怎樣設(shè)計能力考核指標(biāo)？

切忌“能力大排隊”

設(shè)計任何一項績效考核指標(biāo)，都需至少解決三個問題：第一，考核的內(nèi)容是什么？特別是考核的關(guān)鍵點(diǎn)（即“題眼”）是什么；第二，比較的范圍是什么？就是拿誰和誰比第三，要達(dá)到什么目的？即追求什么效果。

考察員工能力，最常見的做法-考核內(nèi)容是：以人為單位，比知識、經(jīng)驗、智力的“總擁有量”。比較范圍是：在個體人之間；考核目的是：比出強(qiáng)者，顯出弱者。這樣的考核，可以概括為“工作能力擁有量的絕對值考核”。有三點(diǎn)特征顯而易見：第一，它以“人人比較”為基本方法，以“標(biāo)準(zhǔn)人”為衡量尺度，在員工中比較“能力擁有量的絕對值”；第二，它考核的是每位員工的“素質(zhì)能力”，即并不針對具體崗位任職資格的泛能力；第三，它考核的是每一位任職者的“靜態(tài)能力”即“潛在能力”，對工作過程中表現(xiàn)出來的“顯現(xiàn)能力”沒有關(guān)注。結(jié)果比來比去，比出的強(qiáng)弱都與工作無關(guān)。

對于員工來說，這顯然不公平。原因很明顯：一位中專畢業(yè)生要想跟擁有博士學(xué)位的人在考核中達(dá)到同等水平，恐怕努力一輩子都有困難。這么考核，給中專生的感覺是怎么考怎么沒戲，而給博士生的感覺是下半輩子不用費(fèi)勁了。

對于企業(yè)來說，同樣沒有意義。道理很明確.評價跟工作績效無關(guān)的高分者、低分者，不是績效管理的內(nèi)容。坦率地說，這種能力考核對企業(yè)的人力資源管理來說，沒用。

那么，員工績效創(chuàng)造能力究竟應(yīng)當(dāng)怎樣考察呢？要點(diǎn)如下

要點(diǎn)1 關(guān)鍵是“崗位勝任度”

我們主張“崗位面前，人人平等”，而不是把員工拉到一條水平線上，作能力擁有量的絕對值比較，而是把每個人都放在自己的崗位上，用崗位的任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，來衡量這個員工“勝任度”。

這種以人的能力與崗位任職資格相比的考核思路，其公平性主要體現(xiàn)在：如果這個人是中專畢業(yè)，那他任職的崗位也肯定是跟他中專畢業(yè)所掌握的專業(yè)知識、所具備的能力相適應(yīng)的崗位。以崗位的任職資格來比較，看他有什么能力上的缺點(diǎn)，幫他改正、提高。我們的追求是讓每一個員工都能夠勝任，而不是員工的“能力大排隊”，比比“誰強(qiáng)誰弱”。

要點(diǎn)2 要和員工的“過去”比

我們主張“進(jìn)步面前，人人平等”不是把員工們拉到一條水平線上，而是用崗位的任職資格作為標(biāo)準(zhǔn)，衡量每個人“能力提高的速度和幅度”這種自己過去與自己現(xiàn)在相比的考核思路，其公平性主要體現(xiàn)在：只要你在不斷進(jìn)步，你就是好樣的，不管你基礎(chǔ)如何。你是高級職稱，如果不進(jìn)步，也照樣能力考核分很低。以崗位的任職資格來比較，看他能力上的提高有多么快，能力上的提高有多么多。我們的追求是讓每一個員工都能夠盡早勝任，而不是靜態(tài)的員工“能力大排隊”。

要點(diǎn)3 指標(biāo)應(yīng)是“個性化”的

我們主張“個性化指標(biāo)”不設(shè)置統(tǒng)一的考核指標(biāo)，而是因人制宜，在研究每一位員工能力結(jié)構(gòu)與能力水準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，以崗位任職資格為標(biāo)準(zhǔn)，為每一位員工制定能力培養(yǎng)計劃，追求能力考核指標(biāo)設(shè)計的個性化。

比如說：海南新大洲公司的某副總，領(lǐng)導(dǎo)著很重要的職能部門，這個副總主要的能力缺陷是口頭表達(dá)能力不行，不會講話�？偨�(jīng)理在1999年下半年為這位副總設(shè)計的能力考核指標(biāo)，就是幫他以盡可能快的速度，盡可能大的幅度提高其崗位工作所需要的演說能力。具體考核指標(biāo)是半年之內(nèi)要當(dāng)眾講話10次。所謂“當(dāng)眾講話”是指每次演講的聽眾要在30人以上，每次講話的時間不少于半小時。如果在半年之內(nèi)做到了規(guī)定的事情，考核成績可得80分。如果群眾反映說好，就得100分。一個笨嘴拙舌的人，這么一逼，壓力之下口頭表達(dá)很快就提高了�？偨�(jīng)理對這個副總的績效創(chuàng)造能力考核，就是這個辦法。

如果換個工廠廠長，可能指標(biāo)完全就都變了。在某集團(tuán)，張總為下屬二級公司王廠長設(shè)計的工作能力考核指標(biāo)主題就是“提高撰寫計劃書的能力”別人的計劃書半年寫一次。張總要王廠長一周訂一次計劃，并且由相關(guān)的職能部門為計劃打分，其結(jié)果就是王廠長的能力考核成績。

有時是要為管理人員的工作能力考核鋪設(shè)條件的。比如：某項目經(jīng)理的組織能力還不夠強(qiáng)，就先讓他在業(yè)余時間組織公司的“春季員工歌詠比賽”歌詠比賽的結(jié)果和員工滿意程度，就是該項目經(jīng)理本季度的工作能力考核指標(biāo)。

這么考核我們會發(fā)現(xiàn)：每一個人的指標(biāo)都是個性化的，都是頂頭上司根據(jù)他的具體情況，以任職資格為標(biāo)準(zhǔn)，旨在勝任而確定的。如果連續(xù)考核3年能力，就應(yīng)當(dāng)有一個完整的針對這個員工的培訓(xùn)計劃了。這里所說的員工培訓(xùn)計劃，是指針對他個人具體情況的“崗位勝任度提升計劃”，有強(qiáng)烈個性化色彩。這跟咱們一般說的“公司員工培訓(xùn)計劃”不是一個概念。由人力資源部做的員工培訓(xùn)計劃，共性的考慮會為主，受眾面會寬得多，要考慮的內(nèi)容和操作辦法也迥然不同，其重點(diǎn)常常是灌輸企業(yè)文化，宣講發(fā)展戰(zhàn)略，提高基本技能等等。

要點(diǎn)4 承認(rèn)員工的能力差異

我們主張“顯現(xiàn)能力”為了使能力考核更加公平，我們把被考核的能力分成兩塊：一塊叫“潛在能力”，一塊叫“顯現(xiàn)能力”潛在能力是指他原來自身就有的能力：比如經(jīng)驗，我們用工齡、業(yè)務(wù)齡、社會職稱等客觀硬指標(biāo)來衡量。如果某員工的社會職稱是高級工程師，從業(yè)20年，一般情況下，他的經(jīng)驗會比剛參加工作的技術(shù)員要多一些。比如知識，我們用學(xué)歷和專業(yè)證書等客觀硬指標(biāo)來衡量。某員工為名牌大學(xué)的碩士學(xué)歷，一般情況下，他的專業(yè)知識會比電大�？粕�要多一些。排除例外，我們即可以根據(jù)這些客觀硬指標(biāo)計算某一員工個人潛在能力有多高。

通過潛在能力的考核計算，我們認(rèn)可了員工之間的能力差異。但必須注意的是，潛在能力與顯現(xiàn)能力相比，畢竟是次要的，所以這個差異我們把它局限在30%以內(nèi)。也就是說，一個員工的最高能力得分如果是100分的話，潛在能力的最高得分是30分，另外70分都要看這個員工在原有能力程度基礎(chǔ)上，根據(jù)考核指標(biāo)的要求提高的內(nèi)容是什么，提高到怎樣的程度.