安踏踮腳掙大錢，耐克彎腰撿小錢

“假如從現(xiàn)在開始，耐克沉下心來去做產(chǎn)品，等到有反饋的時候，2~3年就過去了，那么在這3年里，耐克中國應該怎么熬過去”?

大約兩個月以前，耐克集團以此為主題，邀請一些行業(yè)代表前去與品牌共同探討對策。媒體人Alex在受邀之列，他在會后總結道：耐克對于自己當下的處境，認知很清晰，但具體該如何應對，還是躊躇莫展。

邀請行業(yè)代表之前，耐克發(fā)布了史上最差的一份財報(剔除疫情期間)：

2024財年，耐克營收514億美元，同比增長不到1%，中國區(qū)增長最為亮眼：2024財年第三、四季度(2023年12月至2024年5月)營收39.84億美元，全年收入75億美元，同比增長8%。

不過，中國區(qū)的亮眼也只是在集團整體表現(xiàn)差強人意的基礎上顯現(xiàn)出來的，相當于矬子里拔將軍。若將目光拉升至整個中國體育品消費品行業(yè)，耐克中國的危機可能更甚于其他地區(qū)。

它遇到了相當強勁的對手。

就在耐克表現(xiàn)最差的同一時期，安踏交出了集團有史以來最好的成績。

據(jù)財報顯示：2024年上半年，安踏同比增長13.8%到337.4億元，與耐克中國之間的營收差距已達到50億元人民幣以上。一個等式開始在行業(yè)中流傳：1個安踏= 1.2個耐克中國=2.4個李寧集團=2.6個阿迪中國。

從2022年上半年開始，安踏的營收就始終領先耐克中國。如今行業(yè)似乎已經(jīng)形成一種習慣：每逢安踏發(fā)布財報，耐克都會被拉出來“示眾”。

讓領航者無奈的，有時候并不來自于跟隨者的超越，而是當后者的進步勢不可擋時，自己只能停留在原地干著急。

耐克停留在原地太久了。

作為一名深耕體育行業(yè)十余年的從業(yè)者，Alex與很多品牌都曾有過深度且長期的合作。年中，他承接過一場耐克奧運產(chǎn)品在中國區(qū)的媒體溝通會，那場活動令他對耐克產(chǎn)生了深深的無奈：

“它居然還在講70年代耐克作為game changer的故事，卻完全沒有提今年奧運會品牌做出了哪些新產(chǎn)品，沒有!而提到的所謂創(chuàng)新竟然是用AI作設計?!那不更說明耐克現(xiàn)在的設計團隊不行嗎?!”

他以耐克的拳頭產(chǎn)品籃球鞋舉例：如今銷量最好的科比系列已經(jīng)是10年前的產(chǎn)品了——它已經(jīng)太久沒有進步了。

耐克停滯不前時，它的中國學徒們卻在持續(xù)發(fā)力，對于耐克而言，這不只是威脅，而是帶有了某種摧毀性的打擊。

“耐克在北美地區(qū)的增長主要受On昂跑、HOKA等品牌的沖擊，但這些品牌更專注在細分賽道，且流行具有階段性，因為其實每個年代都會有這種小眾品牌來滿足大家獵奇嘗鮮的心理，耐克是一個綜合性品牌，布局了多個運動品類，這種沖擊最差也就這樣了。中國不一樣的地方在于，這里有太多強勢的本土品牌在圍剿它，而且這些品牌也是綜合性的，耐克再這么跌下去，是有可能被干掉的。”Alex如是說道。

實際上，在他看來，這種苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)。

去年年底，他的團隊曾發(fā)起過一場小范圍的調(diào)查，就籃球和跑步這兩個項目，通過與一些精英類消費者、媒體人、專業(yè)或者半專業(yè)的網(wǎng)紅運動員，以及部分跑團團長的對話，發(fā)現(xiàn)這部分群體認可的產(chǎn)品，幾乎全是國產(chǎn)品牌。

“比如李寧籃球項目的產(chǎn)品現(xiàn)在賣得很好，安踏和361度在跑圈也被深度認可�！庇行┮馔獾氖牵�像On昂跑，hoka這類風頭正盛的運動品牌,在不少專業(yè)人士眼中，更像是大眾消費者會追求的網(wǎng)紅產(chǎn)品。

數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，除了李寧，特步、361度的營收也延續(xù)了過往的高增長，分別增長了10.4%和19.2%。

而最新耐克發(fā)布的2025財年第一季度財務數(shù)據(jù)似乎也印證了Alex的看法：本季度大中華區(qū)的銷售收入為16.7億美元，盡管高于分析師預期的16.2億美元，但去年同期為17.35億美元，在匯率不變基礎上下降3%。在全球市場，耐克營收也不及預期，收入115.9億美元，同比下跌10.4%;利潤10.5億美元，同比下跌27.6%。

論體量，安踏不是耐克集團的對手，但就宏觀前景而言，中國運動品牌除了深耕本土，已經(jīng)開始頻頻試水海外疆土，近些年品牌向上的打造成果肉眼可見。而耐克對應的更多是守城，且零售折扣率同比不斷加大，毛利率下降，價格帶失守。

進攻與防守，角逐的從來都是未來戰(zhàn)場，耐克不得不著急。

媒體習慣“秋后算賬”，CEO約翰·多納霍很大程度上承包了市場對耐克的口誅筆伐。

人們把耐克衰落的原因歸咎于這位空降的職業(yè)經(jīng)理人，詬病他商科出身，不懂耐克。“耐克血液中最高DNA是innovation(創(chuàng)新)，但多納霍關注的重點好像永遠在股價和成本，當你在為這種東西服務時，衰落就是不可避免的”，Alex這樣總結道。

很大程度上這也代表了市場對多納霍的看法。外界對多納霍的指責，火力集中在耐克的“DTC改革”。(注：Direct To Consumer，直接面對消費者的營銷模式)

但是等一等，讓我們來看看多納霍接管耐克的時間點：2020年。這個時間段，全世界只有一個主題：疫情。

疫情對耐克的影響是巨大的，2020財年(注：2019年6月~2020年5月)，耐克營收374億美元，同比下降4%。

事實上，在《鞋狗》一書中，菲爾·奈特80年代就意識到從外部招人來管理耐克，失敗率是很高的，原因是“文化不相通”。2005年空降的威廉·佩雷斯任職一年后就離職的經(jīng)歷，也驗證了他“外來人”無法帶領耐克的觀點。在這種情況下，菲爾·奈特還是選擇了約翰·多納霍，看上的無疑是多納霍的職業(yè)背景——

耐克之前，多納霍曾擔任過貝恩咨詢和eBay的CEO，控制成本與電子商務思維，是他多年歷練出的核心技能。

這正是耐克當時所需要的。這個龐大的體育帝國有著相當復雜的組織架構，僅副總裁和高級總監(jiān)就有數(shù)百名，這在一定程度上影響了它的效率，比如，耐克從幾年前就開始發(fā)力線上渠道(Nike.com)和自營門店，但始終進展遲緩。

上任后，多納霍開始推進耐克的DTC改革，明確指示要讓“以耐克線上網(wǎng)站為主導的DTC渠道”成為公司第一的收入來源，減少經(jīng)銷商的銷售比例。從2020年年中開始，耐克取消了與多家零售商的合作，包括Belk、Big 5、Bob’s Stores、Boscov’s、City Blue、DSW、梅西百貨、Olympia Sports等。

耐克傳統(tǒng)的銷售方式是經(jīng)銷商模式，它極少開設自營門店。比如全球最大的運動鞋服零售商之一Foot Locker，耐克的產(chǎn)品曾占這家經(jīng)銷商業(yè)務的75%，幾乎撐起它的命脈，但多納霍推進DTC改革兩年后，這個比例被降到60%以下。

改革的大棒落到小經(jīng)銷商頭上，似乎力道更重。

Alex一年前走訪過幾家耐克在中國的energy店鋪(注：一種私人球鞋店，發(fā)售的產(chǎn)品級別更高更潮，同時承擔著宣傳品牌文化的使命)，部分經(jīng)銷商反饋：從耐克高價訂貨，但貨還沒到，品牌直營渠道已經(jīng)在低價甩賣了。“不想讓我們活了。”

經(jīng)銷商的淚水，一度在業(yè)績面前顯得不足一提。

多納霍接手耐克的一年后，耐克營收規(guī)模達到445.38億美元，同比增長95%，尤其是凈利潤達到了57.27 億美元，同比增長 126%，其中大中華區(qū)全年營82.9 億美元，同比增長 24%，集團于2023財年突破了500億美元的規(guī)模，實現(xiàn)了馬克·帕克多年的愿望。

但耐克的風光未能持續(xù)太久。DTC模式高度依賴產(chǎn)品力。相比傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，它的經(jīng)營成本更高。沒有足夠強勁的產(chǎn)品去驅動增長時，品牌很容易遭遇反噬�！�—而多納霍接收以來，耐克尚未推出新的爆款。

問題在今年逐漸凸顯。2023財年，耐克直營收入占總營收的43.6%，2024財年幾乎與2023財年持平，但凈利環(huán)比大幅下跌，2024財年第三季度直接跌去了25.73%，2025財年第一季度，這一數(shù)據(jù)再次下跌至27.6%。

據(jù)CNBC報道，DTC策略給耐克帶來了不間斷的退貨、自有庫存麻煩，處理成本、物流成本大幅增加，而對其他同類傳統(tǒng)運動品牌而言，這些問題通常由批發(fā)零售商來負責解決。

更糟糕的是，耐克與經(jīng)銷商的矛盾給了其他品牌機會：Hoka One One、Asics、New Balance和On(昂跑)等品牌趁機搶下耐克拋棄的鞋墻，他們?nèi)缃裨谌�球的市場份額已經(jīng)達到了35%，而2013-2020期間則是20%。

耐克架起鐵鍋燉起了自己。

其實，如果你了解耐克便知道，早在2015年，耐克就提出了DTC，并在2017年將其只是如今失敗了，賬自然就算在了約翰·多納霍的頭上。

類似的故事，中國互聯(lián)網(wǎng)也曾上演過。

如果不是多納霍，而是一個 “懂耐克”的人來掌舵，耐克的情況會比現(xiàn)在好嗎?

近日，耐克換帥，任職了4年的CEO約翰·多納霍下臺，由在耐克工作過三十多年的老將誒利奧特·希爾接任。

股市率先給出反饋，以10%的漲勢歡迎這位新的領導人。但市場情緒并沒有得到很大改善。

Alex認為，希爾可能也只能做到改善，想要再創(chuàng)往日輝煌，可能性不大。持有這種觀點的不止他一人。廣告營銷專家王元元在自己的播客中這樣陳述：“除非耐克再出現(xiàn)一個劃時代的新產(chǎn)品，才有可能再回到巔峰”。在他看來，一個品牌做一個很大的錯事或是對事，空間是有限的，成敗的關鍵還是時代的走向。

遺憾的是，時代的潮流似乎不再青睞耐克了。

耐克的躊躇不前，很大程度是因為長久以來，來自產(chǎn)品線上的消息令人沮喪：舊的戰(zhàn)場在不斷失去，而新的增量卻始終沒有上來。

2014年，耐克曾將“nikewoman”放到集團最重要的戰(zhàn)略，然而在做了巨大投入后反響平平，反而因推出了一款針對穆斯林女性的”防水運動頭巾”后受到輿論攻訐——在女權運動成為輿論主題敘事，穆斯林女性想要摘下頭巾的當下，此舉像是在嘲弄女性。

截至去年，耐克女性業(yè)務營收只有86.06億美元，同比增長4%，遠低于整體增速和男性業(yè)務增速，布局近10年，女性業(yè)務仍不及男性業(yè)務的一半�！皀ikewomen戰(zhàn)略更多是品牌對于市場思考后的決策，耐克的基因里是沒有女性色彩的”，王元元提到。

新市場乏力，曾經(jīng)成就耐克的籃球球市場，本身也遭遇發(fā)展瓶頸。

根據(jù)國際市場研究公司NPD Group的調(diào)研報告，籃球鞋在美國運動鞋市場的份額從2013年起持續(xù)走低;2014年籃球鞋在全球運動鞋市場的份額約為13%，如今只有不到4%;除此之外，與2019年同期相比，功能性籃球鞋的銷售額下降了約13%。

一位從事體育用品營銷的人士告訴略大參考，國產(chǎn)品牌靠高質(zhì)低價拿下了很多垂直運動賽道，“比如1000塊錢以下的預算，去耐克買籃球鞋，只能買到垃圾款，在國產(chǎn)品牌可以買到很好的旗艦款�！�

籃球曾經(jīng)是耐克故事閃光的開端。

1984年，耐克公司所有產(chǎn)品的銷售額加起來也只有6500萬美元，但這一年，耐克簽下了品牌歷史上最重要的一個人：喬丹。幾乎在同時，NBA迎來新掌門人大衛(wèi)·斯特恩，開始成為世界上最成功的職業(yè)體育聯(lián)盟之一，為喬丹后來成為全球頂級籃球明星提供了新的舞臺。

1985年4月，AJ 1代正式發(fā)售，8個月后，僅喬丹一款產(chǎn)品，就為耐克創(chuàng)造了超過1億美元的收入。自此，耐克在籃球這條賽道上開始騰飛，也是籃球，將耐克帶向了全世界。

如今看來，耐克也是踩中了風口。但風總會停止，豬也終將落地，運氣有來的時候，自然就有走的時候。

“是的，我要公開承認運氣的作用。運動員需要運氣，詩人需要運氣，做生意也需要運氣。努力固然至關重要，智力和決心也很寶貴，但是有時候運氣卻會決定最終結果�！痹凇缎�狗》那本回憶錄的最后，菲爾·奈特將自己的成功歸咎于運氣。

盡管已經(jīng)坐到了同一張牌桌，但耐克拿到的牌與安踏不一樣：一個在自下往上打，而另一個需要自上往下打。

這也就意味著，即使兩位選手在中國市場開始正面競爭，但它們手里拿到的牌并不一樣，打法也必然不同。

安踏掌門人丁世忠的書桌上始終放著菲爾·奈特的《鞋狗》，從品牌矩陣、到DTC的銷售模式，這位耐克的忠實學徒一直以來都在摸著耐克過河。到現(xiàn)在，它在中國區(qū)的業(yè)績似乎實現(xiàn)了青出于藍而勝于藍。

從2020年開始，安踏的營收開啟騰飛模式，并保持高速增長至今：

2024年上半年，除了安踏主品牌同比增長13.5%至160.8億元，F(xiàn)ILA也同比增長6.8%創(chuàng)歷史新高，增速走在同等規(guī)模國際品牌的前列。其他品牌如DESCENTE迪桑特、KOLON SPORT可隆等，均實現(xiàn)了35%至40%的零售額同比增長，亞瑪芬收入同比增長14%至21.77億美元。

業(yè)績提升很大部分源于安踏品牌實現(xiàn)了向上的拓展。如今它的客單價已經(jīng)達到670-680元附近，下一階段的目標是800元。

品牌矩陣對其的影響無疑是巨大的。無論是始祖鳥、薩洛蒙還是迪桑特，這些品牌在各自的細分賽道都是頭部品牌，安踏用自身渠道扶持這些品牌在中國區(qū)的增長時，它們多年積累的的品牌勢能、科技力和產(chǎn)品力也在反哺安踏。

另一邊，安踏已經(jīng)在磨刀霍霍向海外。

去年，安踏簽下NBA球星歐文，拿到了打開美國市場的鑰匙。它在東南亞亦有布局。在2024中期報告中，丁世忠專門提到了全球化戰(zhàn)略的具體計劃，可以確定的是：安踏已經(jīng)做好擴張版圖的準備了。

這是一個品牌處于成長期時候的幸福時刻。堡壘初具雛形，同時擁有向外征戰(zhàn)的空間與野心。它有具體的學習對象，比如耐克，同時又可以結合自身特點進行創(chuàng)新。

但耐克不一樣。它已經(jīng)在引領者的位置坐太久了，很長一段時間里，耐克是所有運動品牌的答案。這也就意味著，當有危機出現(xiàn)時，沒有答案可以給他抄。

在中國市場，耐克不是孤例。BBA已經(jīng)走下神壇，還有無數(shù)曾經(jīng)帶著“國際大牌”光環(huán)被追捧的品牌，如今都陷入與國產(chǎn)品牌的鏖戰(zhàn)之中，其中不少已經(jīng)顯出頹勢，甚至明顯落后。就連星巴克，都被中國市場9.9元的血戰(zhàn)，攪和得亂了陣腳。

一個底層在于：中國市場的消費邏輯變了。

除了奢侈品品類，中國消費者對國際大牌已經(jīng)祛魅。在產(chǎn)品力不斷升級的前提下，國產(chǎn)品牌更了解自己的用戶，從需求設計到營銷故事，都可以更對味兒。相比之下，同樣的打法之于國際大牌，以前是高級，現(xiàn)在是傲慢。

在國產(chǎn)品牌占主導的消費敘事之下，購買性價比更高的本土品牌成為一種趨勢，而非預算有限的無奈之舉。以跑鞋為例，據(jù)數(shù)闊云聽CEM數(shù)據(jù)反饋，舒適度和性價比是影響多個年齡階段消費者決策的共通點。同等價位下，國產(chǎn)品牌的運能性能是高于耐克的。

耐克應該彎下腰了。

回到文章開頭的問題：耐克應該如何熬過這3年?產(chǎn)品力是顯而易見的答案。它需要再造“神”鞋。就像蘋果公司在iPhone面世后開啟新的故事，一款劃時代的產(chǎn)品，永遠是商業(yè)公司成功的關鍵。

在此之前，如果想穩(wěn)住中國市場的局面，它還需要彎下腰來細細經(jīng)營，真正去了解中國消費者的需求，釋放更多尊重。這或許無法在短期內(nèi)帶來多大收益，但可以讓細水流得長一點，穩(wěn)一些。

當然，盡管眼下形勢不利，但舉目四望，耐克在全球范圍內(nèi)的位置依然穩(wěn)固。正如耐克簽下的第一位代言人，美國長跑運動員普雷方丹說過的那句話：

有人可能會打敗我，但是他們必須付出心血和努力。