流程管理的原則

　　不久前，筆者受遠(yuǎn)大總裁張躍先生的邀請(qǐng)到長(zhǎng)沙“遠(yuǎn)大城”訪問，源于張總最近提出了“學(xué)華為，抓流程，促發(fā)展”的口號(hào)，希望我這個(gè)當(dāng)時(shí)華為流程重組的總負(fù)責(zé)人給他提出一點(diǎn)建議。這令筆者感到挺意外，因?yàn)榇蠹抑�道遠(yuǎn)大的制度建設(shè)非常完善，對(duì)工作中的每件事情都有分解和詳細(xì)的規(guī)定，可以說是國(guó)內(nèi)企業(yè)制度建設(shè)的典范。但是，張躍在7月份，通過對(duì)華為短短3個(gè)多小時(shí)的考察和交流，就意識(shí)到了遠(yuǎn)大在流程管理方面的差距。

　　確實(shí)，流程管理遠(yuǎn)非設(shè)計(jì)一些流程，制定一些制度，然后貫徹執(zhí)行這么簡(jiǎn)單，也不象哈默和錢皮提出的流程再造那么激進(jìn)。記得95年底，筆者受哈默和錢皮的流程再造思想的影響，給任總提出在華為進(jìn)行流程重組的報(bào)告，任總很快就批示同意。這樣從96年開始，華為就開始了大規(guī)模的流程設(shè)計(jì)、重組和優(yōu)化工作。歷經(jīng)近十年的時(shí)間，華為終于建立了具有世界級(jí)水平的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程、集成供應(yīng)鏈（ISC）流程�；仡欉@段歷程，除了通過一系列的方法和工具，借鑒最佳實(shí)踐，對(duì)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和梳理外，最重要的一點(diǎn)就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導(dǎo)原則，對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的管理和優(yōu)化。

　　首先，流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶，終點(diǎn)也是客戶。但在實(shí)際工作中，由于部門的藩籬我們明顯忽略了客戶，甚至不知道客戶是誰。從為客戶服務(wù)出發(fā)，在流程管理中應(yīng)遵循如下原則：

　　◆樹立以客戶為中心的理念
　　◆明確流程的客戶是誰、流程的目的是什么
　　◆在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
　　◆關(guān)注結(jié)果，基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)
　　◆使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶和結(jié)果達(dá)成共識(shí)

　　其次，流程是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的體現(xiàn)和來源。麥當(dāng)勞采用統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的流程，使得全球任何一家麥當(dāng)勞餐廳做出來的漢堡包都具有獨(dú)特的麥當(dāng)勞風(fēng)味。一個(gè)公司要在產(chǎn)品上取得持續(xù)的成功，光祈求先見之明是行不通的，偶然依靠好的構(gòu)想（idea）領(lǐng)先于對(duì)手也只是暫時(shí)的，關(guān)鍵要建立一流的產(chǎn)品開發(fā)流程，使創(chuàng)新的產(chǎn)品通過這一流程源源不斷地涌現(xiàn)出來。為了達(dá)成構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的，在流程管理中應(yīng)該做到：

　◆根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)模式
　◆使經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)得到積累和繼承
　◆形成企業(yè)自身的最佳實(shí)踐并持續(xù)提升
　◆降低運(yùn)作成本，提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力
　　第三，流程管理要不斷提升內(nèi)部運(yùn)作效率。管理
的主要目的就是追求效果和效率，沒有效果的效率是沒有價(jià)值的，是“洗煤炭”，甚至讓企業(yè)死的更快，而沒有效率的提高也不可能保障效果。所以我們要通過業(yè)務(wù)流程管理持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)作，具體可以從以下一些方面來考慮：

　◆讓高層減壓：從例外到例行；通過預(yù)算管理、事情分級(jí)處理等手段來減少審批環(huán)節(jié)，讓制度和流程來保證公司業(yè)務(wù)的運(yùn)作，使“人治”轉(zhuǎn)向“法治”。
　◆根據(jù)流程理順結(jié)構(gòu)，明確角色及職責(zé)，使業(yè)務(wù)有序運(yùn)作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責(zé)明晰，分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。
　◆明確流程的責(zé)任人。在很多企業(yè)，我們看到的普遍現(xiàn)象是：部門有人管，而流程沒有人管，或者部門內(nèi)部的流程有人管，跨部門的流程沒有人管。根據(jù)流程運(yùn)作的要求，不僅要明確流程的責(zé)任人，而且應(yīng)打破部門界限，賦予流程負(fù)責(zé)人對(duì)跨部門流程從頭管到尾的權(quán)力。
　◆權(quán)力盡量下放，讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化要求管理重心下移，即職責(zé)和權(quán)限要下放，真正讓最明白的人最有權(quán)。流程優(yōu)化的結(jié)果可能會(huì)使一些主管覺得"失去了權(quán)力"，這是因?yàn)橐酝�很多需要他們發(fā)號(hào)施令才能得以推動(dòng)的環(huán)節(jié)，在流程梳理順暢之后能夠得到自動(dòng)運(yùn)行，很多需要他們審批才得以通行的事情現(xiàn)在不需要了，使他們失去了權(quán)力感。實(shí)際上，這正是流程效率提高的表現(xiàn)。當(dāng)然，在這種情況下，主管們可以更多地，承擔(dān)組織及流程建設(shè)和人力資源管理的工作，推動(dòng)組織能力的提升。
　◆從對(duì)人負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)事負(fù)責(zé)。流程優(yōu)化不僅要求主管的工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)移，也要求員工的思想從傳統(tǒng)的對(duì)上司負(fù)責(zé)，只要完成上司交待的任務(wù)就行的觀念，轉(zhuǎn)變到對(duì)流程和結(jié)果負(fù)責(zé)，滿足客戶需求的觀念上來。當(dāng)然從對(duì)人負(fù)責(zé)到對(duì)事負(fù)責(zé)的觀念轉(zhuǎn)變，需要流程導(dǎo)向的考核和報(bào)酬機(jī)制的牽引才能實(shí)現(xiàn)。
　◆關(guān)注靈活與規(guī)范的平衡。首先，流程應(yīng)有適度的多樣化，以滿足客戶的不同需求。對(duì)于流程的不同分支要充分考慮，避免當(dāng)特殊情況出現(xiàn)時(shí)，流程中角色的不知所措。其次，應(yīng)使流程具有一定的規(guī)范性。如果每個(gè)員工都可以超越流程去完成工作，就會(huì)導(dǎo)致流程文件成為鎖在文件柜里一堆廢紙，失去流程管理的意義。
　◆提升員工主動(dòng)性，基于流程的目的建立員工的評(píng)價(jià)體系。再優(yōu)秀的流程也需要人來操作，充分發(fā)揮個(gè)人的能動(dòng)性和創(chuàng)造性無論何時(shí)都是至關(guān)重要的。面向流程管理需要落實(shí)到考評(píng)體系上，牽引員工為整個(gè)流程的效率負(fù)責(zé)，而不是局限于傳統(tǒng)職能部門的有限的職責(zé)范圍內(nèi)。
　◆建立信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息的集成與共享。流程運(yùn)作離不開信息的及時(shí)傳遞。高效的信息系統(tǒng)（IS）保證信息的及時(shí)采集、加工、傳遞，實(shí)現(xiàn)信息的合理、及時(shí)共享，提高流程的運(yùn)行效率和對(duì)外部變化的響應(yīng)速度。