蘭亭集勢業(yè)務(wù)增長乏力 市值僅為發(fā)行價37%

　　【網(wǎng)-電商頻道】跨境電商蘭亭集勢在連續(xù)虧損7個季度后，在第8個季度迎來凈利潤扭虧。2015年9月，蘭亭集勢發(fā)布的第二季度財報里，除了利潤扭虧，其毛利率同比提升了19.4%。然而，久違的好消息并不能扭轉(zhuǎn)蘭亭集勢持續(xù)下滑的頹勢，增長乏力、內(nèi)部動亂、對手擠壓……曾經(jīng)的明星公司蘭亭集勢正陷入一場危機。

　　成立于2007年3月的蘭亭集勢，是一個純外語的跨境購物網(wǎng)站。其基本商業(yè)模型是：跨國B2C的商業(yè)模式，通過Google推廣，用Paypal支付，用UPS和DHL發(fā)貨，主要面對北美和歐洲市場。蘭亭集勢2013年成功登陸紐約交易所，號稱“中國外貿(mào)電商第一股”，是國內(nèi)眾多跨境電商曾經(jīng)艷羨的對象。短短兩年，這家明星公司如何從跨境電商的王座滑落?

　　業(yè)務(wù)增長乏力

　　蘭亭集勢在納斯達克的IPO發(fā)行價為9.5美元，上市初期連續(xù)7個交易日上漲，較發(fā)行價漲幅達78.73%。2013年8月甚至達到過23.38美元高峰。此后股價轉(zhuǎn)衰，一路下跌， 2015年11月16日的收盤價為3.51美元，僅相當于發(fā)行價的37%，市值縮水嚴重。

　　股價低迷的背后，是蘭亭集勢收入增速大幅放緩的現(xiàn)實。

　　沒能找到新的支撐業(yè)務(wù)是蘭亭集勢收入增長乏力的主要原因。雖然蘭亭集勢一直在嘗試把安防等電子產(chǎn)品發(fā)展成為新的主營業(yè)務(wù)，但目前的主打產(chǎn)品仍然是創(chuàng)業(yè)時期以婚紗為代表的服裝產(chǎn)品。數(shù)據(jù)顯示，在2015年第一季度8 760萬美元的凈營收中，3 170萬美元的服裝品類占比達36.18%。

　　蘭亭集勢無法從內(nèi)部尋求業(yè)務(wù)突破，轉(zhuǎn)而借助外力來達到此目的。2014年11月10日，蘭亭集勢與百度點心達成戰(zhàn)略合作，共同開發(fā)海外移動市場。百度點心是百度的全資子公司，在全球移動市場擁有可觀的用戶量，用戶覆蓋200多個國家。蘭亭集勢CEO郭去疾稱這次合作為“兩家中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)協(xié)力拓展全球移動市場的典范。”但是這次“合作典范”對蘭亭集勢的正面影響有限，據(jù)剛剛發(fā)布的第二季度財報，其訂單量同比下滑7.2%，用戶數(shù)同比下滑6%。

　　2015年6月，蘭亭集勢再次引進合作伙伴。國內(nèi)上市公司國際以7 734萬美元入股蘭亭集勢。奧康期望通過蘭亭集勢的平臺，將其產(chǎn)品廣銷全球。據(jù)第二季度財報顯示，服裝類消費依舊是蘭亭集勢的主要營業(yè)額構(gòu)成，而鞋類消費的占比遠遠低于前者。而奧康國際用6.30美元/股買的蘭亭集勢的股票，截至11月16日收盤價為3.51美元/股，投資縮水將近一半。

　　除了支撐業(yè)務(wù)開拓艱難的原因外，營銷成本高昂則是另一個原因。由于商品定位和品牌定位決定了其只能賣低毛利產(chǎn)品，這樣的定位要想贏得回頭客難度很大，為了保證流量，蘭亭集勢不得不花費大量的營銷費用去做搜索引擎營銷，這樣的惡性循環(huán)讓營銷成本居高不下。蘭亭集勢的海外廣告投放主要在線上，如谷歌搜索廣告、Facebook圖文廣告，每單轉(zhuǎn)化約11.2美元，對比國內(nèi)零售電商40元(約6.4美元)左右的獲客成本，高出近一倍，獲客成本高是蘭亭集勢的硬傷。

　　內(nèi)部危機凸顯

　　蘭亭集勢對外市場征戰(zhàn)乏力，公司內(nèi)部的亂象也開始頻發(fā)。

　　自2014年開始，蘭亭集勢就開始出現(xiàn)間斷性的人員調(diào)動，特別是部分高管的離職引人深思：CFO薛錚、聯(lián)合創(chuàng)始人及高級副總裁劉俊、首席技術(shù)官盧亮、兩大外籍高管馬克?斯塔賓格斯和昆汀?賽，高層持續(xù)離開。

　　兩大外籍高管的離開可能是蘭亭集勢管理層動蕩的一個縮影。2014年1月蘭亭集勢完成對美國社交電商網(wǎng)站Ador公司的收購。郭去疾在對外的溝通會中特別強調(diào)，收購Ador的第一目的是引進人才，如馬克?斯塔賓格斯。馬克隨后被委任為蘭亭集勢的總裁。然而這個蘭亭集勢專門收購一家公司引進的外國總裁，只在蘭亭集勢待了6個月便宣布離職。

　　持續(xù)的高層動蕩影響很快延伸到了蘭亭集勢的所有環(huán)節(jié)。

　　2015年9月初，北京一位蘭亭集勢的員工爆料稱，從6月到8月，大部分蘭亭集勢的員工就只發(fā)了底薪，蘭亭集勢已有500多名員工離職。郭去疾否認了大幅裁員的說法，稱蘭亭集勢正在執(zhí)行一項“瘦身計劃”。

　　郭去疾口中的“瘦身計劃”在內(nèi)部被稱為“優(yōu)化計劃”。從2015年春節(jié)開始，該公司每個月每個業(yè)務(wù)組均有“優(yōu)化名額”，分配到某個組的名額，就是當月這個業(yè)務(wù)組的裁員名額。

　　一位已經(jīng)離職的前蘭亭集勢員工稱，蘭亭集勢出問題“并不意外”。他表示蘭亭集勢的經(jīng)營狀況一直不好，大部分部門月銷售額都達不到目標，尤其是時尚服裝業(yè)務(wù)，銷售情況并不理想。“蘭亭集勢目前確實有大量人員離職，對供貨商的條件差則一直是這樣”。

　　早在2015年初，蘭亭集勢采購負責人與供應(yīng)商約談，要求降低商品價格，并列出了價目表。自此以后，拖欠錢款的情況屢有發(fā)生，少則一周多則一個月，價格也被頻繁下壓。一些無法接受價格的供應(yīng)商希望退出平臺，但卻收到了一份降價3個月內(nèi)禁止下架的通知。如此霸王條款備受爭議，加上公司內(nèi)部的裁員降薪，都在表明蘭亭集勢在一定程度上陷入經(jīng)營困局。

　　對手擠壓制約

　　增收瓶頸、資金困境之外，蘭亭集勢在自身所處的跨境B2C出口電商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也面臨越來越嚴峻的外部競爭。

　　蘭亭集勢上市之初號稱中國最大的外貿(mào)B2C網(wǎng)站，突出顯示自己江湖老大的地位。2012年蘭亭集勢的營收為2億美元，規(guī)模偏小，領(lǐng)先優(yōu)勢并不明顯。阿里巴巴、亞馬遜等巨頭在理順電商網(wǎng)絡(luò)與渠道后，其微弱的優(yōu)勢被快速趕超。

　　以速賣通為例，在強大資本支持下，它已經(jīng)迅速成為中國跨境出口電商領(lǐng)域的老大。速賣通是阿里2010年成立的，基于全球市場的一個在線交易平臺。速賣通背后的阿里巴巴和淘寶，意味著的是其背后數(shù)十萬甚至更多的金牌賣家和產(chǎn)品。對比蘭亭集勢的B2C模式，在SKU的深度和廣度上，速賣通更勝一籌。數(shù)據(jù)顯示，蘭亭集勢2014財年的訂單總量達到970萬份，而速賣通在2014年“雙11”期間的總訂單數(shù)就超過680萬份。

　　亞馬遜中國則是蘭亭集勢不得不面對的另一個巨頭。跨境電商的一個重要成本環(huán)節(jié)就是物流。亞馬遜海外市場上無人能比的網(wǎng)絡(luò)與渠道，在面向中國企業(yè)的跨境出口電商業(yè)務(wù)領(lǐng)域，顯然擁有更多、更大的優(yōu)勢。

　　對于目前的蘭亭集勢來說，海外市場進一步開拓十分困難。速賣通在自己的平臺傭金只要3個點，而蘭亭集勢在eBay和亞馬遜要10個點。成本增加很多，而自己的平臺又未能積累大量用戶。蘭亭集勢的市場空間在巨頭的擠壓下，開始不斷縮窄。

　　面對自身的瓶頸和巨頭的擠壓，蘭亭集勢也并非坐以待斃。2015年1月26日，蘭亭集勢推出“蘭亭智通”全球跨境物流開發(fā)平臺;5月16日發(fā)布一款基于全球社交網(wǎng)絡(luò)的C2C移動電商平臺WeStore。前者意在優(yōu)化物流環(huán)節(jié)，掌握全局主動性;后者旨在提高移動端份額，擴大流量入口。

　　僅從產(chǎn)品來看，兩者對于蘭亭集勢的未來發(fā)展都算切中要害。然而，從現(xiàn)實出發(fā)，布局全球物流和搶占移動端談何容易。光看亞馬遜和京東為了物流建設(shè)，虧了多少年就知道難度有多大。蘭亭集勢無論是從模式還是規(guī)模都遠遜于前兩者，全球跨境物流平臺的理想又何時能成。力推的移動電商平臺WeStore也是這個道理，沒有海量資本的助力，一個默默無聞的App又如何能夠出頭。人們常說，亡羊補牢為時未晚，在蘭亭集勢四面危機的時候，又該如何出招，才能守住手里已經(jīng)不太多的市場呢?

　　點評：

　　奔向前路的四個要點

　　蘭亭集勢要東山再起，自我揮刀是必要的。

　　第一，產(chǎn)品與營銷兼顧。產(chǎn)品是1，營銷是后面的0，產(chǎn)品走不好一切都是白搭。如果產(chǎn)品品質(zhì)過硬，回頭客高，回頭客還會將蘭亭集勢推薦給朋友們，用戶帶新用戶。蘭亭集勢營銷為先的思路必須要調(diào)整。營銷這個0，與產(chǎn)品基礎(chǔ)上結(jié)合才能變成“10”。

　　第二，經(jīng)營自有流量。蘭亭集勢應(yīng)該嘗試經(jīng)營自有流量，降低對大平臺的依賴度，防止大平臺一旦改變規(guī)則，自身陷入被動。

　　社會化媒體時代，簡單的砸錢模式是行不通了。需要思考的是如何和粉絲形成互動，讓粉絲參與到公司的營銷、產(chǎn)品改善中來。如果遠離和用戶互動交互，用戶也將逐漸遠離你。

　　第三，吸引物流伙伴而非自建�！疤m亭智通”全球跨境物流開放平臺的想法很好，但這種自建物流并非一朝一夕可成，而且平臺電商阿里巴巴、京東都在布局，蘭亭集勢從任何角度來看都不具備優(yōu)勢。做平臺吸引其他物流伙伴，可能是蘭亭集勢在未來可行的唯一道路。

　　第四，尋找新的突破口。轉(zhuǎn)型還未可期，尋求巨頭收購又幾無可能。在此窘境下，倒逼自己一把，或許能開拓一條新路。精品化就是一個好方向，控制好產(chǎn)品品質(zhì)、管控好SKU、將產(chǎn)品做精。比如，因為奧康國際的介入，成為了第一大股東，鞋類可以作為蘭亭集勢的一個突破口。

　　以上四點是為了增加蘭亭集勢的用戶黏性和提高自身的造血功能。當用戶和流量都不具備時，其他再好的設(shè)想都是白搭。

　　如果蘭亭集勢能做好如上四點，讓用戶放心，投資者自然也會有信心，缺錢的問題自然迎刃而解。到那時，再自建物流，發(fā)力移動端，觸及阿里、京東不可能觸及的小語種市場等，全面開花才不會淪為空談。

　　營銷模式陷入深坑

　　蘭亭集勢靠營銷來推動業(yè)務(wù)增長的模式，終究還是把自己帶入了困境。

　　蘭亭集勢主要通過搜索引擎、展示廣告、聯(lián)盟廣告、郵件營銷，以及社會化營銷的方式進行推廣。搜索引擎是蘭亭集勢的第一大流量入口，據(jù)Hitwise數(shù)據(jù)統(tǒng)計，蘭亭集勢北美地區(qū)的訪問當中，絕大部分的流量來自谷歌，其次是社交網(wǎng)站Facebook、eBay等網(wǎng)站。

　　上市3年后，蘭亭集勢這一套打法的效率開始明顯降低。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)越來越發(fā)達，包括搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)等互聯(lián)網(wǎng)營銷手段越來越多，物流越來越方便快捷，網(wǎng)絡(luò)支付越來越安全可靠，將低成本的中國制造商品，銷往海外C端消費者的鏈條逐漸縮短。

　　當大量的的小額外貿(mào)公司順勢崛起，并且追隨蘭亭集勢的營銷模式，通過在谷歌購買關(guān)鍵字、搜索引擎優(yōu)化、社會化營銷、郵件營銷等手段，將中國的“山寨貨”賣到老外手中。然而，這些極具價格優(yōu)勢的3C、服飾、配件等產(chǎn)品，多半是“仿品”“山寨貨”，它們價格低廉，缺乏真正意義上的品牌，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)也很難保證。蘭亭集勢的目標用戶，大多并非主流的電商用戶群體，而是相對“屌絲”一些，他們對價格敏感度極高，對品牌、質(zhì)量和服務(wù)沒有太大要求，哪兒有便宜貨，他們就上哪兒買。而且，隨著外貿(mào)B2C參與者越來越多，總是有人能提供比你更低的價格，很難讓這個用戶群體對某個網(wǎng)站產(chǎn)生強大依賴。再加上蘭亭集勢主營的婚紗、3C、配件等產(chǎn)品，本身的消費頻次就不高。

　　一味追求營銷最大化來拉動成長，而不思考主營業(yè)務(wù)的優(yōu)化，蘭亭集勢陷入困境可謂是自食其果。盡管這兩年蘭亭集勢也意識到問題，營銷費用占比有所下降，但在不改變經(jīng)營思路的前提下，這種趨勢能否繼續(xù)保持下去，有多大的下降空間，仍將是個疑問。

　　活在空窗期之后

　　蘭亭集勢是又一個在電子商務(wù)的某一垂直領(lǐng)域，處在空窗期時崛起的玩家。類似的還有玩特賣的唯品會、玩美妝的聚美優(yōu)品等，而比之唯品會和聚美優(yōu)品，蘭亭集勢的勢力范圍遭遇電商大佬的侵襲算較晚的，但敗象如此明顯，何解?

　　一言以蔽之，蘭亭集勢雖然在巨頭空窗期找到了邊緣化創(chuàng)新的機會，卻沒能構(gòu)建起一個足以抵抗海嘯的堤壩。

　　蘭亭集勢的模式并不復(fù)雜，說白了，就是當下火熱的海淘的反向版。這是當初阿里、亞馬遜地圖的邊緣，但現(xiàn)在已然不是了。而蘭亭集勢并沒有在空窗期階段，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)市場，更沒有將自己的地盤擴展到更為邊緣的地帶，依然停留在對手的邊境線上折騰。

　　當年的蘑菇街、美麗說依附淘寶邊緣，做淘寶客引流生意，最終因阿里牽手微博而被拋棄，從此跌落塵埃;米聊顛覆飛信多年的提防進入移動社交，卻最終在騰訊進入后被再次顛覆……上述種種，皆是邊緣化創(chuàng)新實現(xiàn)奇跡之后，因戰(zhàn)略縱深太淺而遭遇被顛覆的例證。

　　蘭亭集勢并非不明白這個道理，它們一直想要在對手兵鋒力有不逮的地圖夾縫中，再進行一把邊緣化創(chuàng)新，如希望將以婚紗為主打的偏單品類產(chǎn)品模式，轉(zhuǎn)向安防這類對手極少涉獵的產(chǎn)品之上，其內(nèi)心所想，也蘊含了從跨境B2C進軍到跨境B2B，這個連對手都做得很不理想的、長期被業(yè)界所忽視的領(lǐng)域之中。

　　這樣做的難度不低，但若成功，就能解決頹境，但試錯的結(jié)果并不理想。而當蘭亭集勢把目光放在C2C，在2015年5月發(fā)布了一款基于全球社交網(wǎng)絡(luò)的C2C移動電商平臺WeStore后，則明顯亂了步法，走上了跟風的路線。

　　邊緣化創(chuàng)新，談何容易，更何況空窗期只有那么短。這就是許多創(chuàng)業(yè)者在解決了創(chuàng)業(yè)困難后，很快就敗在了守成這個環(huán)節(jié)。就目前的狀況，蘭亭集勢繼續(xù)在邊緣中尋找更多的邊緣，盡可能讓自己的“首都”離邊境線更遠可能會更好。當然，說的總比做的容易，只看蘭亭集勢如何避其鋒芒，迂回穿插了。(網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。)