如何“抱團打天下”

　　【中國鞋網(wǎng)-創(chuàng)業(yè)之路】據(jù)統(tǒng)計，大學生創(chuàng)業(yè)失敗的一個主要原因就出在團隊建設上，能占到30%。特別是隨著90后大學生成為主流，這一代人往往以自我為中心，形成一支具有凝聚力、戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊就顯得更為困難，對成功創(chuàng)業(yè)也更具決定性。

　　《中國青年報》曾報道過一個案例，講的是青島大學劉曉波與同年級的3位好友合伙創(chuàng)辦“三人行體驗店”銷售品牌保暖內衣的事情。由于項目選擇恰當，開張一個多月后就開始有盈利。但由于創(chuàng)業(yè)團隊最初沒有明確核心領導權，隨后在經營思路上的分歧以及協(xié)調分工的失誤逐漸凸顯，結果團隊裂痕變得不可彌補，寒假后只好把紅火一時的店草草轉手，還虧了2000多元。

　　在大學生創(chuàng)業(yè)過程中，類似這種情況頗為普遍。筆者總結了當前大學生創(chuàng)業(yè)團隊建設過程中存在的問題，大致有以下幾種情況：

　　統(tǒng)計顯示，選擇朋友一起創(chuàng)業(yè)的人達到45%。年輕人創(chuàng)業(yè)之初期，大都是兄弟幾人“揭竿而起”，白天當老板，晚上睡地板，激情夢想，毫無怨言。然而“共苦”時的兄弟，卻通常難以繼續(xù)“同甘”。如果沒有充分重視創(chuàng)業(yè)團隊的建設，隨之而來的很可能就是矛盾、猜忌與爭吵，最終甚至反目成仇。

　　當然這不是說，朋友就一定不能合伙做生意，好朋友知根知底、相互信任，在創(chuàng)業(yè)艱難之際最需要這種精神支持。但是，也要看到，企業(yè)經營是非常理性的經濟行為，單靠感情維系是非常脆弱的，一旦朋友之間成為生意伙伴，就要客觀嚴肅地對待合作協(xié)議，所謂“先小人，后君子”，才能清清白白地各自履行自己的責權利，大家心無顧慮，坦坦蕩蕩全力投入事業(yè)。

　　研究發(fā)現(xiàn)，那些成功的合伙創(chuàng)業(yè)團隊，不但有“親兄弟、明算賬”，白紙黑字的法律保障，同時往往既有價值觀上的統(tǒng)一，又存在能力和經驗甚至是性格上的互補。可以說，默契的合作者有可能在共同奮斗中成為知心朋友，但親如兄弟的朋友并不一定都能成為最好的合作伙伴。所以，在選擇合伙者的時候，要避免感情用事。

　　2000年，李慶誠的天津津科電子有限公司推出首部閱讀不耗電的翰林電子書，被列入天津市科委重大科技攻關項目。兩年后獲科技部“國家級火炬計劃項目”，比2007年上市的亞馬遜kindle早了7年，卻沒能拔得頭籌成為行業(yè)老大，反而是漢王電紙書后來居上。著名人力資源專家、知遇網(wǎng)CEO陳暢認為，想創(chuàng)業(yè)的大學生尤其是理工科的大學生具有技術優(yōu)勢，甚至是擁有極具競爭潛力的專利產品，組建創(chuàng)業(yè)團隊時，就不要近親繁殖，還找技術型的合作伙伴，而是眼光向外，盡可能尋找大家愿景相一致的營銷和管理類人才。因為技術型創(chuàng)業(yè)者普遍缺少對市場和商業(yè)的把握。要充分認識到，創(chuàng)業(yè)不是技術評獎，而是復雜的社會商業(yè)行為，技術的先進性不等于成熟性，技術優(yōu)勢不等同于市場優(yōu)勢。

　　筆者作為評委參加創(chuàng)業(yè)大賽答辯時經常遇到這種情況，當我看到一支5個人組成的創(chuàng)業(yè)團隊每人出資兩萬元，就問他們：“你們在經營過程中出現(xiàn)分歧時，聽誰的呢?每個人的股權可都是一樣的啊!”參賽的同學們回答：“我們協(xié)商解決。”我接著問：“要是協(xié)商達不成一致呢?誰為企業(yè)最終成敗負責?”回答是：“我們都負責!”

　　中央財經大學KAB創(chuàng)業(yè)教育基地副主任陳高生博士認為，創(chuàng)業(yè)團隊中最好有一個核心領導。“一山不能容二虎”，團隊中有兩個人都比較強勢，遇到分歧就容易僵持不下，最后很可能兩敗俱傷。開頭的案例中青島大學的劉曉波和另一位伙伴總結他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因時說：我們就是缺乏一個強有力的領導者。

　　創(chuàng)業(yè)團隊當然要警惕一言堂，要發(fā)揮團隊優(yōu)勢，充分溝通，集思廣益，從不同角度全面考慮決策相關要素，減少決策失誤。但是，必須要認識到，市場詭異莫測，商機稍縱即逝，這種民主只能是相對的，平均主義的民主很難適應市場的挑戰(zhàn)。

　　因此，在組建創(chuàng)業(yè)團隊時，最好不要股權平均，群龍無首在創(chuàng)業(yè)過程中是非常危險的。大家應該有意識地讓團隊當中能力強、敢于決斷、有心胸和戰(zhàn)略眼光的一位成員做老大，出資最多，決策權也最大，責權利統(tǒng)一，成為團隊的靈魂人物。有了這種公司治理結構，才有了主心骨，有了當家的責任感，其他成員也就有了監(jiān)督和約束，團隊才能各司其職，步調一致。當然，這種領導機制也需要規(guī)則制衡，不能蛻變成非理性的企業(yè)獨裁，只有民主與集中相結合，才能把創(chuàng)業(yè)這盤棋下好。

　　合作需要公平，但公平的標準卻并不容易達成一致。創(chuàng)業(yè)團隊非常需要“換位思考”企業(yè)文化，大家都要有大局意識，不能一味堅持自己的公平尺度，斤斤計較。大家都要學會妥協(xié)和謙讓，才能建設起精誠團結、相輔相成的好集體。李嘉誠做生意的原則就是永遠讓合作伙伴占便宜：他投資，卻讓對方占大股份，對方一方面心存感恩之心，在創(chuàng)業(yè)的各種問題上都能以誠相待、密切配合，企業(yè)做好了自己利益最大，自然“不用揚鞭自奮蹄”，結果總利潤翻番了，李嘉誠最終獲得的回報反而更大，這就是他問鼎首富的秘訣。