彼得·圣吉：贊賞和質(zhì)疑間的平衡

　　彼得·圣吉在1990年出版了他的《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實踐》一書，被《哈佛商業(yè)評論》評為過去二十年來五本最有影響的管理書籍之一，他本人也被稱為繼彼得·杜拉克之后，最具影響力的管理大師。

　　2004年11月，彼得·圣吉曾在北京接受過本刊專訪，時隔一年，這位管理大師在學習型組織上的觀點有何發(fā)展？在對中國企業(yè)有了更多的觀察之后，他如何看待中國企業(yè)在建立學習型組織上的優(yōu)勢和劣勢？帶著這些問題，本刊再一次將彼得·圣吉請到讀者面前。

每個組織都是學習型組織

　　《中外管理》：作為學習型組織理念的創(chuàng)始人，您如何定義一個學習型組織最顯著的特點？

　　彼得·圣吉：請記住，在某種程度上，所有的組織都是學習型組織，真正的區(qū)別就在于學習型組織程度的深淺和快慢。一個學習型組織的特點是：（1）專注，（2）熱情和能量，（3）關(guān)系的質(zhì)量，（4）思想的質(zhì)量。

　　1.專注：一個學習型組織會有一個有深遠意義的愿景，這個愿景觸及到每個層面、每個員工的能力。比如：如果這個組織是商業(yè)組織，它希望僅僅是收回投資獲得利潤，那么這個愿望只是他們的績效指標，而不是愿景。愿景最終要問這樣一些問題：我們?yōu)檎l服務(wù)？我們?yōu)檎l存在？如果我們離開這個世界，誰將懷念我們？

　　2.熱情和能量：熱情一定跟員工的感覺和投入到工作中激情有關(guān)。對愿景有深刻理解的員工，會感覺到工作是跟他個人息息相關(guān)的，而不只是停留在組織層面。

　　3.關(guān)系的質(zhì)量：一個學習型組織會創(chuàng)造一種環(huán)境，在這里，員工相互信任，懂得為人之道。他們能自覺地幫助別人，是因為在他們的腦子里有“相互”這個概念。

　　4.思想的質(zhì)量：在很多方面，思想的質(zhì)量是學習型組織最微妙的一個層面。在這樣一個組織里，員工不僅僅對問題的表象做出反應(yīng)，而是“修復(fù)”問題。他們追尋問題的起因，他們充滿好奇，敢于提出質(zhì)疑，不論做任何工作他們都會持續(xù)地提問，而只有這樣才能有持續(xù)的利益，否則只能是簡單地解決問題，而留下深層的隱患。

　　《中外管理》：那么學習型組織將怎樣幫助企業(yè)成長？

　　彼得·圣吉：在某種程度上，團隊學習是學習型組織的核心，因為工作永遠是團隊機能的結(jié)果。團隊可以是正式的團隊，也可以不是。對團隊最簡單的定義是：“一群互相幫助去完成一項工作的人�！痹谶@個意義上，團隊永遠是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團隊工作的成長能力。

　　《中外管理》：建立學習型組織的關(guān)鍵在哪里？

　　彼得·圣吉：在我的專著里提到了很多關(guān)鍵點，在此不加贅述。我想強調(diào)的是：建立學習型組織的關(guān)鍵，依賴于每個層面的領(lǐng)導(dǎo)都勇于承擔義務(wù)，去發(fā)展他們自己和他們所在團隊的能力�！皩W習能力”的3個核心為發(fā)展學習型組織提供了目標和框架：它們是發(fā)展熱情，深入的交流和反應(yīng)質(zhì)量，以及對復(fù)雜事件的理解。（參見《斯隆管理評論》1990年的文章《領(lǐng)導(dǎo)的新工作》）

有一顆“贊賞”和“質(zhì)疑”的心

　　《中外管理》：您曾多次訪問中國的企業(yè)，在您的中國之行中，有什么令您印象深刻？您認為在建立學習型組織上，中國企業(yè)有那些優(yōu)勢和弱點？

　　彼得·圣吉：我相信在中國文化里有濃厚的學習熱情。我相信一個一生都在學習的人的內(nèi)心，一定充滿了感激之情。當然這不僅僅指在學校期間。我也相信在中國文化中對“關(guān)系”有很強的傾向性。人們對相互關(guān)系的重要性有深刻的認識，而且他們認為工作產(chǎn)生的生產(chǎn)力和快樂同等重要。這都是中國文化中的優(yōu)勢。

　　同時，人們要善于找到“贊賞”和“質(zhì)疑”間的平衡，這對于一個員工在一個學習型組織里是否能發(fā)表意見相當重要，它能讓人坦白和誠實。

　　我經(jīng)常注意到中國人對此有些抗拒，但他們也明白坦白的重要性，并朝這個方向努力。但是，只是表達觀點還不夠。你必須不斷學習如何表達你的想法的方式，能讓別人對你的假設(shè)提出質(zhì)疑。這要有一顆“贊賞”和“質(zhì)疑”的心。開誠布公，同時希望別人也能如此，去挑戰(zhàn)我們自身和別人的思想。這對于全人類的文化都是難點，中國人也不例外。

　　同時，中國近代史，包括但不只是近50年給中國人帶來了一些影響，讓中國文化中有了過度謙恭的傾向。在某些程度上，這些傾向扭曲了傳統(tǒng)，混淆了道德。傳統(tǒng)中國文化中的謙虛是指放低自己的想法，但并不畏懼權(quán)威。但是這些誤解導(dǎo)致了人們對權(quán)威的絕對崇拜，而非誠懇地承認自己思想的局限性。這又回到了如何在“贊賞”和“質(zhì)疑”間尋找平衡。

　　這種對權(quán)威的絕對崇拜形成于中國“文革”時期，人們對自己的言行非常謹慎。現(xiàn)在無論中國人學習什么，都要盡可能找到個人和集體之間的平衡，就像要找到強烈個人意志和對他人的尊重的平衡，而不管他們身處何等位置。

困難將永遠存在

　　《中外管理》：我們想知道建立學習型組織的難點在哪里？當一個組織發(fā)展他們的學習能力時，通常會遇到哪些困難？您有什么建議？

　　彼得·圣吉：建立學習型組織有很多挑戰(zhàn)，即便取得進步它們?nèi)匀淮嬖凇＿@些挑戰(zhàn)發(fā)生在各種層面，對個人的，人與人之間的，或者對組織的。對于個人，我們必須鼓起勇氣，并對兩點做好思想準備：1.我們到底在乎什么？2.我們并不知道所有的答案。這兩個挑戰(zhàn)會體現(xiàn)在對個人能力和工作態(tài)度的考核當中。

　　同時，這些挑戰(zhàn)也會出現(xiàn)在涉及到人與人之間的關(guān)系上。這時候，組織中的人就要彼此建立信任，但是在此之前他們還要建立坦誠和公開的環(huán)境�！白畛醯奶魬�(zhàn)”包括目標的清晰化，以及對那些提升組織技能的人的幫助。同時也需要領(lǐng)導(dǎo)對于那些勇于改變自我的人提出及時的表揚。

　　一旦開始建設(shè)學習型組織，更大的困難也會隨之而來，那就是更多組織內(nèi)的人發(fā)現(xiàn)他們也需要反思和更加開放，而非只是領(lǐng)導(dǎo)人。這也將成為考核系統(tǒng)的問題，通�？己讼到y(tǒng)不能表現(xiàn)出提高學習帶來的效益，而只是反映學習的成本。

　　最后，某些員工對學習過分的熱情，會讓他們被孤立起來，造成“信徒和非信徒”的問題。這些都是一個學習型組織要面對的挑戰(zhàn)，也許還有更多更細小的問題會在組織進步的同時不斷地浮現(xiàn)出來。

　　總之，要發(fā)展一個組織的學習能力，組織要檢視自身的戰(zhàn)略發(fā)展、評估和業(yè)務(wù)結(jié)果的基本進程，定義他們支持學習的真正意圖，而非只是驅(qū)動領(lǐng)導(dǎo)者的直接目的。（李源）