行業(yè)發(fā)展后勁不足 本土體育用品尋求品牌突圍

　　【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】近來十年，是本土體育用品企業(yè)的發(fā)展迅猛時期。從之前的李寧(專賣店)、雙星(專賣店)等老牌企業(yè)，到后來的安踏、匹克、鴻星爾克等晉江企業(yè)，銷售業(yè)績迅速突破10億元、20億元、30億元大關(guān)，發(fā)展勢頭非常強勁。但十年之后，本土體育用品企業(yè)的發(fā)展卻略顯后勁不足，一些企業(yè)開始出現(xiàn)銷售額增長放緩的跡象，嚴重的企業(yè)還顯現(xiàn)出銷售費用逐年增高、庫存水平逐漸上升、經(jīng)營利潤逐年下滑等問題。

　　市場定位 從“莽撞”到“清醒”

　　中國體育用品市場的發(fā)展來勢非常迅猛，一級、二級、三級市場的規(guī)模與容量差不多同時開始增長，這給了本土企業(yè)發(fā)展機會。耐克和阿迪達斯等外資企業(yè)進入中國，首先立足于品牌建設而不是銷售增長。外資品牌則是通過長期戰(zhàn)略計劃，先占有品牌的制高點，再向二三級市場俯沖。外資企業(yè)在一級市場培育品牌認知的時候，本土的李寧開始在二級市場發(fā)力，安踏等晉江企業(yè)開始在三級市場發(fā)力。這些企業(yè)產(chǎn)品因具有形似外資同類的產(chǎn)品、過得去的質(zhì)量、更有親和力的價格以及強勁的渠道推力等特點，在所在的細分市場迅速發(fā)展著。

　　與外資企業(yè)不同，早期的本土企業(yè)的經(jīng)營不是圍繞品牌建設來展開的，更多是圍繞銷量提升和市場占有，而營銷的核心策略是“銷售網(wǎng)絡建設”,安踏就是其中的典型。安踏集中在外資品牌與國內(nèi)強勢品牌相對薄弱的三四級市場發(fā)展，尤其是縣級市場和發(fā)達地區(qū)的鄉(xiāng)級市場，采用“一縣一戶”的渠道設置方式，降低銷售重心，深耕區(qū)域市場。安踏在門店建設策略上，注重引導和強迫經(jīng)銷商在終端數(shù)量和終端規(guī)模上超過所有競爭對手。為了加快開店速度，安踏區(qū)別于當時其他體育用品企業(yè)在全國設立直營分公司的做法，采用“省級分銷代理+區(qū)域加盟經(jīng)銷商”的方式來發(fā)展全國銷售網(wǎng)絡。在這些銷售網(wǎng)絡建設策略引導下，終端門店數(shù)量在短短幾年間從幾百家到上千家，再到幾千家，迅速占領了三級市場。

　　本土企業(yè)的品牌覺醒是在上世紀90年代末，但當時那種覺醒也僅僅是個萌芽。企業(yè)對品牌的理解還停留在強化知名度層面，遠未達到“影響消費者的價值觀念”的程度。那期間，企業(yè)的普遍做法是以“央視廣告+本土體育明星代言”兩大武器去支撐銷售網(wǎng)絡，并繼續(xù)圍繞銷售提升和市場占位做工作。當時，中國體育界一大批獲得奧運金牌的體育明星走紅，尤其是在中國老百姓喜聞樂見的乒乓球、羽毛球、體操、排球、籃球等項目上摘金的選手，更是當時家喻戶曉的名人。本土企業(yè)紛紛聘請這些金牌得主或具有奪冠潛力的選手為代言人，迅速提高了品牌的知名度和影響力。安踏1999年聘請孔令輝作品牌形象代言人，隨著孔令輝奪得2000年奧運會乒乓球男子單打冠軍，安踏加大廣告投放力度于央視，當年廣告投放金額接近億元人民幣。安踏的早期品牌模式大獲成功，使其進入了高速增長階段，銷售額在幾年時間內(nèi)迅速攀升至20億元人民幣。這也引得其他晉江企業(yè)紛紛效仿，這些體育用品企業(yè)早期的品牌建設基本上沿襲了這種“央視廣告+奧運明星代言”模式。

　　對體驗式經(jīng)濟理解的缺失

　　外資企業(yè)在一級市場完成品牌建設后，開始延伸其產(chǎn)品系列和市場覆蓋，漸次進入二三級市場;而本土企業(yè)也不甘示弱，努力向一級市場進發(fā)。兩股力量的競爭，隨著產(chǎn)品和價格日趨同質(zhì)化，焦點自然集中在品牌上。而體育用品市場的消費文化也步入時尚化和體驗化階段，消費者首先是按照品牌而不是按照功能或價格來作出購買決定的。源于本土企業(yè)在品牌理解上的天生弱勢，本土企業(yè)是依賴生產(chǎn)而不是營銷起家的，他們更多是采用了模仿和跟進的策略。

　　本土企業(yè)缺少對體驗式經(jīng)濟的理解，他們所做的基本是在形式上對外資品牌的模仿。首先，本土企業(yè)跟隨外資品牌做“親近消費者”的事件營銷，尤其是贊助青少年賽事，例如街頭籃球賽、極限運動挑戰(zhàn)賽等。其次，在提升品牌內(nèi)涵的努力上，廣告語和廣告內(nèi)容的改變頗為不易，安踏不再是“我選擇我喜歡”這樣的平鋪直敘，而是改用更有感染力的“keep moving”;李寧將原本“我運動我存在”和“出色源自本色”這種頗有些“自戀”語氣的廣告語，改成了更能引起認同感的“一切皆有可能”.李寧，作為本土體育用品企業(yè)的領軍企業(yè)，不僅認識到了消費體驗化的趨勢，在整體營銷行為也上越來越接近耐克。此外，他們還較早地認識到了品牌的全球化趨勢。

　　全球化的進程加速了各個區(qū)域市場的開放，而信息技術(shù)的發(fā)展改變了人們的溝通方式，全球性文化交流的頻繁加速了消費文化的融合與趨同。尤其是本世紀以來，以運動和娛樂為載體的、以強調(diào)自我和彰顯個性為主體的文化觀念，越來越成為全球性的主流消費文化。這種進程加速了全球性品牌對區(qū)域性品牌的替代。在體育用品領域，因為品牌的內(nèi)涵逐漸從“強調(diào)品質(zhì)和功能”轉(zhuǎn)向“強調(diào)價值觀和個性體驗”,這種替代性十分顯著。李寧較早地認識到這一點，并開始試圖從本土營銷走向全球營銷。李寧越來越多地聘請有全球影響力的田徑和籃球明星作為品牌代言人。但本土企業(yè)若真正想成長為全球性品牌，就必須走入國際市場。一方面進入發(fā)展中國家市場實施占位并獲取規(guī)�；�成長，分擔品牌傳播上的成本壓力;另一方面，進入美國和歐洲市場也是必然要求。在很長一段時間內(nèi)，美國或歐洲仍然對其他市場有示范和輻射效應，試圖建立全球性品牌的本土企業(yè)必須搶占這個制高點。

　　李寧同時也清醒地知道，當今的品牌越來越依賴具體產(chǎn)品作為支撐。而體育領域的產(chǎn)品，日益強調(diào)的是專業(yè)性，強調(diào)適合具體應用場合的功能特性。在籃球鞋領域，耐克的品牌有氣墊技術(shù)作為支撐，李寧在發(fā)展跑鞋的過程中，強調(diào)“李寧弓”技術(shù)對品牌的支撐。對于體育用品領域的技術(shù)創(chuàng)新，本土企業(yè)完全可以借用國際上一流設計室的研發(fā)能力。高度專業(yè)化的全球性分工，使本土企業(yè)有機會直接利用全球水平的基礎研究和設計，李寧就把技術(shù)研發(fā)工作直接外包給了美國一家流設計機構(gòu)。

　　營銷能力不足 成發(fā)展困擾

　　盡管在客觀上，本土品牌還難逃“土”的味道，但他們?yōu)楦淖冞@一現(xiàn)狀而做的努力，是值得肯定和鼓勵的。由于規(guī)模上的巨大差距，在品牌全球化的營銷趨勢下，本土企業(yè)的劣勢將被進一步放大。外資企業(yè)的品牌是靠大量的營銷費用堆積起來的，阿迪達斯僅拿下北京奧運贊助權(quán)就用了13億元人民幣，差不多是很多本土企業(yè)一年的銷售額了。但阿迪達斯可以通過每年100億美元的銷售額來分擔這一花費，而本土企業(yè)顯然無法實現(xiàn)這一模式。好在本土企業(yè)已經(jīng)想到了策略：通過細分市場、尤其是本土市場增長最快的細分市場實施突擊，李寧立足在田徑和籃球領域突擊，匹克更是集中在籃球領域。但這種努力遠遠不夠。外在的營銷環(huán)境是不斷變化的，在變化的環(huán)境中捕捉機會需要依靠營銷能力;另一方面，本土企業(yè)若想改變亦步亦趨的模仿策略，徹底擺脫“土”的標簽，也需要從根本上解決問題，需要建立自己的堪與外資企業(yè)抗衡的營銷職能，尤其是以品牌為核心的整體營銷職能。

　　本土企業(yè)在實際運營上，仍然延續(xù)以往的運作方式，設計研發(fā)部門、商品企劃部門、營銷部門、品牌管理部門分別承擔一部分營銷職能，實際工作中各管一攤，整體營銷策略被強行分割，無法統(tǒng)一到消費者層面和競爭要害上。在設計部門當中，設計師每天都在被動的忙碌于當季訂貨會的產(chǎn)品開發(fā)與準備當中。如果在公司內(nèi)部的商品企劃方案當中能夠找出目標客戶定位與產(chǎn)品組合策略，而在實際訂貨過程中，由于經(jīng)銷商根據(jù)自身判斷標準對產(chǎn)品的重新選貨組合，使得原有產(chǎn)品策略(商品企劃方案)無法落地實施。更多的情況是，如果來到同一品牌的不同地區(qū)的專賣店，可能會看到完全不同的產(chǎn)品組合(兩盤貨)，甚至會使人感到這是兩個完全不同的品牌。而由于代理+經(jīng)銷模式的存在，總公司不可能要求各門店老板完全執(zhí)行公司的產(chǎn)品策略，并默認了經(jīng)銷商獨立選貨的事實，使得產(chǎn)品組合策略從訂貨會開始就已經(jīng)蕩然無存了。而產(chǎn)品策略的消失，更進一步影響了目標客戶策略、產(chǎn)品推廣策略、品牌推廣策略等一系列營銷策略的展開。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)