國內(nèi)快時尚鞋服品牌陷入高庫存漩渦

　　【-行業(yè)新聞】當老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴逐漸老去，當紅還沒有幾年的新量販三巨頭美特斯·邦威、以純和森馬也開始面臨成長中的煩惱。

　　2012年初，美特斯·邦威爆出庫存危機，庫存高達25億元，其中絕大多數(shù)都是過季商品。以純、森馬雖然不是上市公司，看不到年報，但據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，他們的庫存也不少，而且大部分都寄存在渠道中。

　　2012年新量販三巨頭的經(jīng)銷商壓力也很大，如果不出意外的話，2012年將成為他們的傾銷庫存年。

　　簡單模仿引來成長煩惱

　　2011年，服裝全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。

　　在中國市場上，成功的量販服裝品牌要同時具備品牌、渠道和產(chǎn)品這三駕馬車并駕齊驅，少一樣都會影響其未來的發(fā)展。老牌量販三巨頭真維斯、班尼路、佐丹奴當年也曾經(jīng)在渠道上輝煌過。10年前，從一線到三四線城市的核心商圈，幾乎遍布著真維斯、班尼路的專賣店，但由于他們不夠重視品牌的持續(xù)經(jīng)營，在產(chǎn)品變革速度上也不如新三巨頭，這幾年逐漸在國內(nèi)市場上風光不再。

　　“在品牌運營上，本土的量販品牌普遍在品牌刷新和持續(xù)的經(jīng)營上投入不夠，往往是成長期投入一波高密度廣告后，就很少再持續(xù)地進行品牌塑造了，更多的依靠終端店來支撐其品牌形象。”安杰智揚機構創(chuàng)始人安杰表示。

　　雖然量販品牌的渠道和終端遍布全國，幾乎可以做到無處不在，但在安杰看來，店鋪就是廣告和品牌的這種想法是錯誤的，品牌不能僅靠終端店面支撐，品牌有自己的基因，比如色彩、圖案、調(diào)性、主張、形象，這些都需要通過全方位的品牌塑造去支撐和傳播。

　　如今很多消費者對班尼路的品牌印象還停留在劉德華的代言上，而聯(lián)想到美特斯·邦威，也還是十年如一日的“不走尋常路”和周杰倫桀驁不羈的形象。因此，盡管以美邦、森馬為代表的新量販品牌，比老量販品牌在品牌投入和廣告?zhèn)鞑ド细�積極和張揚一些，但在品牌戰(zhàn)略上還缺乏更高的高度和長期的規(guī)劃，因此這兩年也盡顯疲態(tài)。

　　通常而言，國際快品牌的產(chǎn)品策略、品牌運營的能力更強，渠道拓展上的資源優(yōu)勢也更突出，與一線商圈、焦點商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優(yōu)惠。例如，當年西單大悅城和崇文門國瑞城為了吸引H&M入駐，都開出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場地。這些都是國內(nèi)品牌不能比擬的。

　　中國本土服裝品牌目前已到了一個新的發(fā)展階段，需要上升到國家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路;另外，未來的10年，一定是以品牌驅動作為企業(yè)發(fā)展的主要推動力，而不是渠道驅動。

　　一直想做中國的ZARA的美特斯·邦威，在2008年推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復制了ZARA的門店。但與國際快時尚品牌不同的是，中國的“快時尚”長于生產(chǎn)和渠道開拓，而在產(chǎn)品設計和品牌方面是軟肋，一心想成為中國的ZARA的ME&CITY，雖然價格比美邦高了很多，但卻不被消費者接受，連年虧損。

　　然而，當這些危機逐漸顯現(xiàn)的時候，國內(nèi)企業(yè)一邊是繼續(xù)加大產(chǎn)品的生產(chǎn)，一邊卻是不斷地擴張渠道，繼續(xù)享受著這個行業(yè)10年高速發(fā)展的成果。2011年，幾乎全行業(yè)都遭遇成長的煩惱，不得不面對高企的庫存。這次服裝行業(yè)的庫存危機，將中國服裝企業(yè)的品牌危機、供應鏈管理和渠道政策上的諸多問題都集中暴露出來。

　　多渠道應對庫存消化年

　　2012年，對國內(nèi)的量販品牌而言，消化庫存是一個不小的挑戰(zhàn)，因此多開渠道成為主流選擇。

　　和3年前相比，大量的渠道庫存讓美特斯·邦威經(jīng)銷商這兩年基本賺不到錢。

　　10年前“虛擬經(jīng)營”模式成就了美特斯·邦威，渠道模式上最大的特點就是采用特許加盟，大大降低了企業(yè)初期的渠道開拓成本。

　　這幾年，美特斯·邦威逐漸加大直營店的比重，不惜重金開設直營店，如今在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權，實現(xiàn)直營，從而加強了對渠道的控制權。

　　“美邦的渠道模式是分公司制為主，通過合并報表，庫存應該是顯山露水的，這需要美邦自己消化一陣子。”一位不愿意透露姓名的業(yè)內(nèi)經(jīng)銷商表示。

　　而森馬則采用的是代理制，96%的門店都是加盟店，庫存的貨品更多的積壓在渠道中，主要是在代理商手里，而采取買斷制+訂貨制讓森馬的庫存壓力相對比較小。但是，代理商必須想辦法將貨處理掉，這部分風險主要集中在代理商層面，如果實在處理不掉，資金鏈斷裂，森馬則可以找其他人接盤。

　　由于美特斯·邦威這幾年一直在加大直營比例，因此在經(jīng)營比較好的時候，分公司制這種模式還會顯示出優(yōu)勢，但遇到庫存危機，企業(yè)的風險就比較高。

　　據(jù)關鍵之道體育咨詢機構CEO張慶介紹，目前，李寧的做法是從代理商回收庫存，然后放進自己的折扣店進行銷售。

　　據(jù)悉，美邦也在仿效李寧的做法，將庫存的衣服拿到自己的折扣店銷售，同時也在增加開設折扣店的力度，2012年的目標是開設300家折扣店，成為以后長期消化庫存的主要渠道。

　　為了快速消化庫存，國內(nèi)的量販品牌的做法就是采取新品打折，將新品和過季商品混合在一起做促銷，尤其是那些款式變化不快的羽絨服裝和季節(jié)性弱的商品就比較容易被傾銷掉;此外，互聯(lián)網(wǎng)也成為很多企業(yè)傾銷過季商品的平臺，一些專門成立的電商如唯品會、俏物悄語就成了國內(nèi)外品牌傾銷庫存的渠道之一，一般折扣都是5折以下。

　　如果自有渠道和電商渠道還不能消化掉，還有一些企業(yè)會把庫存整體打包賣給資金實力相對比較強的經(jīng)銷商和貿(mào)易商，采用區(qū)域調(diào)貨的方式銷售到一些邊遠的地區(qū)或者海外市場，畢竟便宜的貨品總是有人想吃;還有一部分則流到了尾貨市場，把庫存整體賣給尾貨采購公司，流入尾貨渠道。

　　快時尚 已成紅海

　　這兩年，國內(nèi)也開始入侵快時尚市場，他們逐漸擺脫專業(yè)運動的局限，開發(fā)出更多的休閑、時尚風格的產(chǎn)品，而且價格低廉。這些運動品企業(yè)本身也是高速成長，強勢擴張，在各個區(qū)域的商圈搶地盤，強勢開店，與傳統(tǒng)的量販類品牌展開了激烈的競爭。

　　如今，在每個城市的核心商圈，無論是量販快時尚品牌，還是體育運動休閑都基本擠占在一個商圈內(nèi)相互競爭，和量販服裝領域差不多，國內(nèi)的體育運動休閑品牌也陷入了庫存高企的旋渦，從李寧、kappa、361到安踏、、特步都遭遇了不同程度的庫存壓力。

　　中國服裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了10年的高速成長，已經(jīng)走到了一個拐點，品牌虛弱、設計能力不足，產(chǎn)品同質(zhì)化問題已經(jīng)嚴重影響中國服裝品牌的發(fā)展。中國的快時尚服裝已經(jīng)成為一個大紅海，產(chǎn)品設計無差異化，缺乏個性，價格低廉，都是同樣的大店鋪，商圈選擇雷同，隨著消費者消費能力的成長，他們會毫不猶豫地擺脫這些低端產(chǎn)品的消費。

　　來自國際快時尚品牌的強勢入侵，也正在蠶食著本土快時尚品牌的市場，2011年一年，以ZARA、優(yōu)衣庫、H&M 為首的國際快時尚品牌在國內(nèi)市場攻城略地，H&M新開31家實體店，優(yōu)衣庫新開43家，ZARA也新開了29家店，店鋪總量達到了92家。而且這些國際快時尚品牌在2012年新店開張計劃將更大，其中優(yōu)衣庫號稱今年將新開100家店。

　　通常而言，國際快時尚品牌的產(chǎn)品策略、品牌運營的能力更強，渠道拓展上的資源優(yōu)勢也更突出，與一線商圈、焦點商圈和黃金商鋪的談判能力也更強，而且條件優(yōu)惠。例如，當年西單大悅城和崇文門國瑞城為了吸引H&M入駐，都開出了很優(yōu)惠的條件，并提供最適合的場地。這些都是國內(nèi)品牌不能比擬的。

　　中國本土服裝品牌目前已到了一個新的發(fā)展階段，需要上升到國家戰(zhàn)略，這一方面需要企業(yè)首先要建立企業(yè)家格局，企業(yè)家將決定品牌的出路;另外，未來的10年，一定是以品牌驅動作為企業(yè)發(fā)展的主要推動力，而不是渠道驅動。（中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）