曾經(jīng)對(duì)拼耐克比肩阿迪達(dá)斯 紅極一時(shí)的Kappa現(xiàn)在卻要退出中國(guó)

　　但如今，Kappa在網(wǎng)上刷存在感的機(jī)會(huì)，是常常就有人提問(wèn)——為什么現(xiàn)在都沒(méi)人穿Kappa了呢?

　　源自意大利的品牌

　　先跟大家理清一個(gè)概念：kappa這個(gè)品牌和中國(guó)的關(guān)系，原品牌kappa是在意大利1916年誕生，2006年被控股動(dòng)向公司買斷在中國(guó)和日本的品牌logo使用權(quán)和銷售權(quán)，而且設(shè)計(jì)制造和營(yíng)銷都是在國(guó)內(nèi)進(jìn)行。

　　雖然在歐洲一直都深受熱愛(ài)足球文化與流行文化，追求叛逆生活方式的年輕人追捧。Kappa品牌所代表的的運(yùn)動(dòng)、青春及熱情的生活方式，也早已隨著品牌極具辨識(shí)度的品牌標(biāo)識(shí)——兩名而坐的男女為全世界熟知。

　　品牌以叛逆、激情、張揚(yáng)為核心理念，以推廣潮流文化，影響潮流生活為目標(biāo)，以具有功能性的產(chǎn)品設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)性地改善消費(fèi)者的穿著體驗(yàn)并將潮流文化融入到精益求精不斷升級(jí)的產(chǎn)品當(dāng)中，旨在為熱衷于流行文化，注重生活品質(zhì)，對(duì)于新事物充滿探索精神，又有自己轉(zhuǎn)述的潮流態(tài)度和意欲展現(xiàn)自我的人群帶來(lái)獨(dú)一無(wú)二的運(yùn)動(dòng)潮流產(chǎn)品。

　　飛速發(fā)展卻沒(méi)有抓住機(jī)遇

　　Kappa作為品類的分割者，當(dāng)年成功地從運(yùn)動(dòng)品類和時(shí)尚休閑品類中切割了市場(chǎng)，這個(gè)定位至今仍未過(guò)時(shí)，問(wèn)題只是中國(guó)動(dòng)向沒(méi)有把握機(jī)會(huì)把份額做大。反而給了別的品牌更多的機(jī)會(huì)。、的這幾年都在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚上下足了功夫，而、特步則一直走平價(jià)的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)路線。這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都對(duì)Kappa形成了擠壓。

　　2009年，中國(guó)動(dòng)向收購(gòu)日本非尼克斯品牌，進(jìn)軍滑雪、航海專業(yè)服裝領(lǐng)域，但是收購(gòu)這個(gè)品牌有點(diǎn)生不逢時(shí)，彼時(shí)，中國(guó)戶外運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)正停留在中低端主導(dǎo)，高端不足的階段，非尼克斯本身定位高端，需要投入足夠的資源去開拓市場(chǎng)，中國(guó)動(dòng)向卻并沒(méi)有太多的動(dòng)作。這導(dǎo)致，在這幾年中，無(wú)論是Kappa品牌的國(guó)際化，還是非尼克斯的本地化都做得不好。

　　更讓張慶看不懂的是，前公司大中華區(qū)總裁桑德琳擔(dān)任中國(guó)動(dòng)向首席執(zhí)行官期間，在Kappa的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上做了調(diào)整，將Kappa做成"啞鈴型"的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，也就是說(shuō)一頭突出時(shí)尚，一頭突出專業(yè)。"事實(shí)上，在我看來(lái)，Kappa其實(shí)需要的是中間的部分，實(shí)際上應(yīng)該是一個(gè)橄欖球型的。"張慶說(shuō)。

　　縮短供應(yīng)鏈并不是明智之舉

　　運(yùn)動(dòng)品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是體育元素和體育精神，并將這種精神和價(jià)值最終延伸到專業(yè)的產(chǎn)品當(dāng)中，這一點(diǎn)上Kappa并沒(méi)有做到。

　　體育用品市場(chǎng)一年有四季訂貨會(huì)，每一次訂貨都是預(yù)定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)還要早半年，也就是銷售人員訂下的貨，其實(shí)是一年到一年半后才能出現(xiàn)在銷售終端。

　　雖然一直走時(shí)尚潮流路線，但Kappa的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻越來(lái)越高，這與講究"快"的時(shí)尚品牌運(yùn)營(yíng)背道而馳。kappa中國(guó)區(qū)2014年庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為141天，2013年時(shí)該數(shù)字為139天。但kappa在2007年時(shí)就已經(jīng)引進(jìn)了"ERP-SAP系統(tǒng)"完善供應(yīng)鏈管理，可以實(shí)現(xiàn)將平均存貨周轉(zhuǎn)縮短至49天。

　　時(shí)尚屬性迅速下降

　　Kappa是一個(gè)定位相對(duì)高端、主打個(gè)性的品牌，而一旦為了占有市場(chǎng)做低價(jià)促銷，消費(fèi)者就不會(huì)為個(gè)性買單。當(dāng)"背靠背"T恤滿大街時(shí)，Kappa也就失去了自身的優(yōu)勢(shì)。加之2010年以后幾年時(shí)間里，中國(guó)體育用品行業(yè)的整體疲軟，Kappa在模糊的定位中走向了不可避免的衰弱。一度被消費(fèi)者認(rèn)為"土得掉渣""爸爸才會(huì)穿"。

　　奧運(yùn)紅利消失后，市場(chǎng)逐步回歸理性，一二線品牌規(guī)模銳減，隨后傳遞到到其他運(yùn)動(dòng)品牌。這個(gè)時(shí)候，kappa的輕資產(chǎn)模式和線下軟肋被極具放大，并造成了失控的局面。KAPPA鼎盛時(shí)雖有4000家終端門店，但是全部是代理商經(jīng)銷商模式，這一模式的好處是可以迅速擴(kuò)張線下渠道，覆蓋品牌的市場(chǎng)范圍。但是壞處也很致命，那就是對(duì)于線下渠道沒(méi)有絕對(duì)的控制能力。

　　一旦市場(chǎng)惡化，原有的終端門店遇到盈利惡化可不會(huì)跟品牌同舟共濟(jì)，而是會(huì)迅速退出，而這造成的連鎖反應(yīng)就是，回購(gòu)庫(kù)存讓KAPPA背上十多億的包袱，喪失了大部分已經(jīng)占領(lǐng)的渠道，進(jìn)一步導(dǎo)致品牌的崩潰。其次，kappa之所以一直沒(méi)緩過(guò)勁來(lái)的一個(gè)重要原因就是品牌戰(zhàn)略的失策。其實(shí)，專業(yè)才是一個(gè)品牌的立身之本，時(shí)尚的風(fēng)向很難把握，又何況是kappa這樣在中國(guó)根基并不深厚的企業(yè)。

　　從Kappa的產(chǎn)品設(shè)計(jì)看，要保持時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位，僅僅依靠大膽的色彩組合和大色塊的圖案拼接，顯然已經(jīng)讓消費(fèi)者產(chǎn)生了審美疲勞。同時(shí)，對(duì)于體育用品而言，要不斷地增加對(duì)品牌的投入，尤其是對(duì)品牌內(nèi)涵的挖掘和塑造，Kappa的力度也是最弱的。

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