解析“華為之困”的人力資源策略

    華為從一個注冊資本2萬元的小型交換機代理商發(fā)展為總資產(chǎn)上百億元的民族工業(yè)的一面旗幟，但現(xiàn)在它卻陷入了困境。

    2002年，華為的銷售額為221億元，與2001、2000年相比，其翻番式的增長勢頭已經(jīng)不見蹤影；2002年華為的裁員指標(biāo)上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就華為非法侵犯其知識產(chǎn)權(quán)提起法律訴訟；2003年5月，一名華為前任高層員工劉平將華為告上法庭，曾引以自豪的“全員持股制度”面臨法律拷問，華為的發(fā)展根基也面臨著動搖的危機。種種跡象表明，華為走進了發(fā)展的“冬天”。

    有人對華為之困進行了各種歸因，但筆者想從華為的人力資源策略的失誤來解析華為之困的原因。因為，很多民營企業(yè)在人力資源管理方面還停留在傳統(tǒng)的人事管理上。我們可以從分析華為的人力資源策略來看出一些端倪，并可以借鑒之。

    角色扮演的缺失

    亨利。明茨伯格（HenryMintzberg）的管理角色（ManagementRoles）理論將管理者角色分成3個方面：人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定，并相應(yīng)地分成了10種角色：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者（人際關(guān)系方面）；監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言者（信息傳遞方面）；企業(yè)家、混亂駕御者、資源分配者、談判者（決策制定方面）。這10種角色有著很高的相關(guān)度，無論何種類型的企業(yè)的那一個層次都扮演著相似的角色。其中，傳播者、掛名首腦、談判者、聯(lián)絡(luò)者和發(fā)言者角色對高層管理者更為重要。華為的管理層在扮演這些角色的時候出現(xiàn)了缺失現(xiàn)象，特別是其領(lǐng)導(dǎo)人任正非在信息傳遞方面存在著缺失。

    華為對外界以及傳媒刻意低調(diào)。從1987年任正非創(chuàng)辦華為至今，沒有一家媒體正面地采訪過他。種種關(guān)于任正非和華為的評說大多是分析和猜測的結(jié)果。任正非不但不響應(yīng)外界對他及華為的批評，也不準(zhǔn)華為員工出去和別人辯論。華為的集體沉默阻斷了他們對外溝通的渠道，同時在一定程度上造成了信息的閉塞。這說明，他們在掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言者方面存在著缺失。這是我們的經(jīng)理階層的通�。翰簧朴跍贤�。這不僅不利于企業(yè)形象的宣傳與建立，而且造成了有用信息的流失。企業(yè)不是一個孤立的實體，而是存在于一定的生態(tài)環(huán)境中的。如果信息不充分，那么各方的行為就會無法預(yù)測。這就會使行為存在潛在的風(fēng)險，各方就有陷入“囚徒困境”的危險。這就會導(dǎo)致競爭者之間惡性競爭，合作者之間不信任，顧客與企業(yè)之間缺乏交流。思科對華為的訴訟，不能不說有這方面的原因。軍人出身的任正非將軍隊里的清規(guī)戒律帶進了華為，他嚴(yán)守著自己和華為的“軍事機密”。

    人力資源管理的有效實現(xiàn)，依賴于有效的溝通。任正非和他的團隊在扮演管理者角色的時候卻忽視了這一重要的人力資源管理技巧。華為的員工對外也沒有發(fā)言權(quán)。這是很多中國企業(yè)的通病。許多中國的管理者不善于溝通。這與我們的文化環(huán)境有關(guān)。我們長期處在幾千年的自我閉塞的氛圍中，人們養(yǎng)成了“禁口”的習(xí)慣。我們從皇權(quán)的迷戀中學(xué)會了對個人能力的過分信任而不善于合作。很多人以自我為中心，迷信自己就可以解決一切。溝通則是合作的基礎(chǔ)。中國的企業(yè)因此不善于有效合作。這從不久前美國對我國彩電行業(yè)的反傾銷案以及更早以前的歐盟的反傾銷案中可見一斑。雖然，機電商會一再號召大家團結(jié)一致，但是最后還是各自為營。這種內(nèi)耗只能使國家利益受損。所以，我們必須學(xué)會溝通并協(xié)調(diào)不同利益體之間的關(guān)系，促成合作的實現(xiàn)。企業(yè)的管理者，不僅要積極扮演溝通的角色，而且更應(yīng)倡導(dǎo)溝通。

    人才培養(yǎng)的悲劇

    華為之困的另一表現(xiàn)，在于接班人選擇的尷尬。華為內(nèi)部是很難接受“空降兵”的，但內(nèi)部人選卻難以確定。華為的管理者培養(yǎng)計劃的反應(yīng)是遲鈍的。這是華為的人力資源管理方面的又一失誤。2004年，已59歲的任正非仍沒有一個明顯的繼承者。一般而言，培養(yǎng)一個合格的企業(yè)接班人需要數(shù)年甚至數(shù)十年，即便在那些以穩(wěn)健著稱的大公司，姍姍來遲的接班人計劃也往往會給公司帶來不必要的內(nèi)耗和動蕩。很多民營企業(yè)采取了“父業(yè)子承”的方式選擇接班人，但這種方式較制度選人有其弊端。同時，國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人市場很不成熟，所以在組織內(nèi)部產(chǎn)生高層領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)的最好選擇。因此，企業(yè)的管理者培養(yǎng)計劃的建立和執(zhí)行對企業(yè)的未來發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。企業(yè)必須建立起未來管理者的儲備庫，通過委以重任給候選人鍛煉的機會，經(jīng)過觀察和考核來確定最高管理者。這不僅有賴于企業(yè)的人力資源管理部門的努力，而且有賴于最高管理者給予候選人機會。

    創(chuàng)始人的權(quán)威往往對企業(yè)的影響是不可估量的。企業(yè)被認(rèn)為就是創(chuàng)始人自身。同時，創(chuàng)始人也通常會事事親力親為，對權(quán)力無法放手。這會給繼任者造成一定的障礙。華為就是這樣一種情況。正如一名華為的老員工所言“任正非越來越等同于華為，華為也越來越等同于任正非”。這造成了華為日益依賴任正非。其他管理者很難獲得鍛煉的機會。這也許是中國企業(yè)的又一通�。簩�權(quán)力的迷戀，很多企業(yè)家都是親力親為。管理者必須學(xué)會授權(quán)，這不僅可以保障決策的有效性，而且有利于繼承人的培養(yǎng)。

    人力資源的同質(zhì)化傾向

    人力資源的一個重要特征，在于人力資源的異質(zhì)性。這是勞動者自身的特性決定的。人的個性、品質(zhì)、知識及能力是不同的。人力資源的異質(zhì)性，有利于企業(yè)的管理。這種異質(zhì)性同時要求人力資源管理的個性化。同質(zhì)資源的邊際效用是遞減的，而異質(zhì)資源的邊際效用則是遞增的。然而，華為的人力資源策略卻是追求人力資源的同質(zhì)化，努力想聽到一種聲音。這是一個致命的錯誤。在任正非的軍事作風(fēng)影響下，華為努力培養(yǎng)一群“土狼”。狼最大的特性在于群體性。同時，任正非的獨裁作風(fēng)使員工成為聾啞人，緘默不語。此外，華為維護自身文化的重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們到達華為時，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦”。對于外來人，對華為文化帶來的沖擊，任正非說：“華為大部分員工受過高等教育，容易形成自己的思想和見解，如果認(rèn)識不統(tǒng)一，就可能產(chǎn)生許多錯誤的導(dǎo)向，產(chǎn)生管理上的矛盾�！彼�以，他相當(dāng)注重“文化同化”，他斷言，“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。”強制灌輸文化需要相關(guān)的制度保障，任正非心中有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進入中級崗位�！辈糠蛛x開華為的員工則認(rèn)為這種“文化統(tǒng)一”的制度，實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的發(fā)展并不是件好事。

    中國的文化一向強調(diào)人的同一性而忽視人的個性。這種現(xiàn)象至今都沒有完全消失。生活中的官本位主義就是它的反映。我們必須學(xué)會正視人的異質(zhì)性，因為，這是客觀存在的。但同時，我們也必須保證企業(yè)的向心力和凝聚力。這時就需要一個共同的愿景，而不是對人進行同化。當(dāng)然，還可以利用企業(yè)文化來保證企業(yè)的團結(jié)。這種企業(yè)文化應(yīng)該是張揚個性的文化，而不應(yīng)是泯滅人性的。因為，忽視個性，最終會導(dǎo)致企業(yè)的分裂。

    激勵制度的失效

    人力資源管理的一個重要的職能，是激勵制度的設(shè)計和建立。激勵制度是激發(fā)員工的獻身精神的有力手段，但如果激勵制度的承諾無法兌現(xiàn)，激勵會適得其反，會挫傷員工的積極性。同時，激勵制度的設(shè)計，必須注意公平性和可行性。

    華為的前高層劉平將老東家告上法庭。此次訴訟的標(biāo)的是華為的內(nèi)部員工股權(quán)，這使華為的“全員持股制度”第一次受到質(zhì)疑。這樣，華為的發(fā)展根基開始出現(xiàn)動搖。同時，華為的精神激勵建立在對任正非的個人崇拜上，而不是建立在對企業(yè)文化和企業(yè)愿景的認(rèn)同。這是一種不正常和不穩(wěn)定的精神激勵，因為企業(yè)并不等同于CEO.

    按照《深圳市公司內(nèi)部員工持股規(guī)定》：“持股滿3年的員工脫離公司和持股不滿3年調(diào)離、退休、死亡職工所持股權(quán)，按公司上年末相應(yīng)股權(quán)的賬面凈資產(chǎn)計算。”然而，華為卻根據(jù)1：1的比例來兌現(xiàn)職工的原始股。在很多人看來，這是不公平的。因為，公司資本的增值卻沒有帶來股權(quán)的增值，公司的發(fā)展沒有給員工帶來應(yīng)有的收益。同時，華為新的股權(quán)計劃也因上市的前途不明而沒有起到預(yù)計的效果。華為的全員持股計劃對于留住公司的核心員工起著重要的作用，同時對新進的員工也是一種激勵。但現(xiàn)在由于它的無法完全兌現(xiàn)而使很多老員工有了套現(xiàn)出去創(chuàng)業(yè)的念頭。這對華為不能不說是一個打擊。這種產(chǎn)權(quán)不明晰的狀況造成的士氣低落在我國國有企業(yè)也有表現(xiàn)。這是一個必須解決的問題，因為它涉及激勵制度的可行性問題。

    任正非在華為通過他的個人權(quán)威和煽動性的寫作，啟發(fā)著員工的創(chuàng)業(yè)激情，但這是一個危險的信號。一旦員工對他失去信任，華為就會“樹倒猢猻散”。同時，這是一種短視行為。因為，一個企業(yè)最終還是要靠企業(yè)文化和企業(yè)愿景來延續(xù)的。個人崇拜，在創(chuàng)業(yè)時期是有效的，但在守業(yè)時期卻是一種對企業(yè)未來有害的精神激勵。所以，我們必須學(xué)會在適當(dāng)?shù)臅r機轉(zhuǎn)換精神激勵方式，這還有賴于管理者的放權(quán)。

    以上，我們通過分析了華為的人力資源策略的失誤造就了“華為的冬天”。其實，這在很多民營企業(yè)中，或多或少地也存在著。

    這些失誤表現(xiàn)在：1、忽視以人為本的管理理念，雖然這已不是什么新概念，但很多人沒有真正做到；2、忽視溝通，這是一種管理通�。�3、忽視對未來接班人的培養(yǎng)，沒有對未來進行管理；4、忽視員工個性和人力資源的個性化管理，管理者不知放權(quán)；5、忽視激勵制度的公平性和可行性。

    華為缺乏現(xiàn)代的人力資源管理理念，并很少運用科學(xué)的人力資源方法。雖然，他們?nèi)耸虏康呐谱悠毡閾Q成了人力資源部，但仍然是“換湯不換藥”。他們?nèi)匀煌Ａ粼趥鹘y(tǒng)的人事管理上。人力資源，在這個知識經(jīng)濟的時代是一種最重要的資源，運用不好它不但不會增值，反而會貶值。