企業(yè)發(fā)展趨勢：網(wǎng)絡(luò)化組織

　“這個地方經(jīng)常讓人搞不清誰是負(fù)責(zé)人。剛進(jìn)諾基亞的人花了四個月的時間，試圖搞清楚這個問題�！蔽挥诘轮莸闹Z基亞美國總部的人力資源經(jīng)理Kevin Knowles說，“你需要去發(fā)現(xiàn)一個人的網(wǎng)絡(luò)，才能完成事情�！�

　　無獨(dú)有偶，筆者服務(wù)過的一家著名通信企業(yè)也有類似的情形。同一件事情可能有好幾個人管；有些事情你向這個主管匯報，另一些事情又需要向那個主管請示；多頭領(lǐng)導(dǎo)，交叉管理的現(xiàn)象隨處可見；在該公司的求助網(wǎng)絡(luò)上，你可以向網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點尋求幫助，而不必遵守組織的層次；各式各樣的項目小組不斷成立，又不斷消失……

　　以上是兩個網(wǎng)絡(luò)化組織的例子。事實上，一些優(yōu)秀的公司已紛紛構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的組織，作為提高企業(yè)核心競爭力的主要組織手段。

傳統(tǒng)的層級組織的運(yùn)作是以職能為中心，完成一件事情需要按照組織層次規(guī)定的路徑來進(jìn)行，員工關(guān)注的是部門的職能目標(biāo)，而非最終結(jié)果。例如，銷售人員在一次項目投標(biāo)中需要開發(fā)工程師到現(xiàn)場協(xié)助澄清一些關(guān)鍵的技術(shù)問題。按照組織層次，他需要征得銷售主管的同意，然后由銷售主管與開發(fā)主管協(xié)調(diào)，可能雙方還要就出差費(fèi)用的歸結(jié)經(jīng)過一番商討，最后等開發(fā)主管安排好工程師準(zhǔn)備出發(fā)時，客戶早已等得不耐煩了。所以，層級組織的運(yùn)作往往會導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程繁雜、信息傳遞環(huán)節(jié)過多且失真、效率低下、顧客不滿意等問題，顯然無法滿足日益激烈的企業(yè)競爭的要求。

　　網(wǎng)絡(luò)化組織的核心思想是以事為中心，只要有利于事情的完成，可以越過組織層次。運(yùn)作上，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程要短，要快捷，關(guān)注最終結(jié)果，關(guān)注客戶的需求。按照傳統(tǒng)的組織原則，職責(zé)劃分要講求明確和穩(wěn)定，而在網(wǎng)絡(luò)化組織，職責(zé)并不要求太明確，應(yīng)留有一定的彈性，而把握這種彈性的原則就是把事情做好，令顧客滿意。而且網(wǎng)絡(luò)化組織中的職責(zé)也是動態(tài)的，隨時會根據(jù)任務(wù)形成各種規(guī)模、各種形式的團(tuán)隊來完成工作。

　　矩陣組織和扁平化組織可以認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)化組織的雛型。但矩陣結(jié)構(gòu)只是兩個維度的交叉，扁平化只是強(qiáng)調(diào)減少組織層次，使信息傳遞的路徑更短。而網(wǎng)絡(luò)化組織的結(jié)構(gòu)是縱橫交錯的，信息在網(wǎng)絡(luò)中快速的傳遞和綜合，業(yè)務(wù)運(yùn)作快捷、高效；決策不是看誰的官大官小，而強(qiáng)調(diào)讓最明白的人最有權(quán)。所以，運(yùn)作良好的網(wǎng)絡(luò)化組織將比矩陣化組織和扁平化組織發(fā)揮出更大的組織效率。

　　網(wǎng)絡(luò)化組織具有顯著的優(yōu)越性，也將是未來企業(yè)組織發(fā)展的趨勢，但組織網(wǎng)絡(luò)化的實施并非一件易事，其中最大的障礙就是企業(yè)文化。筆者接觸過眾多IT企業(yè)，驚訝的發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對一個人有兩個或以上的上司都難以理解，員工也生怕有兩個主管來管他，象這種情形下是無法實施網(wǎng)絡(luò)化組織的，甚至連矩陣結(jié)構(gòu)也難以運(yùn)行。實施組織網(wǎng)絡(luò)化最關(guān)鍵的是建立網(wǎng)絡(luò)化文化，這種文化倡導(dǎo)以客戶為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)以事為中心，而不是以人為中心開展工作，員工具有高度的責(zé)任心、服務(wù)意識和協(xié)作精神。在網(wǎng)絡(luò)化組織，員工不再是層級結(jié)構(gòu)的“奴隸”，而是為客戶（內(nèi)外客戶）創(chuàng)造價值的“主人”。