反思培訓

　　現(xiàn)在不少企業(yè)都希望培訓能收到立竿見影的效果，以為只要做培訓了，企業(yè)中的很多問題就能迎刃而解，頭天培訓，第二天就見效。其實，培訓的投入和其它投入不同，其效益通常在一段時間以后才能體現(xiàn)出來，這就是培訓的滯后效應。因為，培訓首先作用于人，然后再通過人作用于工作和企業(yè)，人的成長、變化和提高都是一個漸進的過程，不可能一蹴而就。因此，任何一個企業(yè)和單位，只有把培訓作為一項長期性的工作任務抓緊抓實，組織發(fā)展才會有一個較好的基礎，那種只把培訓作為一項突擊性的任務甚至是一次轟轟烈烈的活動來抓，肯定不會有好的效果。 　　培訓需要長期投資 　　有些企業(yè)領導人認為，培訓沒有效益。的確，在一些企業(yè)中，培訓投入資金沒有什么回報，浪費了大量時間，培訓后的人也跳槽離去。 　　出現(xiàn)這種負效應時，企業(yè)領導人應該及時反省一下，到底問題出現(xiàn)在哪里，而不要簡單地認為培訓是一項吃力不討好的工作。美國布蘭德訓練中心的總裁 Kenneth Blanchard 明確指出，培訓是一項賺錢的買賣。一家汽車公司在一年的培訓中花了 20 萬美元，但當年節(jié)省成本開支 200 萬美元，第二年又節(jié)省 500 萬美元。現(xiàn)在，人力成本在企業(yè)中占有的比重越來越大，而設備的功能是有限的，人的潛力是無限的，在同樣條件下，只要人的因素改變后，企業(yè)效益成倍增長將不再是奇談。 　　培訓激勵機制應具有持續(xù)性 　　有許多企業(yè)將培訓定位于為企業(yè)創(chuàng)造具有競爭力的人力資本，甚至有許多企業(yè)將培訓作為培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的一種手段，培訓自然便成了企業(yè)的一項戰(zhàn)略性活動，培訓轉化就負有持久的使命。韋爾奇在審閱克羅頓維爾培訓中心改造計劃時，把最后一頁的投資回報分析拿掉了，在幻燈片上劃了 “X” ，并寫了個詞－－“無限”。他強調(diào)，在這個項目投資的回報上將永遠持續(xù)下去。培訓轉化不是一蹴而就的，需要一個長期的過程，是受訓員工持續(xù)并且有效地將培訓中所獲得的技術、知識和能力等成果應用于自己實際工作之中。正因為這樣一個轉化過程的長久性，才會有回報上的持久性。即使一般的培訓，轉化也常常有5~6個月的時間。但是激勵歸根到底是讓個體產(chǎn)生動機，而人的動機和需求常常是短期和易變的，這種動機的不穩(wěn)定性，也就決定了激勵作用具有非常強的時效性。激勵的短期性和培訓轉化的長期性自然會產(chǎn)生一種矛盾。 　　激勵是一個系統(tǒng)的過程，目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是僅僅追求一時立竿見影的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整的系統(tǒng)性和良性的循環(huán)過程。 　　著眼于職業(yè)生涯發(fā)展 　　員工的成長也是一個持續(xù)的動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)的各級領導有責任發(fā)現(xiàn)下屬潛力，并制定員工發(fā)展計劃，挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃，在此過程中，公司的培訓規(guī)劃應更具針對性，以發(fā)展企業(yè)業(yè)務運營所需技能；企業(yè)的領導應在年中、年末評估衡量每位員工的業(yè)績、能力和技能；進而和員工溝通，指導員工制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向；通過實施干部崗位輪換，讓他們獲得不同職能的工作經(jīng)驗，為從事更高職位的管理職責積累經(jīng)驗；針對員工需求所設計的培訓，應讓員工獲得更多專業(yè)知識和管理知識；與此相配合，上級經(jīng)理同步提供的指導和輔導為員工的進一步發(fā)展指明方向。員工生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可有效地激勵和保留人才；重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道；促進企業(yè)組織人力資源體系的發(fā)展。 　　持續(xù)培訓要有超前性 　　企業(yè)的培訓，既是對人力資源的實際開發(fā)過程，又是人力資本形成和積累過程，它可以針對目前工作所需要的知識和技能，又可以著眼于未來組織的需要、工作的要求。企業(yè)的持續(xù)培訓，既要保證企業(yè)當前各項任務的順利完成，同時，更要預測和分析未來環(huán)境變化及其企業(yè)的對策，針對組織和個人發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問題，不斷進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓開發(fā)，以為企業(yè)未來發(fā)展做好知識儲備。 　　培訓內(nèi)容的適當與否是培訓是否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。通過培訓填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓機制，這種機制應涵蓋企業(yè)的所有員工，還要選擇適合的培訓方法，建立在崗培訓的內(nèi)部導師體系，充分利用外部培訓資源等。 　　－－“無限”。他強調(diào)，在這個項目投資的回報上將永遠持續(xù)下去。培訓轉化不是一蹴而就的，需要一個長期的過程，是受訓員工持續(xù)并且有效地將培訓中所獲得的技術、知識和能力等成果應用于自己實際工作之中。正因為這樣一個轉化過程的長久性，才會有回報上的持久性。即使一般的培訓，轉化也常常有5~6個月的時間。但是激勵歸根到底是讓個體產(chǎn)生動機，而人的動機和需求常常是短期和易變的，這種動機的不穩(wěn)定性，也就決定了激勵作用具有非常強的時效性。激勵的短期性和培訓轉化的長期性自然會產(chǎn)生一種矛盾。 　　激勵是一個系統(tǒng)的過程，目標在于讓員工有持續(xù)、長久的工作積極性，而不是僅僅追求一時立竿見影的短期效果。因此激勵的有效性取決于完整的系統(tǒng)性和良性的循環(huán)過程。 　　著眼于職業(yè)生涯發(fā)展 　　員工的成長也是一個持續(xù)的動態(tài)發(fā)展過程，企業(yè)的各級領導有責任發(fā)現(xiàn)下屬潛力，并制定員工發(fā)展計劃，挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃，在此過程中，公司的培訓規(guī)劃應更具針對性，以發(fā)展企業(yè)業(yè)務運營所需技能；企業(yè)的領導應在年中、年末評估衡量每位員工的業(yè)績、能力和技能；進而和員工溝通，指導員工制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向；通過實施干部崗位輪換，讓他們獲得不同職能的工作經(jīng)驗，為從事更高職位的管理職責積累經(jīng)驗；針對員工需求所設計的培訓，應讓員工獲得更多專業(yè)知識和管理知識；與此相配合，上級經(jīng)理同步提供的指導和輔導為員工的進一步發(fā)展指明方向。員工生涯計劃讓專業(yè)員工了解進一步的發(fā)展方向，同時可有效地激勵和保留人才；重點培養(yǎng)人才，為各級人才提供特殊提撥渠道；促進企業(yè)組織人力資源體系的發(fā)展。 　　持續(xù)培訓要有超前性 　　企業(yè)的培訓，既是對人力資源的實際開發(fā)過程，又是人力資本形成和積累過程，它可以針對目前工作所需要的知識和技能，又可以著眼于未來組織的需要、工作的要求。企業(yè)的持續(xù)培訓，既要保證企業(yè)當前各項任務的順利完成，同時，更要預測和分析未來環(huán)境變化及其企業(yè)的對策，針對組織和個人發(fā)展現(xiàn)狀及可能出現(xiàn)的問題，不斷進行有針對性、預見性、超前性的教育培訓開發(fā)，以為企業(yè)未來發(fā)展做好知識儲備。 　　培訓內(nèi)容的適當與否是培訓是否有效的關鍵因素，為此必須作好培訓前的需求分析。個人分析就是找出某一員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的缺口。通過培訓填補缺口，雪中送炭。需要建立一種持續(xù)的、經(jīng)常性的培訓機制，這種機制應涵蓋企業(yè)的所有員工，還要選擇適合的培訓方法，建立在崗培訓的內(nèi)部導師體系，充分利用外部培訓資源等。 　　本站如有轉載或引用文章涉及版權問題，敬請來信告知，我們將立即刪除，多謝合作！