。 

　　New balance董事長(zhǎng)John Larsen告訴華爾街日?qǐng)?bào)他已經(jīng)花費(fèi)了幾百萬美金的律師費(fèi)和幾年的時(shí)間來終止與常先生的合作關(guān)系。并且宣布他們損失了幾百萬美金的銷售收入和品牌形象受到破壞。但是根據(jù)中國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)的法律裁決，常先生與New balance的合同要到2003年才可以終止。所以這場(chǎng)爭(zhēng)端一直持續(xù)到現(xiàn)在�！　　　　　　　　　　　　�

　　失誤出自于哪里 

　　雙方經(jīng)過這么多年的合作，問題究竟出現(xiàn)在哪里呢? 原因就在于New Balance公司自身，是New Balance自己把問題搞得一團(tuán)糟。他們?cè)诓ㄊ款D“制造”了很多的管理失誤，而不是在陽(yáng)江市的常先生。 
　　在市場(chǎng)上每一種產(chǎn)品都有三種價(jià)值來源――制造價(jià)值，品牌價(jià)值和分銷價(jià)值。如果一個(gè)公司制造自己的產(chǎn)品，創(chuàng)建品牌價(jià)值并通過自己的零售渠道分銷這些產(chǎn)品，那么他就獲得了這三種價(jià)值。 

　　許多消費(fèi)品生產(chǎn)公司將大部分的生產(chǎn)和分銷工作外包給其他公司完成。例如，耐克公司將其運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)全部外包出去。只有少數(shù)的公司保留了自己的品牌銷售渠道。大部分的分銷工作由不被公司控制的獨(dú)立店鋪和大型零售商完成。消費(fèi)品公司或者是品牌建設(shè)者，或者是OEM廠商，或者是零售商。從價(jià)值鏈來看，New Balance只是一個(gè)品牌建設(shè)者。 

　　為了提升品牌價(jià)值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時(shí)又不斷試圖以更高的價(jià)格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費(fèi)者抵制價(jià)格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補(bǔ)價(jià)格損失。 

　　而品牌建設(shè)的利潤(rùn)來源于增加品牌價(jià)值并擴(kuò)大市場(chǎng)份額。簡(jiǎn)單講，品牌價(jià)值就是品牌產(chǎn)品與普通產(chǎn)品之間價(jià)格的差異。品牌價(jià)值主要來源于兩個(gè)因素：較低的制造成本；較高的出廠價(jià)格。為了提升品牌價(jià)值，品牌公司總是“壓迫”生產(chǎn)商以更低的成本生產(chǎn)，同時(shí)又不斷試圖以更高的價(jià)格將產(chǎn)品賣給零售商，盡管消費(fèi)者抵制價(jià)格上漲。但是聰明的生產(chǎn)商們卻可以通過規(guī)模生產(chǎn)等各種方法來降低成本，而零售商則通過獲得更多的折扣來彌補(bǔ)價(jià)格損失。這樣一來，雙方都迫使品牌公司花費(fèi)巨額營(yíng)銷費(fèi)用來專注于擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 

　　New Balance 公司如果通過禁止大量銷售普通型運(yùn)動(dòng)鞋來解決常先生的問題是明顯有損于New Balance 的品牌和New Balance 公司利益的。同時(shí)，如果主要銷售高端運(yùn)動(dòng)鞋也會(huì)極大的影響零售商實(shí)現(xiàn)銷售量目標(biāo)，必會(huì)引起零售商的抵制，從而危及New Balance 的品牌和公司利益。很明顯，如果每一方在制定戰(zhàn)略時(shí)只考慮自己的利益，那么很可能大家都是失敗者。