透析安踏公司銷售體系以及渠道建設(shè)
【中國(guó)鞋網(wǎng)-品牌動(dòng)態(tài)】成功上市,除了豪賭奧運(yùn)概念之外,最重要的是,仰仗它的渠道控制力。在業(yè)界“輕資產(chǎn)”模型當(dāng)?shù),安踏固然受到影響,雖吸收 “輕資產(chǎn)”模型部分優(yōu)點(diǎn),但更在意自己渠道心得,全力實(shí)施渠道管理策略,并分析其“贏”之道。
對(duì)于渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè),安踏在不同時(shí)期,都不同的策略和重點(diǎn)。高普森認(rèn)為,可以分為四個(gè)階段。第一階段是“遍地開花”式的代理制時(shí)代;第二階段是“網(wǎng)絡(luò)精耕”的銷售體系革新時(shí)代;第三階段是自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營(yíng)時(shí)代;第四階段是運(yùn)動(dòng)文化大賣場(chǎng)時(shí)代。
代理制時(shí)代
第一階段為1991~1999年的八年期間,可稱為“粗放造網(wǎng)”階段,戲稱“遍地開花”式的代理制時(shí)代;這是本土的渠道發(fā)展的必由之路。安踏早期的渠道發(fā)展跟本土兄弟品牌是一樣,甚至沒有兄弟品牌發(fā)展好,但經(jīng)過幾年的苦心經(jīng)營(yíng),拓展了2000多個(gè)專營(yíng)點(diǎn),專營(yíng)店柜的布點(diǎn)密度相當(dāng)大。 1999年當(dāng)年,安踏的銷售額就提升了35%,贏得了很大的市場(chǎng)面,尤其在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。為1999年進(jìn)行品牌建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但是整體的渠道發(fā)展似乎遇到瓶頸,經(jīng)銷商的積極性日益懈怠。渠道商呼吁品牌拉動(dòng)市場(chǎng)的聲音一浪超過一浪。
銷售體系革新時(shí)代
第二階段為2000年底~2003年底的三年中間,實(shí)施“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷”的銷售體系革新時(shí)代。推進(jìn)銷售體系革新的策略只要有二個(gè)方面:其一,進(jìn)行硬終端升級(jí);其二,推出“訂貨證”制度,提升渠道質(zhì)量。具體分析如下:
1、 硬終端升級(jí)運(yùn)動(dòng)
2001年初對(duì)整個(gè)銷售體系進(jìn)行了全面完善,推進(jìn)新一輪銷售體系革新。
一是從流通批發(fā)、專柜迅速轉(zhuǎn)為代理商和專賣店經(jīng)營(yíng),且以分級(jí)經(jīng)營(yíng)的加盟模式進(jìn)行合作,良好的渠道質(zhì)量為專賣模式推廣提供堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);
二是淘汰一批名不副實(shí)的專賣店,整改單門面店為雙門面、三門面的專賣店,強(qiáng)勢(shì)提升網(wǎng)點(diǎn)形象和強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)布局;
三是在主要商業(yè)街強(qiáng)化多門店經(jīng)營(yíng)布局,使之走向精品化、專業(yè)化的路線。
2、 推出“訂貨證”制度,提升渠道質(zhì)量
1999年底,安踏推出了“訂貨證”制度。訂貨證,是給經(jīng)銷商發(fā)放代理資格證,為經(jīng)銷商設(shè)立一道經(jīng)營(yíng)安踏的“門檻”。“訂貨證”制度使經(jīng)銷商給承擔(dān)了一定的壓力,承擔(dān)了一定的進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)。安踏對(duì)渠道商許下承諾:經(jīng)銷商賺錢就是安踏賺錢,經(jīng)銷商的庫(kù)存就是安踏的庫(kù)存。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來,國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商的品牌意識(shí)尚出于模糊狀態(tài),自己既得利益與品牌管理之間矛盾存在諸多跨不過去的坎,因此,經(jīng)銷商行為時(shí)常左右著企業(yè)的意志。以前盡管安踏也有一攬子市場(chǎng)管理的規(guī)章制度,但對(duì)經(jīng)銷商都沒有帶來太大的約束力。但這道門檻的設(shè)立使安踏與經(jīng)銷商的博弈中贏得了一定的主動(dòng)權(quán),為以后的渠道整頓提升渠道質(zhì)量,做了鋪墊。通過品牌的成功來化解這種風(fēng)險(xiǎn)。由孔令輝代言的廣告效果,使進(jìn)貨風(fēng)險(xiǎn)幾乎不存在。“訂貨證”不僅增強(qiáng)了對(duì)經(jīng)銷商的凝聚力,還提升渠道的開發(fā)速度和渠道的高質(zhì)量。
直營(yíng)時(shí)代
第三階段為2003年底~2005年底,“渠道回購(gòu)”行動(dòng),進(jìn)入自建網(wǎng)絡(luò)體系的專賣店直營(yíng)時(shí)代。主要也兩方面:
第一、網(wǎng)絡(luò)回購(gòu),掌握渠道操作自主權(quán),進(jìn)行良性管理
其實(shí),從2001年就開始了網(wǎng)絡(luò)回購(gòu)行動(dòng),2003年大力推廣,截止到2005年年底,安踏已經(jīng)控制了40%的終端。而這40%的自營(yíng)店,占據(jù)了公司60%的銷售額。同時(shí),為了加強(qiáng)品牌建設(shè),樹立良好的品牌形象,安踏投入巨額資金,以建設(shè)200個(gè)左右的旗艦店。值得一提的是,安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)長(zhǎng)和淘汰是同時(shí)進(jìn)行的。這表明安踏的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段,已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單地為擴(kuò)大銷售業(yè)績(jī),而是將品牌建設(shè)、市場(chǎng)影響、銷售業(yè)績(jī)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合在一起。
第二、與渠道商共創(chuàng)顧客價(jià)值
安踏在渠道經(jīng)營(yíng)上必須找到經(jīng)銷商的利益驅(qū)動(dòng)點(diǎn),才有可能共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。憑借品牌知名度來提升進(jìn)貨價(jià)格指標(biāo),經(jīng)銷商是不歡迎的。如何通過長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益呢?新的想法出現(xiàn)了:與其提高進(jìn)貨的價(jià)格門檻,不如把管理的重?fù)?dān)交給經(jīng)銷商,讓經(jīng)銷商融入安踏的品牌管理模式中。從店員的培訓(xùn)到對(duì)消費(fèi)者的服務(wù),從專營(yíng)點(diǎn)的裝修到VI視覺系統(tǒng)的執(zhí)行,以有形的利益回報(bào)來?yè)Q取品牌無形資產(chǎn)的增值。廠商一體化的結(jié)合得到進(jìn)一步的鞏固和加深。
大賣場(chǎng)時(shí)代
第四階段為2006年~至今,在全國(guó)范圍內(nèi)構(gòu)建安踏品牌旗艦店,以及推進(jìn)運(yùn)動(dòng)用品零售城建設(shè),進(jìn)入運(yùn)動(dòng)文化大賣場(chǎng)時(shí)代。
渠道的進(jìn)階速度,是越來越快。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的局限性逐步凸現(xiàn)出來。在綜合連鎖業(yè)態(tài)已主導(dǎo)的一級(jí)市場(chǎng)里,安踏欲要進(jìn)入體育用品零售領(lǐng)域,打造綜合連鎖業(yè)態(tài),作為迎戰(zhàn)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道戰(zhàn)略,實(shí)為良舉。根據(jù)安踏招股說明書顯示:安踏在上市后將投資5.5億元開設(shè)特許國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌、零售店鋪,并在中國(guó)主要城市開設(shè)運(yùn)動(dòng)城及安踏旗艦店。同時(shí)還將投資4.4億元進(jìn)一步擴(kuò)充和提升安踏的銷售網(wǎng)絡(luò)。
安踏借力渠道商,成功地打造了優(yōu)質(zhì)的銷售網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷體系,夯實(shí)了競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。安踏采取獨(dú)立分銷商制,布局和管理全國(guó)市場(chǎng),取得了昨日和今日的輝煌。但所有的分銷商與安踏公司的股份并沒有關(guān)系。這種運(yùn)營(yíng)模式在未來的競(jìng)爭(zhēng)中是否依然擁有市場(chǎng)控制力和主動(dòng)權(quán)?(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
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