森馬出海折戟 疫情下的本土服飾品牌路在何方？

一代人青春記憶里的，這段時(shí)間的日子并不好過(guò)。

7月底，受疫情影響，森馬服飾發(fā)布公告稱，擬出售法國(guó)Sofiza SAS 100%的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，Sofiza SAS擁有Kidiliz集團(tuán)100%股權(quán)，森馬希望通過(guò)此次出售，實(shí)現(xiàn)剝離Kidiliz集團(tuán)的資產(chǎn)及業(yè)務(wù)，有利于降低公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免公司業(yè)績(jī)?cè)馐芨�大損失。

花巨資請(qǐng)謝霆鋒、Twins、韓庚等明星代言，在電視臺(tái)等重要渠道砸下眾多品牌廣告，于線下快速擴(kuò)張門(mén)店的森馬，趕上國(guó)內(nèi)服裝市場(chǎng)紅利期，采取高舉高打策略，曾經(jīng)迅速打開(kāi)品牌局面、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化擴(kuò)張。

但是彼時(shí)的風(fēng)光在2012年消失殆盡。

隨著國(guó)內(nèi)電商平臺(tái)的崛起和國(guó)外服裝品牌入駐中國(guó)市場(chǎng)，本土服飾品牌此前的高速發(fā)展沒(méi)有維持太久，為了擺脫下坡困境，許多本土服飾品牌主動(dòng)或被迫將目光投向國(guó)外市場(chǎng)。

森馬服飾此次計(jì)劃出售的資產(chǎn)，正是其此前進(jìn)軍海外市場(chǎng)時(shí)的關(guān)鍵布局：2018年10月，森馬服飾以1.1億歐元收購(gòu)Sofiza。

Sofiza擁有歐洲中高端童裝企業(yè)Kidiliz集團(tuán)100%股權(quán)，而總部位于巴黎的Kidiliz集團(tuán)旗下?lián)碛?0個(gè)自有童裝品牌以及5個(gè)授權(quán)業(yè)務(wù)品牌，提供從中端到高端定位，從新生兒到青少年，多年齡段差異化的產(chǎn)品選擇。根據(jù)2018年的公開(kāi)數(shù)據(jù)，Kidiliz集團(tuán)全球共有8家子公司，擁有11000個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)和829家門(mén)店，2017年實(shí)現(xiàn)銷售額4.27億歐元。

森馬并非唯一希望通過(guò)出海擺脫頹勢(shì)的本土服飾品牌：波司登于2012年登陸英國(guó)市場(chǎng)，主打男裝而非羽絨服；海瀾之家從2017年7月正式進(jìn)駐吉隆坡，隨后開(kāi)始了國(guó)際化戰(zhàn)略“三步走”計(jì)劃，“扎根東南亞、輻射亞太、著眼全球”。更多的企業(yè)則選擇了“買買買”，如：

2009年，收購(gòu)FILA中國(guó)業(yè)務(wù)，后持續(xù)收購(gòu)SPRANDI斯潘迪等多個(gè)品牌；

2011年，以歐時(shí)力（ochirly）品牌為代表的服裝集團(tuán)赫基收購(gòu)了意大利Sixty時(shí)尚集團(tuán)在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全盤(pán)業(yè)務(wù)；

2017年，以3.2億元收購(gòu)香奈兒設(shè)計(jì)師Karl Lagerfeld同名品牌；

2018年，拉夏貝爾聯(lián)合收購(gòu)法國(guó)女裝品牌NafNaf，同年，安踏收購(gòu)加拿大頂級(jí)戶外品牌始祖鳥(niǎo)。

動(dòng)作雖多，但挑戰(zhàn)同樣巨大。

森馬此次出售Sofiza只是中國(guó)服飾品牌遭遇挫折的一個(gè)縮影，在疫情打擊下，更大的挑戰(zhàn)恐怕還在后頭。

不得已的出海

近年來(lái)，本土服飾品牌掀起出海潮流。

森馬在海外市場(chǎng)的布局由來(lái)已久：2016年，森馬旗下童裝品牌巴拉巴拉在俄羅斯、阿聯(lián)酋等多個(gè)國(guó)家開(kāi)出七八家專賣店。

2018年，森馬繼續(xù)加注海外市場(chǎng)：該年3月，森馬服飾與北美童裝品牌The Children’s Place達(dá)成了戰(zhàn)略上的長(zhǎng)期合作。5月，森馬服飾以1.1億歐元收購(gòu)Kidiliz集團(tuán)全部資產(chǎn)，收購(gòu)?fù)瓿珊�，森馬成為全球第二大童裝公司。

隨后，2019年2月，森馬成立Kidiliz中國(guó)合資公司，引入Kidiliz集團(tuán)主力自有品牌Catimini品牌和Absorba品牌登陸中國(guó)市場(chǎng)，開(kāi)設(shè)首批旗艦門(mén)店。

在森馬之前，另一家國(guó)內(nèi)服飾品牌波司登也已圍繞出海做了諸多嘗試。

倫敦時(shí)間2012年7月26日，在倫敦奧運(yùn)會(huì)正式開(kāi)幕前一天，波司登在倫敦南莫爾頓街上的店鋪正式開(kāi)門(mén)營(yíng)業(yè)。

根據(jù)彼時(shí)介紹，從2010年底籌備選址到2011年5月簽下購(gòu)房合同再到2012年奧運(yùn)開(kāi)幕前一天開(kāi)門(mén)迎客，波司登國(guó)際控股公司首席財(cái)務(wù)官麥潤(rùn)權(quán)認(rèn)為，“這就是一個(gè)中國(guó)速度，總結(jié)來(lái)看，這前后花了4年，其中2500萬(wàn)英鎊用于買樓，另外500萬(wàn)改造裝修，還有500萬(wàn)英鎊用于營(yíng)運(yùn)”。

大手筆投入英國(guó)倫敦市場(chǎng)，是波司登開(kāi)啟出海之路的代表動(dòng)作，不過(guò)事實(shí)上，早在2008年，波司登繼續(xù)嘗試拓展海外市場(chǎng)。

該年，波司登與英國(guó)連鎖銷售品牌格林伍茲（GREENWOODS）聯(lián)合，在英國(guó)開(kāi)設(shè)百家波司登男裝專賣店計(jì)劃。9月23日，兩家波司登男裝專賣店在英國(guó)開(kāi)業(yè)迎客，開(kāi)創(chuàng)了中國(guó)自主男裝品牌專賣店登陸歐洲市場(chǎng)的先河，兩家專賣店分別位于英國(guó)薩福克縣和林肯郡的街道。

而2012年斥巨資在南莫爾頓街開(kāi)店則是波司登對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)一步加碼，此后，波司登還曾嘗試將部分產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至歐洲地區(qū)，試圖擺脫低端標(biāo)簽。隨后，波司登持續(xù)加大了對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷投入，陸續(xù)登入紐約時(shí)裝周、米蘭時(shí)裝周等。

森馬和波司登是國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)出海的兩條典型路徑：一個(gè)通過(guò)資本并購(gòu)方式快速擴(kuò)張海外業(yè)務(wù)，并通過(guò)引入海外品牌，進(jìn)一步助推其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額；一個(gè)通過(guò)砸錢(qián)做品牌影響和海外市場(chǎng)渠道，提升品牌附加值，促進(jìn)海內(nèi)外市場(chǎng)的雙重增長(zhǎng)。

不過(guò)從結(jié)果來(lái)看，盡管當(dāng)年的并購(gòu)讓森馬一躍成為全球第二大童裝公司，波司登也依靠重金投入刷過(guò)一波存在感。但是森馬和波司登的出海嘗試算不上特別成功：森馬曾經(jīng)耗巨資收購(gòu)的企業(yè)如今已經(jīng)成為急于擺脫的包袱，波司登巨額投入建立的倫敦旗艦店則已在2017年停止?fàn)I業(yè)。

耗費(fèi)巨資也要出海的背后，是國(guó)內(nèi)主流服裝市場(chǎng)基本飽和，本土品牌與國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的現(xiàn)實(shí)。根據(jù)此前報(bào)道提供的信息顯示：全國(guó)服裝工廠停止生產(chǎn)，其存貨量也足夠國(guó)人消費(fèi)3—5年，許多工廠不得不外銷。囿于品牌力不足，更多廠家還是輸出廉價(jià)產(chǎn)能，為國(guó)外品牌代工生產(chǎn)。

因此，出海成為國(guó)內(nèi)服飾企業(yè)紓解困境的共同選擇，背后邏輯不難理解：采取迂回路線，先占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，形成一定名氣和時(shí)尚熱度后，再回切國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；或是通過(guò)擴(kuò)充高端或者其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品線，借國(guó)際設(shè)計(jì)師和國(guó)外市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，打造本土品牌國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)，以在國(guó)內(nèi)服裝產(chǎn)業(yè)紅海競(jìng)爭(zhēng)中尋求突破。

但是，從森馬此次的資本剝離動(dòng)作可以看出，試圖從海外市場(chǎng)尋找突破并非易事。對(duì)于本土服飾企業(yè)而言，更大的挑戰(zhàn)不止于此。

疫情下的HARD模式

拓展海外市場(chǎng)承壓的同時(shí)，疫情讓國(guó)內(nèi)服飾品牌的日子更難了。

疫情之下，服裝業(yè)遭遇“寒冬”。由于生產(chǎn)受阻、消費(fèi)者閉門(mén)不出、物流變慢或停滯、線下門(mén)店關(guān)閉，服飾企業(yè)損失嚴(yán)重。營(yíng)收下跌、由盈轉(zhuǎn)虧，都是行業(yè)常有的消息。

近日，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)Convertlab市場(chǎng)部副總裁劉金硯表示，2020年勢(shì)必是動(dòng)蕩的一年，中國(guó)服裝市場(chǎng)收入預(yù)計(jì)至少蒸發(fā)4000億元，整體市場(chǎng)規(guī)�？s水15%

具體到企業(yè)的情況，相比規(guī)模較小的商家，類似于森馬這樣的大品牌受疫情影響尤其嚴(yán)重。由于擁有大量線下門(mén)店，這類企業(yè)往往需要提前準(zhǔn)備大量貨品，但線下商業(yè)活動(dòng)停擺意味著巨大的庫(kù)存壓力。

在服裝行業(yè)，庫(kù)存積壓不僅會(huì)影響當(dāng)下?tīng)I(yíng)收，還將影響資金回籠、周轉(zhuǎn)。如果當(dāng)季的商品沒(méi)賣出去，企業(yè)現(xiàn)金流承壓，下一季度的生產(chǎn)款項(xiàng)可能變得十分緊張，相應(yīng)的連鎖反應(yīng)會(huì)使企業(yè)接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)舉步維艱。

麻煩的是，疫情的影響相當(dāng)于雪上加霜，以森馬為代表的國(guó)內(nèi)服飾品牌本就已經(jīng)陷入競(jìng)爭(zhēng)困境中。

近年來(lái)，由于受到品牌效應(yīng)、款式設(shè)計(jì)、內(nèi)部管理、供應(yīng)鏈等方面優(yōu)勢(shì)明顯的國(guó)際服飾品牌的沖擊，本土品牌業(yè)績(jī)逐年下滑，銷售額屢創(chuàng)新低，大量庫(kù)存積壓。

即使是在細(xì)分領(lǐng)域，占據(jù)主導(dǎo)地位的也是海外品牌，如運(yùn)動(dòng)的、，快時(shí)尚類的優(yōu)衣庫(kù)、H&M、Zara，本土服飾品牌由于品牌附加值相對(duì)較低，利潤(rùn)空間被大大壓縮。

國(guó)內(nèi)服飾品牌面對(duì)的情相當(dāng)嚴(yán)峻：市場(chǎng)受海外對(duì)手?jǐn)D壓的同時(shí)，又遇到了疫情打擊；電商的興起不僅抬高了線下渠道成本，也造就了一批分流市場(chǎng)的長(zhǎng)尾服飾品牌。此外，新消費(fèi)群體的成長(zhǎng)，以及傳播環(huán)境的變化，都對(duì)國(guó)內(nèi)服飾品牌提出了更高要求。

從國(guó)內(nèi)服飾品牌在諸多挑戰(zhàn)中的嘗試來(lái)看，紓解之道主要指向了以下方向：走向線上、拓品類、下沉、出海。

疫情期間，各大服裝品牌開(kāi)始自救，線上渡劫，加大對(duì)電商領(lǐng)域的渠道布局，并采取線上線下并行的銷售戰(zhàn)略，以此擴(kuò)大的產(chǎn)品的市場(chǎng)銷量。

具體地說(shuō)，伴隨著直播帶貨的火熱，諸多品牌相繼走入直播間，憑借線上流量和讓利舉措來(lái)減輕庫(kù)存壓力。押注直播的同時(shí)，品牌也在構(gòu)建自家的私域流量，利用數(shù)字化工具改善客戶管理，并在特殊時(shí)期將消費(fèi)者引導(dǎo)至線上商城，實(shí)現(xiàn)線下和線上的聯(lián)動(dòng)。

值得注意的是，走向線上并非服飾品牌在疫情期間的應(yīng)對(duì)之舉，安踏方面的一線導(dǎo)購(gòu)曾告訴「資本偵探」，線下體驗(yàn)、線上觸達(dá)、全渠道覆蓋是零售行業(yè)不可逆的運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)。

除了往線上找市場(chǎng)，拓寬品類和下沉也為國(guó)內(nèi)服飾品牌在競(jìng)爭(zhēng)壓力中提供可能性。

以森馬為例，2017年，童裝板塊首次成為森馬的第一大收入來(lái)源，一定程度上緩解了經(jīng)營(yíng)困局。2019年，中國(guó)童裝市場(chǎng)市占率第一的品牌是森馬旗下的巴拉巴拉，市占率達(dá)到6.9%，超過(guò)第二名安踏童裝的1.6%。

之所以選擇從童裝入手，是因?yàn)橥�裝景氣度僅次于運(yùn)動(dòng)服裝，市場(chǎng)規(guī)模增速相對(duì)較高，而休閑服裝品類的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)過(guò)于激烈。

從細(xì)分品類尋求破局的同時(shí)，為了回避國(guó)外品牌在一線城市的鋒芒，森馬、、太平鳥(niǎo)等國(guó)內(nèi)品牌把關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)，其在三四線城市加大宣傳力度，并擴(kuò)大現(xiàn)有店面數(shù)量。

可以看到，尋找增量是貫穿于國(guó)內(nèi)服飾品牌破局之道的核心邏輯，上文提及的品牌出海嘗試，同樣是出于類似邏輯的做法。只不過(guò)出海歐美市場(chǎng)還有為品牌“鍍金”的考慮，而出海東南亞則更多是銷售導(dǎo)向。

由于東南亞市場(chǎng)的人群體態(tài)和中國(guó)接近，且人口基數(shù)大，增長(zhǎng)潛力可觀。更重要的是，在國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本上升的情況下，供應(yīng)鏈在往東南亞搬遷，東南亞正成為新的“世界工廠”。在此背景中，東南亞成為服飾品牌出海的第一選擇，比如在2018年，太平鳥(niǎo)就將全球化的首站放在東南亞了。

盡管市場(chǎng)廣闊，但由于品牌進(jìn)入陌生市場(chǎng)時(shí)知名度不高，從口碑到用戶，一切都需要從零開(kāi)始，加上在全球疫情中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，品牌未來(lái)的“出海”戰(zhàn)略可謂難上加難。

出海、下沉、線上化、拓品類，焦慮的本土服飾品牌使出了組合拳，但在疫情的打擊下，品牌不得不放慢進(jìn)擊的步伐，而挺過(guò)危機(jī)后，企業(yè)的糧草儲(chǔ)備和轉(zhuǎn)型成效，將決定著行業(yè)新的格局。