協(xié)同互補、雙向賦能 阿迪達斯與滔搏的過去、現(xiàn)在與未來

阿迪達斯進入中國的27年時間里，滔搏是不可或缺的關(guān)鍵角色。從21世紀初的奧運熱，到如今的運動舒適浪潮，阿迪達斯在中國的每個發(fā)展里程碑背后，都能看到滔搏的身影。

2004年，阿迪達斯與滔搏在長春開出第一家合作門店;2009年，滔搏旗下阿迪達斯單一品牌門店超1000家，并開始銷售阿迪達斯的限定款跑鞋;2012年，按進貨金額計算，滔搏成為阿迪達斯在全球最大的零售合作伙伴;到了2024年，阿迪達斯為滔搏獨家打造阿迪達斯先鋒運動門店……

今年是兩家牽手的二十周年。回顧過去，消費市場潮起潮落，人、貨、場之間的結(jié)構(gòu)變化不停，阿迪達斯與滔搏之間的合作卻始終健康且穩(wěn)定。

圖：阿迪達斯全球CEO比約恩·古爾登(中)、阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂(右)與滔搏國際CEO于武(左)

在一個與以往截然不同的新消費世界里，阿迪達斯與滔搏有著怎樣的默契，又如何攜手面對新的挑戰(zhàn)?DTC之風(fēng)席卷海內(nèi)外之時，作為品牌方的阿迪達斯與作為零售商的滔搏又是如何尋找平衡支點撬動共贏的?

9月22日下午，阿迪達斯大中華區(qū)線下渠道高級副總裁沈輝和滔搏國際副總裁張強在阿迪達斯位于上海徐匯的足球公園接受了《每日經(jīng)濟新聞》記者的采訪。

平衡點：一直以推動經(jīng)銷商發(fā)展作為主軸

一家是享譽全球的運動品牌，一家是領(lǐng)跑國內(nèi)的運動零售運營商。20年間，兩大巨頭的合作一如大船出海，從周期浪潮中平穩(wěn)駛過。但穩(wěn)定背后，大船的每一個齒輪都在不斷磨合。

沈輝和張強是阿迪達斯和滔搏合作的親歷者與建設(shè)者，二人相識于2005年，并一直合作至今。從某種程度上看，沈輝和張強現(xiàn)在所扮演的角色恰是兩個巨頭在渠道端最重要的“齒輪”。

回憶過去，沈輝和張強亦充滿感慨，直言一路走來有很多點點滴滴值得回憶�！懊看瘟钠鹞覀兊暮献�，很多時候都覺得需要舉一杯酒，喝完了再聊�！鄙蜉x笑言。

彈指間20年，滔搏旗下阿迪達斯門店從一家成長到數(shù)千家，幾乎所有店鋪都有兩大巨頭磨合的影子：從門店開到哪里，到多大面積，再到放什么產(chǎn)品，每一個細節(jié)都需要雙方共同探索。

圖：阿迪達斯與滔搏合作20周年員工足球友誼賽

磨合的第一步是選址。與其他地區(qū)的市場相比，中國市場的復(fù)雜性極高，不同省份、不同能級的城市往往呈現(xiàn)出截然不同的消費特征。復(fù)雜意味著多樣化，也意味著不同視角下的不同看法。

在雙方的合作中，圍繞選址產(chǎn)生的分歧早已不是什么新鮮事兒。張強打趣道：“這種問題天天有，非常正常。就和你去買房子似的，一棟樓到底選多少層，選哪個鋪，你也會有不同的看法�？倳�有分歧，但到目前為止，都妥善解決了�！�

解決問題的核心工具，就是找到“平衡點”。從單店到整體，都遵循“平衡”的商業(yè)邏輯。

在滔搏看來，“店型大小有區(qū)分，不同店型發(fā)揮的作用和定位不一樣，對我們來說，如何實現(xiàn)開店的高‘性價比’，是一個核心的考量因素�！�

所謂“性價比”，用沈輝的話來說，就是邊際效應(yīng)的臨界值，這決定了一家門店究竟應(yīng)該使用多大面積。“到了一定臨界點，你不能再往大了做。所以，我們彼此之間的互動是非常頻繁的�！�

單店效益的平衡點是一回事，整體生意體量的平衡點又是一回事。近兩年，市場上圍繞DTC的討論很多，外界更加關(guān)注品牌方與經(jīng)銷商之間的利益博弈。

但沈輝覺得這并不是個問題：“在我們看來，每個渠道都有存在的價值和意義，均旨在為品牌為消費者提供一流的產(chǎn)品體驗、消費體驗。DTC與經(jīng)銷商模式不是競爭關(guān)系，而是協(xié)同共存、互相補充。經(jīng)銷商擁有廣泛觸達消費者的能力，以及強大的運營能力，有助于我們拓展全國性市場，一起更好、更靈活、更快速地響應(yīng)消費者需求，服務(wù)好消費者�！�

在滔搏看來，阿迪達斯在中國開展DTC業(yè)務(wù)的根本目標(biāo)是為了“更好地去了解消費者并全方位地服務(wù)消費者”。因渠道生態(tài)不同，阿迪達斯的DTC業(yè)務(wù)也與國外存在著很大的差異——國外以多品店居多，品牌開出單品店后和多品店存在強競爭關(guān)系。但國內(nèi)都是單品店，品牌和經(jīng)銷商的目標(biāo)是一致的，面向消費者端呈現(xiàn)出來的內(nèi)容也是一致的，因此不存在強競爭。

“阿迪達斯進入中國27年，到現(xiàn)在，我們一直以推動經(jīng)銷商的發(fā)展作為主軸�！鄙蜉x補充道。

比起分蛋糕，兩大巨頭更樂于分工協(xié)作，一起把蛋糕做大。

共生長：協(xié)同互補與雙向賦能

合作的20年間，阿迪達斯和滔搏在渠道端形成了一種默契，協(xié)同互補并雙向賦能。

想要捕捉阿迪達斯和滔搏兩者的角色區(qū)別，最直接的觀察地點就是門店，線上、線下不同定位的門店也是外界理解阿迪達斯DTC業(yè)務(wù)邏輯的最直接樣本。

據(jù)了解，目前阿迪達斯的DTC業(yè)務(wù)分為線上和線下兩類。線上業(yè)務(wù)是品牌打造自身形象的主戰(zhàn)場之一，從傳統(tǒng)電商到直播電商再到興趣電商，阿迪達斯始終對線上渠道的變化保持著高度敏感，并積極探索。

至于線下，阿迪達斯則主動與滔搏做了門店類型的區(qū)分，據(jù)沈輝介紹，目前阿迪達斯的線下門店共有近20種分類，合計數(shù)目達7500家。

“在整個的渠道規(guī)劃策略中，自營門店和經(jīng)銷商門店都有明確規(guī)定，如果把國內(nèi)7500家門店放到一個三角矩陣里，頭部的是阿迪達斯的品牌中心，負責(zé)打造樣板、樹立品牌并彰顯品牌主張，以自營DTC的模式開店時，阿迪達斯會充分考慮和定義自己應(yīng)該扮演什么角色。中間那部分是經(jīng)銷商的市場，阿迪達斯不會去涉及�！鄙蜉x說。

除了位于核心城市地標(biāo)商圈的品牌中心門店，阿迪達斯還肩負著“三角矩陣底部”工廠店的經(jīng)營。張強把這類由阿迪達斯自營的工廠店稱作“小水庫”：“市場好的時候，品牌可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，更好地服務(wù)相應(yīng)客群。市場不好的時候，它又承擔(dān)了幫大家清理庫存的作用。我們認為在渠道上、在功能上和資源上，我們是一種角色的互補，而且做到了資源互通�！�

據(jù)滔搏透露，自2022年12月起，雙方就通過SFS庫存共享項目，實現(xiàn)了滔搏的庫存和阿迪線上自營渠道的有效聯(lián)動，提升貨品的周轉(zhuǎn)效率。

對滔搏來說，與阿迪達斯之間中部、頭尾的分工既保證了門店產(chǎn)品的品牌力，又幫助零售商在一定程度上緩解了壓力。反過來，滔搏遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，也在反哺阿迪達斯。

脫胎于全中國最大的鞋類巨頭百麗，滔搏在運動鞋類的零售市場擁有豐富又細致的經(jīng)驗。一個小時的采訪中，沈輝多次將滔搏比作“觸角”。在阿迪達斯看來，過往20年間，滔搏除了在全域零售運營層面助力阿迪達斯加速本土化外，還助力著阿迪達斯的市場洞察并反哺產(chǎn)品設(shè)計。

“滔搏一直深耕中國運動鞋服零售行業(yè)，通過與全中國消費者之間的持續(xù)、廣泛和直接的互動，積累了有關(guān)中國各線城市及區(qū)域市場不同消費者偏好的深刻認知，能夠助力我們更好地理解中國消費者的購物喜好及市場趨勢。此外，滔搏對消費市場有著深刻的洞見和專業(yè)的經(jīng)驗，能夠反哺產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計。”阿迪達斯方面表示。

協(xié)同互補、雙向賦能，兩大巨頭正攜手勾勒出一個“全方位滿足消費者需求”的新想象。

新想象：本土化與數(shù)字化變革

舊有的消費場景不斷被打翻、重構(gòu)，倒逼品牌方持續(xù)自我變革。

大象起舞，舞步落在敏感的C端市場之時，必須輕盈且細膩。這意味著企業(yè)不僅要有足夠的靈活性，也要扎根本土，對當(dāng)?shù)厥袌龅暮诵脑V求熟稔于心。

變化在兩家巨頭同步發(fā)生，阿迪達斯與滔搏，目標(biāo)一致、行動高效。

首先是利用數(shù)字化手段，提升供應(yīng)鏈的靈活性。2023年，阿迪達斯率先在中國市場推行柔性供應(yīng)鏈升級計劃(ReAct計劃)，逐步實現(xiàn)從“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”升級�；�于有效的庫存管理，截至2024年6月30日，阿迪達斯庫存較去年同期減少10億歐元，同比降低18%。

具體到實際業(yè)務(wù)流程上，沈輝表示：“和以往的訂貨模式不同，現(xiàn)在我們在進行訂貨時，會先發(fā)一部分貨，然后通過數(shù)據(jù)對接來解讀零售市場的表現(xiàn)，看消費者對各款產(chǎn)品的認可度，按照售罄率的標(biāo)準來定第二批貨按照什么數(shù)量生產(chǎn)、發(fā)貨，消費者喜愛的產(chǎn)品就多生產(chǎn)和發(fā)貨，售罄率相對不好的則少生產(chǎn)、少發(fā)貨�！�

作為阿迪達斯在中國乃至全球最大的零售運營合作伙伴，滔搏明顯感覺到了效率的提升。

“我覺得柔性供應(yīng)鏈的影響主要在兩個方面：第一是對銷量的預(yù)測和把握。產(chǎn)品越接近上市期，可能越估的準。以往提前6到9個月訂貨，現(xiàn)在有一部分的期貨下單時間往后延了兩到三個月時間，能讓我們估的更準。第二，在SKU(最小存貨單位，零售行業(yè)用以區(qū)分不同產(chǎn)品)上。一些SKU，在之前可能也有一些延續(xù)和相似款，其銷售效果會影響經(jīng)銷商對未來的判斷，可以對某些款的下單數(shù)量，做一個及時調(diào)整，更準確地滿足市場需求�！睆垙娬f。

與此同時，滔搏也在積極推進全域運營。消費者們看到，幾年間，有超百家滔搏阿迪達斯門店直播在抖音平臺涌現(xiàn)。真實門店、貨品講解、就近發(fā)貨……庫存互通的店播矩陣打通線上客流與本地生活的壁壘，組成阿迪達斯新零售版圖中的毛細血管。

再看本土化進程。新任全球CEO比約恩·古爾登上任后，阿迪達斯總部授予中國本土管理團隊的自主權(quán)不斷加大。

據(jù)了解，目前阿迪達斯在中國有一個35人的設(shè)計師團隊和100多名創(chuàng)意人員。中國本土管理團隊有權(quán)決定精選哪些全球發(fā)售商品在大中華區(qū)上市銷售。截至目前，阿迪達斯中國本土研發(fā)的產(chǎn)品占比已提升至50%;阿迪達斯在中國銷售的產(chǎn)品中，“中國制造”的比重已超80%。

合作20年，阿迪達斯的商業(yè)版圖中，滔搏所扮演的絕非一個單純的銷售角色。從2004年在長春合作的第一家門店，到今年8月與滔搏獨家合作開出的首家先鋒運動門店fos(Future of Style)，用沈輝的話來說，在雙方很多的合作里程碑上，滔搏永遠處在相對優(yōu)先考慮的位置。

圖：阿迪達斯與滔搏獨家合作開出的首家先鋒運動門店fos(Future of Style)

比如在本土化方面，滔搏就是阿迪達斯踐行本土產(chǎn)品創(chuàng)新的重要土壤。

據(jù)阿迪達斯介紹，今年，阿迪達斯內(nèi)部廠牌MAKERPHASE專門為滔搏打造全新產(chǎn)品線 FUTURE OF STYLE阿迪達斯先鋒運動系列，這個系列結(jié)合運動基因與城市機能風(fēng)格，打造創(chuàng)新運動潮流鞋服。此外，阿迪達斯還為滔搏打造了全新的店鋪形態(tài)，以及品牌推廣活動。

“我們也不斷在探索一些全新的門店形象、門店模式，和滔搏來合作。在整個零售體系里，在所有合作伙伴當(dāng)中，滔搏強大的渠道能力、全域的運作能力和消費者信息的反哺能力是最強的，我們一直持開放態(tài)度，期待與滔搏進一步合作�！鄙蜉x說。