關(guān)于BPR的六個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)

近年來(lái)，國(guó)企在改革的道路上不斷上下求索：從全面質(zhì)量管理（TQM）、即時(shí)生產(chǎn)（JIT）、精益制造（Lean Manufacturing）到供應(yīng)鏈管理（SCM）。一些大型國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)步子邁的更大，從業(yè)務(wù)模式、流程管理等方面都在努力與國(guó)際接軌，力爭(zhēng)成為國(guó)際一流企業(yè)。例如一些大型電力和電信企業(yè)，他們希望通過(guò)引入國(guó)際化的管理理念進(jìn)行內(nèi)部洗牌。這樣一來(lái)，業(yè)務(wù)流程重組（BPR）似乎就成為企業(yè)改革的上方寶劍，因?yàn)锽PR的特點(diǎn)就是變革企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，精簡(jiǎn)冗余人員，使企業(yè)獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著改善。但是，BPR并不是萬(wàn)能的，高企不下的失敗率充分說(shuō)明，BPR能否成功完全取決于企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)施方法，否則很可能“搬起石頭砸自己的腳”。我們的研究發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)在BPR規(guī)劃和實(shí)施過(guò)程中容易步入六大誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：BPR是萬(wàn)靈丹

　　自從BPR于20世紀(jì)90年代上半期在美國(guó)企業(yè)中開(kāi)始風(fēng)靡，人們篤信找到了能夠解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的靈丹妙藥。業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的創(chuàng)始人邁克爾·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·錢(qián)皮（James Champy）稱(chēng)BPR是“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’ 為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境”。

　　美國(guó)企業(yè)實(shí)施BPR的初衷是為了減員增效，使企業(yè)降低成本，通過(guò)修煉企業(yè)內(nèi)功實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的靈活快速響應(yīng)。但是當(dāng)BPR舶入中國(guó)時(shí)，企業(yè)總是希望“一藥解萬(wàn)病”，能夠解決自身發(fā)展過(guò)程中盡可能多的問(wèn)題，例如培養(yǎng)高素質(zhì)的一線營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍、提高業(yè)務(wù)收入、擴(kuò)大市場(chǎng)份額以及提高投資回報(bào)率等等。實(shí)際上，上述每一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都不是單通過(guò)BPR一項(xiàng)改革就能奏效的。以提高業(yè)務(wù)收入為例，面對(duì)愈演愈烈甚至是無(wú)序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程本身即使再科學(xué)高效，沒(méi)有強(qiáng)有力的行業(yè)規(guī)范保證和適合崗位需要的高素質(zhì)人才踏實(shí)工作，企業(yè)的業(yè)務(wù)收入提高還是會(huì)步履維艱。另外，技術(shù)的更新?lián)Q代和國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響都不是通過(guò)BPR改革所能掌控的。

　　誤區(qū)二：BPR能給企業(yè)帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果

　　由于BPR改革涉及大幅變動(dòng)企業(yè)的整體組織架構(gòu)，調(diào)整傳統(tǒng)業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，甚至是徹底設(shè)計(jì)新型業(yè)務(wù)流程或刪除效率低下的陳舊流程，因此實(shí)施BPR往往觸及改變企業(yè)的根本運(yùn)行規(guī)范和每個(gè)員工的責(zé)、權(quán)、利。能夠下決心實(shí)施BPR的國(guó)有企業(yè)往往是規(guī)模較大、效益較好，又面臨激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大型企業(yè)，面對(duì)BPR改革的高額投入和大規(guī)模組織內(nèi)部變動(dòng)，以及市場(chǎng)風(fēng)云變幻的緊迫形勢(shì)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往會(huì)對(duì)這場(chǎng)變革寄予超值厚望，希望這種投入能夠盡快帶來(lái)立竿見(jiàn)影的效果，例如業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)。然而，這種厚望恰恰違背了BPR改革的特征，即通過(guò)梳理企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程，打通經(jīng)脈，使企業(yè)的機(jī)體經(jīng)過(guò)自身調(diào)節(jié)以適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境需要的最佳狀態(tài)健康成長(zhǎng)。企業(yè)恢復(fù)健康的過(guò)程也不是一蹴而就的，而且在用藥的過(guò)程中必然會(huì)出現(xiàn)痛苦的震蕩，新機(jī)制的磨合也需時(shí)日，因此BPR改革的過(guò)程是一種企業(yè)內(nèi)功的修煉，是一種潛移默化的改變，其顯性的效果，例如業(yè)務(wù)收入的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，一般需要兩三年的市場(chǎng)檢驗(yàn)才能真正體現(xiàn)。

　　誤區(qū)三：重設(shè)計(jì)、輕實(shí)施

　　由于BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，許多企業(yè)都投入了重金和最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行方案設(shè)計(jì)，并且聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀咨詢(xún)公司的專(zhuān)家參與方案設(shè)計(jì)。但是他們都忽視了最重要的一點(diǎn)，那就是優(yōu)秀的改革方案必須依靠強(qiáng)力貫徹和嚴(yán)格實(shí)施才能真正落地開(kāi)花結(jié)果，達(dá)到預(yù)期的設(shè)計(jì)效果；否則，再漂亮的方案如果得不到正確實(shí)施，也只是水中月、鏡中花。而其中變革管理是影響到企業(yè)上上下下思想轉(zhuǎn)變和行為修正的關(guān)鍵，常常需要拋開(kāi)流程設(shè)計(jì)、深化“思想設(shè)計(jì)”來(lái)維系BPR的組織動(dòng)力。

　　誤區(qū)四：IT技術(shù)手段取代BPR的實(shí)施

　　時(shí)下許多企業(yè)都把是否建立強(qiáng)有力的IT支撐系統(tǒng)作為BPR實(shí)施能否成功的標(biāo)志，即認(rèn)為將重組的業(yè)務(wù)流程通過(guò)IT系統(tǒng)固化后，整個(gè)企業(yè)就會(huì)像一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，沿著既定的程序不折不扣地運(yùn)行。但實(shí)際上BPR改革成功與否，更大程度上取決于人員的思想轉(zhuǎn)變和主觀能動(dòng)性，正如德國(guó)企業(yè)家羅伯特·紐曼所言，“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)人們的惰性”。由此可見(jiàn),實(shí)施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)和執(zhí)行變革的決心。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的精神；而中層經(jīng)理作為業(yè)務(wù)執(zhí)行層的主管，必須要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和責(zé)任感，輔之以科學(xué)的考核體系和激勵(lì)機(jī)制，使員工做到在著眼業(yè)務(wù)流程全局的前提下做好本崗工作。只有真正轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，培養(yǎng)提高員工素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，再輔之以IT支撐系統(tǒng)，才能真正提高企業(yè)效率，加快市場(chǎng)響應(yīng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其要提防那些打著“先進(jìn)的IT技術(shù)平臺(tái)”的公司，試圖靠安裝新系統(tǒng)就能解決多年的管理問(wèn)題。

　　誤區(qū)五：一勞永逸

　　以往企業(yè)進(jìn)行的改革很多都是作為一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，轟轟烈烈的開(kāi)始，又轟轟烈烈的總結(jié)結(jié)束。同樣BPR改革也被許多企業(yè)當(dāng)作一段時(shí)期的重點(diǎn)工作，在收到一定成果或看不見(jiàn)短期成果的情況下，就草草鳴金收兵。這也正是為什么BPR在許多企業(yè)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果的原因之一。實(shí)際上，他們都忽視了BPR改革的一個(gè)很重要的特點(diǎn)，即持續(xù)改善。前面提到BPR改革是一種企業(yè)內(nèi)功的修煉，不可能取得立竿見(jiàn)影的效果。同理，既然是修煉內(nèi)功，并且涉及企業(yè)的方方面面，很大程度上是一種從量變到質(zhì)變的過(guò)程，因此必須通過(guò)階段性的持續(xù)改善，把BPR真正作為企業(yè)的一項(xiàng)常規(guī)管理工作，才能領(lǐng)悟BPR的精髓，為提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力搭建一個(gè)穩(wěn)固而長(zhǎng)久的基礎(chǔ)平臺(tái)。

　　誤區(qū)六：內(nèi)部組織架構(gòu)重組的完成即代表BPR改革的核心

　　當(dāng)企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，必然牽涉到崗位調(diào)整、職位變動(dòng)、權(quán)限更改等一系列組織架構(gòu)重組的熱點(diǎn)問(wèn)題。這使得BPR實(shí)施的難度大增。比如國(guó)內(nèi)某南方化工集團(tuán)，在長(zhǎng)達(dá)兩年的業(yè)務(wù)流程重組過(guò)程中，多數(shù)時(shí)間花在了人事安排和調(diào)整上，并天真地認(rèn)為只要人的問(wèn)題解決了，BPR就基本實(shí)施完畢。其實(shí)這嚴(yán)重違背了BPR的核心理念——通過(guò)把大家的注意力聚焦到流程改造上來(lái)，用基于流程的績(jī)效管理體系做到人員到位；而不應(yīng)當(dāng)靠“息事寧人”或化解人事矛盾來(lái)重組流程。客戶流程、生產(chǎn)流程、研發(fā)流程、人力資本流程、信息匯集和分析流程、財(cái)務(wù)報(bào)告流程等多方面的重組不可能通過(guò)“調(diào)整班子”實(shí)現(xiàn)“畢其功于一役”。