達芙妮：大眾鞋王滑隕落在網(wǎng)絡(luò)時代

　　【-品牌觀察】被譽為“大眾鞋王”的近日發(fā)布中期業(yè)績報告：營業(yè)額下跌22.3%，銷售點總數(shù)減少466個至5464個……業(yè)內(nèi)人士指出，當前女鞋和整體的鞋服行業(yè)一樣，受人工成本、租金上漲以及行業(yè)飽和、電商沖擊等多重因素影響，正遭遇調(diào)整期，鞋類品牌實體店將繼續(xù)進行洗牌。

　　回首巔峰時期，中國內(nèi)地每賣出五雙女鞋，就有一雙來自于達芙妮。在經(jīng)歷最初的高速增長后，達芙妮近幾年卻陷入“泥潭”：虧損、關(guān)店，這些字眼纏繞著曾經(jīng)輝煌的品牌。

　　曾經(jīng)輝煌：每賣五雙鞋就有達芙妮

　　1990年，達芙妮誕生。在那個競爭并不激烈的年代，達芙妮雖為品牌商，做的卻是“批發(fā)”生意——將鞋子賣給代理商。1999年，達芙妮遭遇渠道危機，庫存壓力陡增，資金鏈吃緊，達芙妮開始“清倉”，更換品牌標志及店面裝潢風格，著手建立自營專賣店網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)營范圍也由商場專柜向街邊店拓展。

　　避開中高端路線，達芙妮定位于大眾流行的平價策略。在價位上，達芙妮女鞋的均價在200—300元;在渠道終端上，達芙妮大多采用街邊店模式。全新的經(jīng)營模式讓達芙妮重振旗鼓并遍地開花。自2003年起，達芙妮以每年在內(nèi)地開設(shè)150家專賣店的速度進行全面擴張，并迅速在二三線市場擴大占有率，這些市場成為達芙妮重要的利潤來源。

　　市場滋生的紅利讓達芙妮嘗盡了甜頭。截至2010年6月30日，達芙妮在國內(nèi)共開設(shè)達芙妮品牌銷售終端3077個。而在其業(yè)績巔峰的時候，達芙妮的女鞋市場占有率接近20%，這意味著，內(nèi)地賣出的每五雙女鞋中，有一雙就來自達芙妮。

　　“達芙妮的早期成功不全是自有模式的功勞，在當時的行業(yè)發(fā)展階段，達芙妮踩準了女鞋發(fā)展市場的節(jié)奏和脈搏，聚焦于小時尚路線，而終端網(wǎng)點也正好覆蓋了行業(yè)空白�！痹趪鴦�(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海市政府品牌專家委員、錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人石章強看來，達芙妮是后來在品牌和時尚升級過程中遇到了障礙。

　　頹勢日顯：低價時尚遭遇多重危機

　　“漂亮不打折，美麗100分”，在中國女鞋領(lǐng)域，這句廣告詞讓達芙妮格外奪目。遺憾的是，2012年起，達芙妮的發(fā)展不再順遂。

　　受電商持續(xù)沖擊，鞋類市場出現(xiàn)飽和，產(chǎn)品需求疲軟，再加上實體經(jīng)營的租金、人工成本增加，給實體經(jīng)營帶來較大壓力。

　　作為處在大眾化品牌中低端的產(chǎn)品，達芙妮受到的沖擊不小。從2011年起，國內(nèi)服飾品牌就被去庫存所折磨，然而，達芙妮的擴張并未停歇。

　　“傳統(tǒng)原有品牌在特定環(huán)境下取得成功時，若要繼續(xù)笑傲江湖，就要有清晰應(yīng)對環(huán)境瞬息萬變的策略。” 錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人石章強表示，當產(chǎn)業(yè)行情和市場環(huán)境改變時，達芙妮死守原有模式很難堅守陣地。

　　此外，達芙妮鞋子的設(shè)計，被不少消費者認為過時、不出彩、沒有吸引力。即便花大價錢請明星擔任創(chuàng)意總監(jiān)、代言，也難挽發(fā)展頹勢。

　　遺憾難掩：難見利潤電商更像雞肋

　　2011年起，電商進入發(fā)展爆發(fā)期，而達芙妮早在2006年就涉足電商，但電商之路走的頗為曲折。

　　2009年，達芙妮入駐天貓，同時搭建自營電商公司“愛攜”，將電商策略分為女性平臺，著重打造女性社區(qū);另一塊則是鞋類營銷，借助品牌優(yōu)勢進行全網(wǎng)絡(luò)營銷，并針對線上市場開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。

　　2010年，達芙妮3000萬元入股與百度打造網(wǎng)絡(luò)購物新平臺——耀點100，占股10%。兩年后，耀點100倒閉，達芙妮獨立B2C的嘗試失敗。

　　投資耀點100被認為是達芙妮轉(zhuǎn)型中的一個決策失誤，但更重要的事實是，達芙妮對電商業(yè)務(wù)并未上心，直到2013年，電子商務(wù)的字眼才出現(xiàn)在達芙妮的年度報表上。

　　“達芙妮在做電商方面沒有清晰有效的頂層設(shè)計，不斷左右搖擺不定，導致沒能抓住電商發(fā)展的高峰期�！� 錦坤文化發(fā)展集團創(chuàng)始人石章強說，達芙妮搶灘電商發(fā)展是“起大早趕了個晚集”，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略最怕猶豫不決，左右觀望，“而發(fā)展電商必須是一把手工程，也只有一把手主抓才能維護戰(zhàn)略的定力和堅持性”。

　　對于恰逢巔峰期的達芙妮來說，電商每年幾百萬元的銷售額，只是當時實體店半天的業(yè)績。而且，電子商務(wù)急需解決的痛點是“便宜”，達芙妮產(chǎn)品卻主打200—300元的價格，在淘寶鞋店非大牌產(chǎn)品面前并無優(yōu)勢。于是，電商在達芙妮的體系里變得“棄之可惜、食之無味”。

　　線下掉隊：產(chǎn)品淹沒于品牌競爭中

　　面對人們消費行為的快速轉(zhuǎn)變，達芙妮的線下發(fā)展也已“掉隊”。就在被達芙妮視作銷售核心的四至六線城市，危機日漸擴大。在四至六線城市，盡管達芙妮店鋪數(shù)量達2350個，占總店鋪數(shù)的46%，但閉店數(shù)量也是最多的，達到204家。從表面上看，是電商的沖擊令達芙妮的直營模式優(yōu)勢無存，但致命一擊是產(chǎn)品的沖擊。電商的出現(xiàn)，徹底改變了渠道為王的經(jīng)營模式，重新回歸產(chǎn)品本身。

　　“在原有主戰(zhàn)場的渠道上不堅定，電商思路發(fā)展不清晰，采取試錯方式導致主陣地受到影響，導致現(xiàn)有加盟商怨聲載道，新的加盟商猶豫不決，達芙妮的發(fā)展內(nèi)外交困。”石章強說，面對新的市場環(huán)境，達芙妮原產(chǎn)品的定位沒升級，設(shè)計也未更新，當渠道、品牌、設(shè)計等多重因素疊加后，達芙妮的發(fā)展陷入困境。

　　回顧1990年至今，達芙妮確實沒有太醒目的特點，既是品牌商，又是分銷商，還是代工廠。同時，達芙妮對最核心的產(chǎn)品專注度也并不高，從年報里，投資者很少能獲取關(guān)于達芙妮對它的產(chǎn)品的設(shè)計、制作和定位上的描述。

　　頂層布局：提升品牌以謀東山再起

　　達芙妮的渠道優(yōu)勢不再，產(chǎn)品也就淹沒在無數(shù)品牌的競爭中。那么，昔日的“大眾鞋王”是否還能東山再起?

　　“這需要從短中長期進行布局謀篇。短期來說，達芙妮要從渠道入手，解決主陣地失守問題，現(xiàn)有的5000多家店要確保單店業(yè)績提升�！笔�章強說，關(guān)店不可怕但不能瞎關(guān)，要做系統(tǒng)盤整后再行決定，那些支持品牌形象的終端，即便虧損也要堅持開下去。

　　在石章強看來，對于銷量較好的店鋪要繼續(xù)鞏固成果，“你必須得觀察、分析這么多年來鞋子都賣給誰了，往前發(fā)展的同時不能丟了老客戶”。他說，不賺錢的終端店鋪要快速止損。一些被達芙妮所忽略的終端要進行拓展，如社區(qū)和商務(wù)寫字樓如何快速覆蓋，怎樣把實體店開進特色小鎮(zhèn)等旅游景點。

　　“在鞏固原有主陣地的同時，達芙妮的電商要重新布局，以加盟、合資方式入駐天貓或唯品會等�！笔�章強建議，達芙妮的長遠發(fā)展，重在解決品牌產(chǎn)品問題，“這不是請個明星代言就能解決的問題，達芙妮需要從品牌的頂層設(shè)計布局，活化且提升品牌，對產(chǎn)品進行相應(yīng)調(diào)整。”

　　專家點評

　　中國有很多這樣的企業(yè)：當外部環(huán)境好的時候，錯把外部的機遇當成自己的競爭力，其實并不是自己有多強，而是對手太弱消費者要求太低;而外部環(huán)境不好的時候，再加上對手開始變強大消費需求開始升級時，這些企業(yè)就開始茫然且盲動，不斷地試錯，又不斷地嘗新，左沖右突而不得志……

　　達芙妮就是這樣的企業(yè)，從來是向外求而不向內(nèi)求。但機會不會永遠存在，隨著類似對手的風起云涌，紅利機會逐漸減少，比較優(yōu)勢已蕩然無存，再加上電商品牌和電商渠道的全面橫掃，還死守著以前那一套老黃歷自然會敗下陣來。

　　解決之道很簡單，在解決短期終端問題的同時， 要解決好中期的渠道問題，以及長期的品牌和產(chǎn)品問題。只有充分地解決好短中長的品牌頂層設(shè)計，達芙妮才有可能真正回歸王者寶座。

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