行為績效管理

　　行為績效管理是通過管理員工行為從而提升企業(yè)績效的管理過程。大量的管理實踐已經(jīng)證明，要成功實施一套績效管理系統(tǒng)，除了績效管理系統(tǒng)本身的科學(xué)性和有效性之外，人的因素也起到至關(guān)重要的作用。

　　事實上實施績效管理系統(tǒng)的目的，也正是通過對人的某些行為的強化與約束，逐步規(guī)范、引導(dǎo)、強化、矯正人的行為，達到績效改進和提升的目的。

　　總結(jié)這幾年的咨詢實踐，筆者認為行為績效管理應(yīng)重點關(guān)注四個方面：認知系統(tǒng)、目標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、報酬系統(tǒng)。以下分別就這四個系統(tǒng)中的相關(guān)因素對行為績效的影響做一介紹。

　　認知系統(tǒng)

　　管理者認知（即管理者看待問題的方式）的局限性會阻礙組織最大程度地從績效管理系統(tǒng)中受益。認知系統(tǒng)重要的是對外界信息的加工處理，它的這個過程對績效起著非常大的作用。如：某企業(yè)技術(shù)部經(jīng)理認為工作做不好的原因是因為人員缺乏，而顧問組經(jīng)過調(diào)研分析，認為應(yīng)該改善流程，將某些職責(zé)調(diào)整到銷售部，在不增加資源的情況下順利的解決了此問題。

　　講到認知系統(tǒng)對績效行為的影響就不能不提到自我效能。心理學(xué)家班都拉對自我效能的定義為：即個體關(guān)于“自己在多大程度上能夠有效地采取一系列必要的行動去處理未來的某些情境”的一種判斷或信念。研究表明，自我效能和工作績效之間存在著顯著的相關(guān)，自我效能高的人往往能出色的完成工作，而且不會體驗到壓力和筋疲力盡。值得慶幸的是，與先天性的人格特質(zhì)不同，自我效能是可訓(xùn)練和可培養(yǎng)的，企業(yè)可以通過招聘甄選和培訓(xùn)、工作指導(dǎo)獲得自我效能較高的人才。

　　改善認知系統(tǒng)從而改善企業(yè)績效行為的管理實踐，還有基本素質(zhì)模型/評估、員工勝任力結(jié)構(gòu)、任職資格管理、自我效能開發(fā)等。在這些領(lǐng)域，思捷達咨詢都做過較多的研究和實踐，并形成了自己的知識體系，并在不少企業(yè)獲得了應(yīng)用。

　　目標系統(tǒng)

　　大多數(shù)管理者認為目標系統(tǒng)對績效行為有影響，但并不清楚它是如何發(fā)揮作用的，它的作用有多大。在筆者輔導(dǎo)過的企業(yè)中曾遇到過這樣一位主管：他負責(zé)的小組銷售目標從去年的3000萬，一下增加到了6000萬，這離他自己確立的目標4000萬相差的太多，起初他無論如何也不能接受，他不相信能做到這個目標，后來經(jīng)過上司做工作，強硬的將任務(wù)分配下來。到年底時，他不僅完成了這個目標，并且對自己更有信心了。他對挑戰(zhàn)更高目標深有體會，原因是他用原來的方法和行為方式去完成這個挑戰(zhàn)目標根本是不可能的，無奈之下只有改變銷售方式，改變原有的管理模式，以適應(yīng)這個變化。

　　以上案例說明目標系統(tǒng)會改變組織中個體的行為方式，驅(qū)使其更專注地從結(jié)果入手去尋找不同以往的行為方式和方法，以達成最終目標。當(dāng)然了，前提是該目標是可實現(xiàn)的。

　　我們知道，企業(yè)界有許多通過較高的目標牽引實現(xiàn)外界認為不可能實現(xiàn)的目標的例子，華為公司就是其一。通過設(shè)置較高的目標，華為打開了經(jīng)營思路，實現(xiàn)了高速發(fā)展，將一切看似不可能的事變成了現(xiàn)實，這不能不讓管理者深思。

　　評估系統(tǒng)

　　評估系統(tǒng)包含兩個部分：評估標準和結(jié)果衡量。眾所周知，企業(yè)績效評估系統(tǒng)現(xiàn)越來越受到管理者的重視，隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)高速發(fā)展，及市場化程度的不斷提高，國外最先進的績效評估管理思想紛紛引入中國，在企業(yè)界得到了廣泛的應(yīng)用，以KRA/KPI體系為例，其對績效行為的影響更是深遠的，它改變了傳統(tǒng)中國企業(yè)“德、能、勤、績”的評估模式，將企業(yè)關(guān)注點直接引到關(guān)鍵績效上來，使全員聚焦績效，為引導(dǎo)、強化績效行為奠定了基礎(chǔ)。

　　研究表明，評估系統(tǒng)與企業(yè)績效及績效行為的相關(guān)性非常強，它的價值在于首先確認在企業(yè)中大量的行為哪些是對績效有重大影響的關(guān)鍵行為（在這方面的管理實踐有職位分析與職責(zé)描述），這是組織行為矯正的首要環(huán)節(jié)。（關(guān)于組織行為矯正及關(guān)鍵績效行為確認方法將在今后的文章中論述，這里暫不累述）

　　識別出組織中的關(guān)鍵績效行為還不夠，還要建立一套測量標準，該標準將對這些行為的程度進行測量，管理大師曾經(jīng)說過：“你不能衡量它就不能管理它”，這里筆者也要說：“你不知道它的程度就不知道該做到什么程度”。

　　評估系統(tǒng)還要做的是對績效行為的結(jié)果進行評估（這方面的管理實踐是績效管理體系設(shè)計），即認為什么是不能接受的，什么是認可的。許多管理者認為這個很簡單，好與不好的區(qū)分還有誰不會嗎？但事實并非如此，在筆者的管理實踐中發(fā)現(xiàn)，能處理好這個問題的企業(yè)并不多見，原因是管理者大都重結(jié)果輕過程，重近期目標忽視長期目標，很少關(guān)注行為與結(jié)果的關(guān)系，而導(dǎo)致組織利益的次最優(yōu)化，近而影響遠期結(jié)果。典型的例子就是：為實現(xiàn)短期績效目標，并充分挖掘了現(xiàn)有組織的潛力，將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾б妫�忽視投入與積累，造成后續(xù)績效結(jié)果受影響。還有的衡量標準定得過高，又不注重提供必要的資源，大多數(shù)員工達不到要求，績效評估系統(tǒng)最終變成了約束孫悟空的金箍咒，你不聽話就念你一下，員工與管理者成了對立關(guān)系，績效行為由主動變?yōu)楸粍�，不利于長期績效改善與提高。

　　報酬系統(tǒng)

　　報酬系統(tǒng)的目的是強化績效行為。但報酬系統(tǒng)設(shè)計時仍需要注意：一、外在結(jié)果（獎金）對涉及毅力和創(chuàng)造力的內(nèi)源性動機的行為有負性影響；二、某些獎勵可能會有破壞性的作用，某些懲罰會抑制改善行動的進行；三、某些獎勵也會強化對組織績效產(chǎn)生不良影響的行為。如：“你不給獎勵我就不做”。

　　通常的激勵理論都強調(diào)及時激勵，反饋及時。但激勵短期行為的后果就是員工不重視長期績效行為，淡化或弱化長期績效行為，這是管理者不愿看到的。

　　因此合理有效的報酬系統(tǒng)應(yīng)充分考慮不同績效周期的標準設(shè)定對員工績效行為的導(dǎo)向作用。

　　報酬和獎勵的作用是引發(fā)某類行為發(fā)生的機率，因此只有在達到此目的時獎勵才是有效的，否則是無效的或反而會起反作用的。如：某領(lǐng)導(dǎo)表揚獎勵了某員工指出上司管理方面存在問題的行為，結(jié)果是該員工在組織中變得孤立，該員工和其它員工今后不會再提出同樣的批評和建議了。

　　另外報酬要達到能鼓勵大多數(shù)人的績效行為時才有效。例如：某員工具備某種特殊技能，報酬系統(tǒng)設(shè)計時獎勵該技能，而其它人難于習(xí)得這種技能，或在短時間內(nèi)無法掌握這種技能，當(dāng)然起不到應(yīng)有的激勵效果了。

　　報酬是引發(fā)、強化行為的，這一點至關(guān)重要，因此必須預(yù)測報酬對系統(tǒng)對行為的影響。

　　報酬系統(tǒng)中還涉及到懲罰的問題，這里也要提一下。懲罰必須遵守及時、客觀、一致性原則，必須是循序漸近的，否則也起不到抑制某種負面行為的作用。懲罰用于大家都不喜歡的行為時有效，如果用到大家都不認為是負面的行為時則起不到作用，有時還會起反作用。如：某公司將績效目標定得較高，在當(dāng)前情況下大多數(shù)都達不到，員工完不成則扣罰績效工資，懲罰變成了變相的扣工資，結(jié)果是員工對考核很反感。

　　報酬系統(tǒng)還要考慮到社會心理學(xué)研究成果的應(yīng)用，例如：當(dāng)人們做自己不喜歡的工作時不應(yīng)該給過高的報酬，因為一旦高報酬停止，隨即工作就會停止。當(dāng)然也可以正面的用這個結(jié)果，給大家都不愿做的工作以高報酬，以吸引員工從事這類工作。還有，當(dāng)懲罰個人劣跡或做不到的行為時，后果恰恰是為錯誤行為找到了一個借口和理由，使當(dāng)事人認為自己已經(jīng)為該行為付出了代價，因而不會再去為改善此類事而努力。

　　報酬系統(tǒng)的管理實踐有薪酬管理體系、中長期激勵、高管報酬設(shè)計、福利體系設(shè)計等。

　　以上是筆者從管理實踐和理論學(xué)習(xí)中獲得的一點體會，希望讀者能予以批評指正并借此能與更多的同行學(xué)習(xí)與交流。（楊蕾）