美邦、森馬兩大休閑“巨頭”加緊變革

　　面對ZARA、H&M等一批快時尚品牌日趨激烈的競爭、更具價格優(yōu)勢的互聯(lián)網(wǎng)休閑品牌市場分流等綜合因素，以森馬、美邦為代表的國內休閑服企業(yè)正在遭遇發(fā)展瓶頸，加速尋求轉型，開拓新的增長點。

　　難敵快時尚沖擊，休閑服主業(yè)遇瓶頸

　　事實上，在主營業(yè)務大眾休閑服之外，以代理模式布局中高端休閑服市場，既是森馬當前“布局中高端服飾市場、實行多品牌運營”大戰(zhàn)略的重要一步，更是競爭壓力之下的一種轉型應對。

　　創(chuàng)立于1996年的森馬服飾，以青春大眾休閑服飾起家并發(fā)展壯大。其產品主要消費群為十幾歲的年輕人和在校大學生。美邦的情況也類似。

　　2010年之前受益于一二線城市蓬勃增長的購買力，加之相對物美價廉的量販模式以及快速開店對市場的搶占，它們的業(yè)績一直處于高增長狀態(tài)。

　　2009年森馬營收42.5億元，凈利潤6.87億元。2010年森馬營收62.87億元，同比增長47.93%;凈利潤10億元，同比增長45.56%。

　　2010年美邦服飾營收75億元，同比增長44%;凈利潤75785.23萬元，同比增長25%。

　　但2010年之后，ZARA、H&M等一批國際快時尚品牌在中國市場布局漸強，以森馬、美邦為代表的國內休閑服飾品牌整體市場競爭壓力驟增。

　　更讓品牌措手不及的是，終端物業(yè)租金急速增長，人工成本加大，電子商務、購物中心等新興零售渠道分化原有渠道格局，品牌自身店鋪運營能力參差不齊，終端消費市場疲軟等系列問題開始集中影響。而且，市場消費升級、消費細分特征也愈加顯現(xiàn)，服裝行業(yè)整體出現(xiàn)增速放緩、庫存增加、效益下降的局面。在這場大考驗中，大眾休閑服飾品牌與運動一樣，都首當其沖地受到影響。

　　2011年，美邦服飾營收99.45億元，同比增長33%;凈利潤12.06億元，同比增長 59%。盡管這些業(yè)績看上去仍比較靚麗，但其實隱憂此時已顯現(xiàn)。2011年一季度，其存貨金額高達31.6億元，經(jīng)歷一年的“去庫存”后，2011年末存貨余額仍高達25.6億元，占總資產的比重為29%。

　　二季度時其存貨周轉天數(shù)一度高達243天，年底時才降到167天。

　　森馬201 1年總營收77.6 億元，同比增長23.44%;凈利潤12.23億元，同比增長 22.26%。

　　其中休閑服飾55.865億元，同比增長19.44%。

　　但這一年，其存貨達10.96 億元，同比增長5.99%，占總資產的比例為12.05%。

　　最糟糕的情況在2012年出現(xiàn)。

　　一改前些年營收和凈利潤的增長態(tài)勢，森馬、美邦在這一年經(jīng)營壓力驟增，庫存高企，均陷入營收和凈利潤雙下滑“泥潭”。2012年森馬營收70.63億元，同比下降-8.98%;凈利潤7.608億元，同比大幅下降-37.81%。其中休閑服飾營收48.8億元，同比下降-12.64%，降幅大于整體業(yè)績下滑幅度。2012年，森馬存貨最高時達15 億元左右。

　　作為應對，森馬開始大力去庫存、大規(guī)模關閉低效店鋪，并在產品系列設計、供應鏈運營等方面著手創(chuàng)新。2011年森馬服飾門店凈增1400余家;而到了2012年，其門店凈增500余家達到7728家，擴張速度不到10%，新店擴張明顯放緩、關閉低效店都直接導致凈增加店鋪數(shù)的驟減。系列措施下，2013年上半年，森馬服飾的收入和凈利潤開始緩慢恢復個位數(shù)增長，其休閑服營收180266.46萬元，同比增長2.55%。

　　美邦服飾2 01 2 年營收95 . 1 億元，同比下降- 4%;凈利潤8 .496 億元，同比下滑高達-30%。這年末，其存貨規(guī)模仍有20億元。

　　2013年前三季度，美邦服飾營收57.63億元，同比下降-19.9%;凈利潤3.83億元，同比降幅繼續(xù)加大至-49.12%。

　　整體來看，產品設計能力和寬容度及供應鏈整合管理能力均有待提升，庫存高企，終端店鋪整體運營效率有待提高，ZARA等品牌強勁的競爭壓力等系列挑戰(zhàn)仍然存在�？梢赃@么說，森馬、美邦的休閑服主業(yè)在未來一段時期內都將持續(xù)承壓，它們必須有所突破。

　　森馬：廣泛布局多品牌，進軍中高端

　　在持續(xù)多年蓬勃增長的童裝業(yè)務之外，森馬在2013年集中出擊，選擇了以代理、合資等多種模式向中高端市場延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森馬頻頻出手：代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進入更為細分的中高端童裝市場領域;與韓國領軍女裝企業(yè)視錟時裝合資運營韓國中高端女裝品牌it MICHAA，探索經(jīng)營中高端女裝。年末，又宣布代理Marc OPolo。

　　Marc OPolo 創(chuàng)立于 1967 年，總部位于德國南部斯特凡斯基興，是歐洲高端休閑服飾品牌。2012 年，Marc OPolo 在全球擁有銷售點近 2600 家，遍布30 多個國家，銷售收入超過 4 億歐元。Marc OPolo 定位于打造現(xiàn)代休閑生活方式品牌，其產品包含休閑服、鞋類、沙灘裝、眼鏡、首飾、童裝、襪子、內衣、家居等。

　　Marc OPolo以創(chuàng)意及高端品質產品體現(xiàn)都市人優(yōu)雅、休閑的生活方式，目標消費群為追逐時尚、重視品質的消費者。

　　依據(jù)協(xié)議，Marc O Polo 選擇森馬服飾作為中國(不包括香港、澳門和臺灣地區(qū))總代理，經(jīng)營 Marc O Polo 品牌休閑服飾產品，授權森馬服飾在區(qū)域內獨家使用 Marc O Polo 知識產權和商標，引入 Marc OPolo 特許經(jīng)營體系。

　　協(xié)議還對開店進展及市場增長率做了約定：第1年開設2 家 Marc OPolo 特許經(jīng)營店，第 2年開設10家特許店，到第5年開店數(shù)量為43 家。其中，第3年底前開設的所有特許店均應為公司直營店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc OPolo休閑類產品系列年最低采購額達成一致意見。

　　前5個合同年度內最低采購額分別為：第一年320萬元，第二年1600萬元，第三年4000萬元，第四年8000萬元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時間15年。

　　戰(zhàn)略層面之外，森馬也在具體運營環(huán)節(jié)嘗試改變。2012年它引入日本設計師，新推都市、淑女系列產品，拓展產品線寬度。2013年它繼續(xù)改革提升產品風格線，提高產品時尚度。同時實行期貨與現(xiàn)貨相結合的訂貨制，打造快速反應的快時尚產品線。供應鏈方面，2012年在森馬上海倉、森馬溫州倉及巴拉巴拉溫州倉三大倉儲物流基地的基礎上，開始建設天津倉儲物流基地，以加強北方市場倉儲與配送能力，提高北方市場供應鏈反應速度，2013年該基地加速建設。森馬的最終目標，是將公司發(fā)展為國內領先的多品牌服飾集團。

　　美邦：實體店導入文化，收回幫購網(wǎng)

　　相比森馬，雖然目前來看美邦的狀況更糟，但事實上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到來自快時尚品牌的巨大壓力，且迅速行動了起來。2008年美邦斥重金打造都市快時尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺，拓展新消費群。

　　此后幾年，在各大主要城市，MC快速開出面積達上千、甚至2000多平方米的獨立旗艦店。美邦年報披露，2010年MC含稅銷售額達到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長44%。盡管銷售增長，卻一直處于虧損狀態(tài)。而“大干快上”的做法也使MC的推進過于“激進”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年開始，位于上海淮海路、南京夫子廟等全國重要商業(yè)地段的MC店鋪開始陸續(xù)關閉，MC陷入調整期。這年的年報中，美邦甚至回避披露MC的經(jīng)營狀況。今年1月，具有標志性意義的北京王府井商業(yè)街上的MC店鋪也關閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運。在快時尚品牌的節(jié)節(jié)緊逼下，MC學習不力，定位不準，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續(xù)調整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市時尚系列的新品牌TAGLINE。眼見競爭對手森馬在巴拉巴拉童裝業(yè)務上占盡先機，多年持續(xù)高增長，2011年美邦也推出了獨立的童裝品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，從2012年下半年開始，美邦開始力圖從組織架構、產品研發(fā)、供應鏈以及店鋪形象四個方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年對店鋪風格做了較大調整，著重在店鋪中導入文化內涵(如加入當?shù)貍鹘y(tǒng)文化，和藝術跨界合作等)和導入服務、體驗功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設計概念，如在廈門旗艦店推出“閩南風情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”

　　概念。同時以科技手段獲取客戶信息，并在互動過程中提升產品競爭力。

　　在美邦董事長周成建看來，美邦在過去18年雖然也曾做過店鋪形象升級，但僅僅是在技術層面的升級，而非文化升級。在眾多品牌熱衷于統(tǒng)一店鋪形象與風格時，美邦開始嘗試注重體現(xiàn)店鋪所在地的文化，以期與當?shù)叵�費者產生更緊密的情感聯(lián)系。

　　美邦2013年還組建新管理團隊，引進林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國際化視野的高端人才，將公司組織架構由垂直的品牌事業(yè)部式向水平化職能管理轉變。林海舟曾擔任寶潔大中華區(qū)產品供應部副總監(jiān)，有著18年外企經(jīng)驗，他主抓MB和MC的供應鏈整合管理;歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔任人力資源總監(jiān);原電商負責人閔捷(曾任美邦電商負責人、太平鳥電商負責人)也重新回歸，負責電商業(yè)務。

　　還有一個大的動作，便是在2013年10月宣布收回邦購網(wǎng)電子商務平臺，全面融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進軍線上推出“邦購網(wǎng)”，但后由于經(jīng)營不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內。

　　美邦稱，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的深度發(fā)展，為了更好地以互聯(lián)網(wǎng)視角推動創(chuàng)新轉型，擬全面融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營。邦購網(wǎng)經(jīng)過前期的探索和培育，經(jīng)營運作日漸穩(wěn)定，并形成了一定規(guī)模的消費群體。對邦購網(wǎng)的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營的戰(zhàn)略。收回邦購網(wǎng)后，美邦開始嘗試在部分旗艦店推出電子商務互動體驗樓層，以實體店鋪提供的傳統(tǒng)式生活場景與年輕時尚人群互聯(lián)網(wǎng)化、移動化結合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，但互聯(lián)網(wǎng)不等于電子商務，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了信息不對稱的傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式的未來，不是電子商務化，而是商務電子化。美邦要踐行的即是商務電子化的O2O商業(yè)模式。他還指出，美邦做互聯(lián)網(wǎng)裁縫需要做好后臺的互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)、云計算平臺，精準高效地為目標消費者提供更貼心的體驗服務。線下門店則可以為目標消費者創(chuàng)造生活情景式購物體驗，同時為邦購網(wǎng)創(chuàng)造互通互動互聯(lián)的體驗消費，成為商務電子化的引流載體。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）