運(yùn)動品牌放棄跑馬圈地轉(zhuǎn)向深耕細(xì)作

　　【-行業(yè)新聞】日前，國內(nèi)各運(yùn)動品牌上市公司相繼公布了2011年財報與財報預(yù)估，凈利潤同比下滑5.4%，李寧的凈利潤也較2010年的11.7%下降到7%到8%，雖然在去年的凈利潤同比增加了11.5%，但是這個數(shù)字也遠(yuǎn)低于市場預(yù)期。

　　經(jīng)歷2000年到2009年的高增長之后，中國體育用品行業(yè)現(xiàn)開始進(jìn)入增長瓶頸期。面對一線品牌渠道下沉、市場飽和等挑戰(zhàn)，中國體育用品業(yè)開始由跑馬圈地轉(zhuǎn)向深耕細(xì)作。

　　消化庫存 提升單店銷量

　　在高速增長的黃金十年，本土體育品牌不斷增加的門店帶來了資本的積累，也帶來了大量的庫存，品牌企業(yè)出現(xiàn)的“庫存門”也作為行業(yè)增速放緩的信號相繼釋放出來。因此，如何消化庫存成為企業(yè)蛻變必須解決的問題。

　　為了擺脫高庫存的夢魘，李寧在過去的一年投入3億元左右用于回收庫存，“凡是新貨比例達(dá)不到60%-75%的，都通過回購庫存，給新貨騰出空間。”而作為清貨的通路，李寧的“工廠店”也正在發(fā)揮作用，平均每店的月流水一度達(dá)到40萬元，高于折扣店和品牌店。與此同時，李寧積極推進(jìn)渠道體系改革，進(jìn)行渠道優(yōu)化，一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，從而實(shí)現(xiàn)單店的增長。

　　治標(biāo)更要治本，解決庫存還要做供應(yīng)鏈的管理者。通過構(gòu)建信息化系統(tǒng)，將每天的銷售數(shù)據(jù)匯總分析，在訂貨會結(jié)束后，通過補(bǔ)單、加單，及時調(diào)整款式和顏色。匹克也在實(shí)施公司渠道升級戰(zhàn)略，以地級市為單位進(jìn)行渠道規(guī)劃，同時試行“單店訂貨”模式，實(shí)現(xiàn)訂單管理的精細(xì)化，從而減少庫存。而已經(jīng)登上國內(nèi)體育用品品牌頭把交椅的安踏也展現(xiàn)了良好的存貨控制力，一直在有步驟地在設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌包裝、終端銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局。對此，安踏集團(tuán)總裁丁志忠在接受相關(guān)采訪時表示，在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的管理者，利潤組合、定價策略才能形成競爭力，才能從根本上解決庫存問題。

　　掘金細(xì)分市場

　　和國外體育用品品牌相比，本土行業(yè)的整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化一直飽受詬病。進(jìn)入2012年，“集中優(yōu)勢力量發(fā)展優(yōu)勢產(chǎn)品，以尋求差異化的品牌認(rèn)知度”已經(jīng)成為本土企業(yè)的共識。這其中最為專注的當(dāng)屬匹克，由于其對NBA的專注，簽約眾多NBA球星，匹克籃球鞋在國際市場已經(jīng)成為國產(chǎn)品牌籃球鞋的代表。與此同時，特步人愛“跑步”，鴻星爾克也不斷發(fā)力網(wǎng)球市場。

　　安踏方面也表示，今年將繼續(xù)深耕國內(nèi)市場，鞏固在籃球、網(wǎng)球及跑步板塊的市場主導(dǎo)地位，推出更時尚和更有個性的運(yùn)動生活產(chǎn)品系列。進(jìn)一步豐富女子、兒童體育用品和生活運(yùn)動系列，滿足不斷上升的市場需求。李寧則在今年開始人才優(yōu)化策略，通過削減后臺支持部門人員，精簡人員以提升效率。同時，其進(jìn)一步縮減其旗下樂途等子品牌人員發(fā)展，因?yàn)槔顚幾悠放七@幾年并未其帶來顯著的利潤貢獻(xiàn)，相反的，有點(diǎn)拖累其整體的發(fā)展。

　　對此，體育品牌專家張慶表示，“以中國的市場規(guī)模、增長潛力、消費(fèi)需求的多樣性來看，一定會有可以耐克、阿迪分天下的幾家本土品牌得以存活，還有一些會繼續(xù)在休閑服飾領(lǐng)域的紅海中拼殺求生，剩下的，如果堅(jiān)持走運(yùn)動路線，就必須與某項(xiàng)專業(yè)運(yùn)動做結(jié)合，進(jìn)入更細(xì)分的市場。”(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)