七匹狼掉進(jìn)多元化陷阱 應(yīng)收賬款額達(dá)到歷史新高

　　2013年3季報表明，該公司單季度營業(yè)收入繼續(xù)下滑，應(yīng)收賬款余額達(dá)到歷史新高，償債能力及運(yùn)營效率均有所下降，有評論者認(rèn)為這是零售環(huán)境不振及天氣影響所致。

　　然而從市場反應(yīng)來看，潛在的利空才是推動市值下跌的真正原因。假如公司戰(zhàn)略能夠得到市場認(rèn)可，絕不會因為天氣等偶然因素的波動讓投資者用腳投票。其實，七匹狼應(yīng)收賬款直線上漲的危機(jī)早在去年第三季度就已經(jīng)顯現(xiàn)，年初就有機(jī)構(gòu)凈賣出。明知收入下滑而沒有扭轉(zhuǎn)，那一定是戰(zhàn)略出了問題，在多元化的“魔方”中有所迷失。

　　泛多元化的“魔方”

　　七匹狼無疑是在走一條多元化發(fā)展的路子，這本身沒有錯�？v觀世界500強(qiáng)，無一不是多元化發(fā)展的典范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，往往不是一個要不要多元化的問題，而是如何在多元化中進(jìn)行抉擇。有人將多元化比喻成搖曳著嫵媚風(fēng)姿的罌粟之花，無時無刻不在散發(fā)著迷人的香氣，如果過于迷戀，或許會被誘入一個莫測的深淵。七匹狼的多元化正處在這個深淵的邊沿，這不僅是因為多元化本身是一個“魔方”，而是因為七匹狼的多元化戰(zhàn)略中魚與熊掌兼得的選擇過多，成了一種泛多元化。

　　所謂泛多元化，是指多元化之“元”過多，缺乏主導(dǎo)方向。七匹狼1996年與福建晉江市煙草專賣局合作，開發(fā)生產(chǎn)了“金牌七匹狼”香煙;1997年推出了定位為中高檔酒品的“七匹狼金樽啤酒”;1998年又積極介入了茶文化產(chǎn)品行業(yè)。七匹狼2008年決定向戰(zhàn)略投資者轉(zhuǎn)變，在入股銀行的基礎(chǔ)上，作為投資者參股10%助推梅花傘業(yè)登陸A股市場，甚至布局房地產(chǎn)諸行業(yè)。僅就上市公司目前的體系來看，形成了圣沃斯、紅狼、綠狼、藍(lán)狼、女裝以及童裝幾個系列。2010年開始逐步由“批發(fā)”向“零售”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，致力于打造“渠道商品牌”。在渠道上除了有專柜及專賣店、旗艦店，還有定位于高端的配套生活館，擬向美國著名企業(yè)POLO看齊，讓不同產(chǎn)品和品牌對接不同渠道體系。

　　運(yùn)用這些令人眼花繚亂的多元化進(jìn)行全方位的探索未必不可，然而如果相互矛盾，產(chǎn)生離心作用，注定難以收場。在明知品牌個性不強(qiáng)、品牌凝聚力不足的情況下，七匹狼從2006年起導(dǎo)入品牌新理念——“男人不只一面”，試圖對品牌內(nèi)涵的縱向拓展，無疑在緣木求魚�！澳腥瞬恢灰幻妗钡钠渌�方面盡管可以為多元化留下無窮的伏筆，但語焉不詳反而使得品牌個性不強(qiáng)的問題更加突出。在經(jīng)銷商銷售壓力較大，代理意愿不足，導(dǎo)致訂貨會接到客戶訂單有所減少的情況下，公司一方面為緩解渠道資金壓力，給代理商較多信用額度;另一方面又想丟開代理商模式，在終端發(fā)力，打造“渠道商品牌”的訴求等于宣示與銷售主渠道的代理商們競爭。這樣一來，信用額度增加的作用明顯會被抵消。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，多元化戰(zhàn)略沒有現(xiàn)成的模式，既可以縱向擴(kuò)充經(jīng)營品種，又可以橫向擴(kuò)展經(jīng)營領(lǐng)域，在更大范圍內(nèi)滿足消費者多樣化的需求，同時還可以根據(jù)市場變化考慮產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型升級;然而在特定的時期，往往只能在合縱或者連橫中擇一而行。問題在于，決策者面前往往有各種版本的多元化方案，彼此都據(jù)之有理，很難分出高下。這猶如央視不久前播出的電視連續(xù)劇《大秦帝國之縱橫》中所表現(xiàn)的那樣，策士們可以翻手為云覆手為雨，使得合縱連橫之說像一個魔方。這并非合縱連橫沒有真理，而取決于君王們能否做出明智的判斷。也就是說，多元化究竟向哪些方向發(fā)展是一個相當(dāng)關(guān)鍵的問題，決策者必須明確自己選擇的可行性、合理性;否則“積極的”努力反而會在人云亦云的泛化跟風(fēng)中，迷失于多元化“魔方”。

　　擺不脫的“平天下”情懷

　　多元化“魔方”中的迷失之所以會以“積極的”方式表現(xiàn)出來，固然體現(xiàn)出了決策者的個性，與傳統(tǒng)文化中的民族心理沉淀也不無關(guān)系。儒家士子修身、齊家、治國、平天下的社會思維慣性仍然會在現(xiàn)代生活中頑強(qiáng)地表現(xiàn)出來，所謂的產(chǎn)業(yè)報國只不過是“平天下”情懷的另一種表現(xiàn)。在泛多元化中，產(chǎn)供銷一條龍、科工貿(mào)一體化，再加上產(chǎn)品和服務(wù)的多元化，其實是一種對社會形態(tài)的克隆。與其說七匹狼要構(gòu)建的是一個服裝王國的夢想，不如說那是攻城略地、開疆辟土，自成一路諸侯故事的商業(yè)版本之一。

　　泛多元化作為一種外延式擴(kuò)張，往往是面多了加水，水多了加面，“平天下”情懷表現(xiàn)為疲于應(yīng)對，難免捉襟見肘。比如七匹狼以前各部門自己做規(guī)劃、做預(yù)算、獨立考核，等待領(lǐng)導(dǎo)批示即可。2009年增加戰(zhàn)略部后，一切由戰(zhàn)略部主導(dǎo)，根據(jù)市場情況做出方案，再下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門時，讓很多人感到“不爽”，溝通起來并不和諧。

　　要害的問題是，戰(zhàn)略部提出的方案需要來自一線信息的支持，否則就成了瞎指揮。于是七匹狼的掌門人便設(shè)立了品牌中心，試圖以此了解市場。不過這也遇到問題，因為品牌中心主要關(guān)注品牌建設(shè)，而非市場。七匹狼只好醞釀成立獨立的市場部，以補(bǔ)齊信息短板;但是在由市場部牽頭做品牌升級時，原有機(jī)構(gòu)的權(quán)威又受到挑戰(zhàn)，形成一種大企業(yè)病。

　　在2010年業(yè)績不錯的情況下，七匹狼的掌門人在媒體面前一口氣說出品類多元化、系列多元化、品牌多元化的理念，暗示七匹狼在下一盤很大的棋。正是從那時候開始，七匹狼的“平天下”情懷暴露出自己的弱點：部門越來越多，人員又大多剛剛到位，不僅人與人，部門與部門之間也容易有摩擦。各有自己的業(yè)績壓力，彼此因溝通不暢，容易形成信息孤島�？梢栽O(shè)想，七匹狼以“狼”的圖騰體現(xiàn)團(tuán)隊精神雖然頗具激勵作用;但是在泛多元化中，如果團(tuán)隊仍然是清一色的狼，那恰恰破壞了團(tuán)隊內(nèi)部的生態(tài)平衡。另一方面，七匹狼的品牌優(yōu)勢在泛多元化中良莠不齊，反而容易在混同中降格。難怪有人在七匹狼近期業(yè)績持續(xù)下滑之際，將其稱之為國產(chǎn)品牌的“沒落典型”，“三線品牌卻賣二線的價”，好高騖遠(yuǎn)反而受冷落。

　　如果說七匹狼是在泛多元化中陷業(yè)績泥潭，那絕非個案，而是中國企業(yè)家在做大做強(qiáng)的努力中進(jìn)退維谷的一種通病。事實上，在實施多元化戰(zhàn)略時，企業(yè)必須按照商品流通和社會分工自身的規(guī)律循序漸進(jìn)。動輒以“某某王國”、“某某帝國”的模式進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的商業(yè)布局，將“世界500強(qiáng)”理解成世界500“國”，顯然低估了相關(guān)主體的智慧�？狄苍�經(jīng)想做渠道商，天下通吃，至今沒有成功的原因并非富士康沒有魄力，而是因為蘋果等品牌商不會容忍代工廠控制自己的渠道。假如富士康立即按照遠(yuǎn)景規(guī)劃全面布局，蘋果等品牌商極有可能對富士康的代工優(yōu)勢敬而遠(yuǎn)之。代理商和七匹狼的關(guān)系也應(yīng)當(dāng)一樣，“平天下”的情懷流露使他們不能不有所防范。

　　守住富有朝氣的戰(zhàn)略原點

　　如果說外延式擴(kuò)張弊端的顯現(xiàn)早在預(yù)料之中，那么從泛多元化的外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變成內(nèi)生增長發(fā)展模式則成為必然。不過對七匹狼而言，不是“轉(zhuǎn)變”而是“回歸”，因為七匹狼曾經(jīng)有過“酒香不怕巷子深”的朝氣，內(nèi)生增長應(yīng)當(dāng)緊緊圍繞著戰(zhàn)略原點展開。七匹狼的掌門人將20余年的運(yùn)營劃分為從注重產(chǎn)品品質(zhì)到品牌運(yùn)營中的渠道建設(shè)，再到進(jìn)入零售體系的三個階段;這三個階段的軌跡恰恰表明，七匹狼在“平天下”的情懷中離最初注重產(chǎn)品品質(zhì)的原點漸行漸遠(yuǎn)，“回歸”原點才能成為擺脫迷失的拐點。

　　應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，七匹狼早期的多元化是成功的。七匹狼首先明確提出了“七匹狼———倡導(dǎo)男仕族群新文化”這一定位主題，曾經(jīng)在多元化中主業(yè)保持了一個穩(wěn)步上升的勢頭。作為南派男裝品牌的龍頭，在“男”與“裝”這兩個向度上召開多元化原本形成了一定的優(yōu)勢，在兩性世界中有足夠的開拓空間，比如在西服、皮具領(lǐng)域都有知名品牌各領(lǐng)風(fēng)騷。然而，七匹狼的掌門人似乎不甘心成為一個最大的服裝制造商，而要成為中國最大的服裝零售商，致力于從服裝生產(chǎn)商向渠道商的品牌轉(zhuǎn)型，無異于舍近求遠(yuǎn)，猶如猴子掰苞谷。好在七匹狼似乎認(rèn)識到了這一點，因庫存壓力而在今年上半年凈關(guān)店152家，占直營終端總數(shù)的1/4。與其忍痛割愛，不如將其作為“回歸”戰(zhàn)略原點的良好開端。

　　的確，隨著人們生活水平的不斷提高，消費者需求水平升級，需要企業(yè)不斷提升品牌內(nèi)涵;然而這是一個在保持特色的基礎(chǔ)上如何創(chuàng)新的問題，需要不斷加大創(chuàng)新的投入來解決，而不是相反。七匹狼2004 年上市后投資擴(kuò)產(chǎn)，主導(dǎo)產(chǎn)品茄克、T恤的銷售額超過70%，展現(xiàn)了良好的勢頭。2007-2009 年，公司主導(dǎo)產(chǎn)品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額占主營業(yè)務(wù)收入的比例略有下降時，原本應(yīng)當(dāng)引起決策者的警惕，力挽頹勢;決策者卻得出了相反的結(jié)論，認(rèn)為那是單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對于市場消費的變化適應(yīng)性較差。但此時主導(dǎo)產(chǎn)品茄克、T恤等休閑服裝的銷售額仍然占主營業(yè)務(wù)收入的60%以上。不去反思主營業(yè)務(wù)為什么不能引領(lǐng)潮流，而把著眼點放在30%多的非主導(dǎo)產(chǎn)品的多元化上，難免會抓了芝麻丟了西瓜。

　　七匹狼的掌門人時刻保持著危機(jī)感，這是難能可貴的;問題在于，這種危機(jī)感卻變成了業(yè)績一定要保持線性上升的唯業(yè)績論，唯恐在業(yè)績上被競爭對手。實際上，任何產(chǎn)品的市場都不可能一路上揚(yáng)，各展一段風(fēng)騷、一張一弛完全是正常的。決策者應(yīng)當(dāng)保持一定的定力，在“冬天”到來時耐得住寂寞，集聚活力。而不能什么“張”就搞什么多元化;什么“弛”就擱置什么，被機(jī)會主義牽著鼻子走。隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)家的多元化將會有更多合縱連橫的空間，但更多的多元化不等于自己可以形成更多的優(yōu)勢，守住富有朝氣的戰(zhàn)略原點才是根本。強(qiáng)調(diào)這一點在當(dāng)前尤為重要，因為進(jìn)一步的改革將釋放出更多的紅利，更多領(lǐng)域的開放將提供更多的多元化自由度，企業(yè)家能否經(jīng)得住更多改革紅利的誘惑，能否堅守原有優(yōu)勢正面臨著新的考驗。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體： ）