中國(guó)制鞋業(yè)全面展開(kāi)多品牌羅馬方陣

　　【-行業(yè)新聞】伴隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，中國(guó)營(yíng)銷也迎來(lái)了三十而立。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，一大批企業(yè)在各個(gè)行業(yè)嶄露頭角，它們中的一些佼佼者在銷量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在與跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)中亦不落下風(fēng)。更為重要的是，它們根植中國(guó)土壤，創(chuàng)造了中國(guó)特色的商業(yè)模式，我們不妨稱這些企業(yè)為“成功企業(yè)群”。

　　我們仔細(xì)研究后發(fā)現(xiàn)，“成功企業(yè)群”有一個(gè)最重要的共同特質(zhì)：就是具備在外部和內(nèi)部環(huán)境變化時(shí)進(jìn)行進(jìn)化(即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)的能力。這種能力又可以進(jìn)一步體現(xiàn)為：正確的思維模式、完善的產(chǎn)品線和強(qiáng)大的產(chǎn)品力、準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、強(qiáng)大的品牌力、完善的渠道布局和強(qiáng)大的管理能力。為了揭開(kāi)“成功企業(yè)群”成功的奧秘，幫助更多的中小企業(yè)加入這一群體，本刊特邀專家張戟，撰寫(xiě)“21世紀(jì)中國(guó)成功企業(yè)群”大型、深度系列研究專題，本期專題為此系列文章之“品牌力篇”。

　　作為企業(yè)，誰(shuí)都?jí)粝胫�有朝一日成�?ldquo;百年品牌”。實(shí)際上，有不少企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是以“品牌”為終極目標(biāo)的。對(duì)于企業(yè)而言，品牌有著神奇的魔力，一杯“糖水”在它的點(diǎn)化之下可以成為可口可樂(lè)的百年傳奇。品牌，讓無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)魂?duì)繅?mèng)縈。

　　然而，中國(guó)企業(yè)常常陷入“品牌近視癥”，它們與其說(shuō)為企業(yè)的未來(lái)打造品牌，還不如說(shuō)是打著品牌的旗號(hào)來(lái)獲取短期利益，結(jié)果往往事與愿違，品牌總是與這些企業(yè)漸行漸遠(yuǎn)。中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明白，品牌塑造是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，品牌不是“說(shuō)”出來(lái)的，而是實(shí)實(shí)在在“做”出來(lái)的。

　　許多企業(yè)立志做“百年品牌”，卻缺乏正確的品牌觀，以致往往誤將傳播與品牌畫(huà)等號(hào)，最終導(dǎo)致企業(yè)品牌“金玉其外、敗絮其中”。

　　品牌空心化：中國(guó)企業(yè)的隱形殺手

　　談及品牌，我們可能立即聯(lián)想到LV、Gucci、Armani、CD，盡管這些品牌價(jià)格不菲，但還是有很多人心馳神往——因?yàn)檫@些品牌是身份和地位的象征，這也許就是我們對(duì)品牌力的直觀感受。

　　加入WTO之后，中國(guó)的企業(yè)對(duì)品牌重要性的認(rèn)識(shí)逐漸加深，許多企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的最高愿景。盡管國(guó)內(nèi)企業(yè)在與跨國(guó)品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，后者的品牌優(yōu)勢(shì)令前者苦不堪言，但另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)品牌的渴望也前所未有。不過(guò)，我們的企業(yè)真的理解品牌嗎?

　　什么是品牌呢，一般認(rèn)為，品牌是企業(yè)的某種象征，是產(chǎn)品屬性、名稱、包裝、價(jià)格、服務(wù)、歷史、聲譽(yù)、廣告等因素的總和。簡(jiǎn)而言之，品牌是一種體驗(yàn)，是消費(fèi)者與產(chǎn)品、企業(yè)接觸過(guò)程中所獲得的精神感受。

　　不過(guò)，不少國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)品牌的認(rèn)知卻陷入一個(gè)誤區(qū)：品牌是宣傳出來(lái)的，做品牌就是提高知名度。

　　但實(shí)際上，知名度完全不能與品牌畫(huà)等號(hào)。一個(gè)真正的品牌不僅要為消費(fèi)者所知曉，更重要的是要建立基于消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)，而這絕非廣告所能達(dá)到的，而是一項(xiàng)涉及幾乎所有環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。反之，企業(yè)在品牌建設(shè)過(guò)程中稍有不慎，就會(huì)遭到消費(fèi)者的“一票否決”，之前的努力甚至也會(huì)付諸東流。

　　2008年，“三鹿奶粉”事件震驚了國(guó)人，曾經(jīng)的“中國(guó)馳名商標(biāo)”和“中國(guó)名牌”三鹿轟然倒下，這一事件推倒的“多米諾骨牌”不僅重創(chuàng)了國(guó)內(nèi)乳品業(yè)，甚至對(duì)于整個(gè)中國(guó)食品行業(yè)都影響深遠(yuǎn)。

　　當(dāng)“三聚氰胺”帶給我們的傷口還隱隱作痛，雙匯的“瘦肉精”和雨潤(rùn)的“過(guò)期肉重賣”再次沖破了企業(yè)的道德底線。

　　最讓我們無(wú)法接受的是，上述事件的始作俑者，竟都是中國(guó)赫赫有名的“品牌”，甚至是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)(品牌價(jià)值均超過(guò)百億元)。當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，這些知名品牌竟然如此不堪一擊!

　　我們應(yīng)當(dāng)反思，單憑大規(guī)模的廣告投放和鋪貨，能夠真正撐得起一個(gè)品牌嗎?三鹿和雙匯事件為我們敲響警鐘，品牌其實(shí)是非常脆弱的，一個(gè)品牌只有經(jīng)歷千錘百煉，才能稱得上真正的品牌。

　　不少國(guó)內(nèi)企業(yè)將打造“百年品牌”作為企業(yè)的目標(biāo)和理想，這當(dāng)然無(wú)可厚非，但有多少企業(yè)真正理解品牌的內(nèi)涵呢?

　　其實(shí)國(guó)人對(duì)品牌的追求由來(lái)已久。在清代，著名的紅頂商人胡雪巖就曾創(chuàng)立知名品牌——“胡慶余堂”，其問(wèn)世之后歷經(jīng)百年仍然屹立不倒，正是因?yàn)槠渌�遵循的胡雪巖在立業(yè)之初所制訂的立業(yè)根本：仁術(shù)為本、競(jìng)爭(zhēng)有道、戒欺立業(yè)。無(wú)獨(dú)有偶，同樣是中華老字號(hào)的“同仁堂(14.12,-0.07,-0.49%)”依靠當(dāng)初立下“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力;修合無(wú)人見(jiàn)，存心有天知”的經(jīng)營(yíng)理念，也創(chuàng)造出一段跨越340年歷史的品牌傳奇。

　　可見(jiàn)，打造品牌如逆水行舟，需要持之以恒的努力，傾注極大的精力和資源;反之，而要?dú)У粢粋�(gè)品牌卻不難，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏忽足以毀掉一個(gè)品牌。

　　警惕“品牌空心化”現(xiàn)象

　　許多中國(guó)企業(yè)都將品牌放在戰(zhàn)略高度，但是，大多數(shù)企業(yè)做品牌都是追求表面功夫，這導(dǎo)致很多品牌“金玉其外，敗絮其中”，即“品牌空心化”。毫不擴(kuò)張地說(shuō)，“品牌空心化”已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)品牌建設(shè)過(guò)程中的最大殺手�；仡櫢母镩_(kāi)放30多年來(lái)的營(yíng)銷史，多少曾經(jīng)顯赫一時(shí)的品牌最終折戟沉沙。這讓我們反思，所謂的品牌價(jià)值到底能夠存在多久?今天的知名品牌，會(huì)不會(huì)有朝一日像流星般隕落呢?

　　品牌是一種“虛實(shí)結(jié)合”的感知體，要使品牌的“虛”能夠持續(xù)被消費(fèi)者所感知和接受，只有依靠極大的“實(shí)”來(lái)體現(xiàn)其價(jià)值;如果沒(méi)有一個(gè)極大的“實(shí)”，品牌的“虛”根本就體現(xiàn)不出任何的價(jià)值，哪怕它的知名度再高、形象再好，也不會(huì)有實(shí)在的價(jià)值，仍然會(huì)被消費(fèi)者所拋棄。這就是品牌背后隱藏的“殘酷”一面。

　　在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)采用“明星代言+廣告投放”的傳播策略，給人一種品牌力強(qiáng)的假象，不可否認(rèn)，這有助于在短期內(nèi)迅速提升品牌知名度。但實(shí)際上，當(dāng)我們撥開(kāi)籠罩在“品牌”周 圍的迷霧，深入許多企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，才發(fā)現(xiàn)有那么多與“品牌”不相匹配的內(nèi)容：如研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，供應(yīng)鏈不完善，終端網(wǎng)點(diǎn)存活率低，終端貨品缺乏組合，廠商之間矛盾重重，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，組織運(yùn)作效率低下，團(tuán)隊(duì)抱怨頻繁��

　　這就是“品牌空心化”現(xiàn)象，必須引起所有企業(yè)的高度重視。

　　“品牌空心化”帶來(lái)的嚴(yán)重后果是：品牌僅有知名度和認(rèn)知度，但卻缺乏美譽(yù)度和忠誠(chéng)度，缺乏一套系統(tǒng)而完善的體系對(duì)品牌來(lái)進(jìn)行維護(hù)。試想，如果一個(gè)品牌僅有知名度和認(rèn)知度，但卻給消費(fèi)者留下了極其不好的體驗(yàn)——質(zhì)量問(wèn)題頻出、價(jià)格不合理、頻頻斷貨、不能方便買(mǎi)到、售后服務(wù)不到位等，這個(gè)品牌就會(huì)被消費(fèi)者所無(wú)情拋棄。

　　這樣的品牌沒(méi)有價(jià)值，遑論品牌忠誠(chéng)度。所以，企業(yè)的品牌建設(shè)不可能一蹴而就，必須通過(guò)整個(gè)組織，構(gòu)建一套完整而系統(tǒng)的品牌運(yùn)營(yíng)和管理體系及價(jià)值鏈。

　　從產(chǎn)品生產(chǎn)到消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的整個(gè)環(huán)節(jié)中，任何一個(gè)細(xì)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都將影響品牌價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，例如，在企業(yè)的渠道建設(shè)中，經(jīng)銷商是重要的一環(huán)，品牌在獲得消費(fèi)者認(rèn)可的同時(shí)，也要贏得經(jīng)銷商的認(rèn)可，因?yàn)檫@在某種程度上決定著品牌在渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，旺旺食品的消費(fèi)者忠誠(chéng)度很高，但是廠家卻沒(méi)有處理好經(jīng)銷商關(guān)系，從而遭受了不必要的損失;又如寶潔公司實(shí)施市場(chǎng)基金計(jì)劃后，引起了零售商的反感，紛紛將貨架空間轉(zhuǎn)給聯(lián)合利華、舒蕾等競(jìng)爭(zhēng)品牌，削弱了寶潔的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們不如從另外一個(gè)角度考慮問(wèn)題，一些企業(yè)獲得了經(jīng)銷商認(rèn)可，市場(chǎng)覆蓋率也較高，但卻沒(méi)有將這份認(rèn)同感轉(zhuǎn)化為品牌的價(jià)值。其中的原因是這些企業(yè)并沒(méi)有將經(jīng)銷商對(duì)品牌的認(rèn)知納入品牌管理體系之中。

　　筆者倡導(dǎo)一種全新思維，企業(yè)與經(jīng)銷商之間應(yīng)該以品牌利益為紐帶，設(shè)立“品牌聯(lián)銷體”。在這種模式下，廠商共同開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)聯(lián)合發(fā)揮資源的協(xié)同作用來(lái)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)并獲得品牌效益。企業(yè)與經(jīng)銷商之間不是單純的買(mǎi)賣交易關(guān)系，而是共同受益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在“品牌聯(lián)銷體”的模式之下，企業(yè)原有的客戶關(guān)系體系應(yīng)當(dāng)重新界定為：1.人際關(guān)系：在某種程度上，銷售人員就是企業(yè)品牌的延伸，銷售人員與客戶的關(guān)系處理不好，必將影響到品牌價(jià)值的實(shí)現(xiàn);2.溝通管理：在企業(yè)與經(jīng)銷商之間建立一條順暢的溝通管道非常重要，只有建立常態(tài)化的溝通制度，才能有效將經(jīng)銷商納入共同的利益范圍。

　　除此之外，業(yè)務(wù)管理和零售終端同樣涉及品牌管理工作，業(yè)務(wù)管理涉及售賣、回款、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等環(huán)節(jié)，這是品牌價(jià)值實(shí)現(xiàn)的最后一環(huán)，如果出現(xiàn)問(wèn)題則意味著前功盡棄;零售終端是消費(fèi)者獲得品牌體驗(yàn)的重要場(chǎng)所，是產(chǎn)品、服務(wù)和消費(fèi)者的主要接觸點(diǎn)。對(duì)于企業(yè)而言，必須做好終端品牌管理工作，以整齊、清潔、統(tǒng)一的形象來(lái)體現(xiàn)品牌主張。

　　品牌經(jīng)營(yíng)的“六大誤區(qū)”

　　國(guó)內(nèi)許多品牌雖然都陷入“品牌空心化”的誤區(qū)，但其表現(xiàn)形式各有不同，常見(jiàn)的有以下六類：

　　1.為品牌而品牌：這類企業(yè)總是不管“三七二十一”，先按照一套市場(chǎng)調(diào)研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合傳播的“ISO標(biāo)準(zhǔn)”把品牌從形式上建立起來(lái)再說(shuō)，而對(duì)于品牌如何幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的效益增值卻不得而知。

　　2.忽略了品牌生存的基礎(chǔ)：企業(yè)建立了品牌就等于建立了優(yōu)勢(shì)，從而將重點(diǎn)突出品牌的外在表現(xiàn)，而忽略了對(duì)品牌的內(nèi)部管理，最終造成品牌之花的枯萎。

　　3.認(rèn)為只有大企業(yè)才能做品牌：在許多中小企業(yè)看來(lái)，品牌建設(shè)是項(xiàng)費(fèi)錢(qián)的活，只有大企業(yè)才有實(shí)力做品牌，這些企業(yè)忽略了重要的一點(diǎn)：如果沒(méi)有品牌建設(shè)，小企業(yè)永遠(yuǎn)成不了大企業(yè)。

　　4.品牌管理靜態(tài)化：企業(yè)將重點(diǎn)放在了品牌形象、個(gè)性、聯(lián)想、描述等方面，僅僅注重了品牌本身，而沒(méi)有將品牌放在整個(gè)營(yíng)銷的價(jià)值鏈中來(lái)考慮，同時(shí)品牌系統(tǒng)不具備操作性，對(duì)于品牌如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值卻缺乏有效的方法。

　　5.“傳播依賴癥”：國(guó)內(nèi)企業(yè)在品牌打造上高度依賴傳播手段，動(dòng)輒花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元的媒體宣傳費(fèi)用，其實(shí)正確的策略才是品牌建設(shè)的關(guān)鍵，忠誠(chéng)度不是單靠傳播就能建立的，現(xiàn)實(shí)中并不缺乏在傳播上投入巨大缺最終失敗的案例。

　　6.品牌管理成為“空架子”：許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)品牌管理，但往往流于形式。按照中國(guó)企業(yè)的組織架構(gòu)，只有管理層的幾個(gè)人了解品牌建設(shè)的狀況，品牌建設(shè)并未在組織架構(gòu)中真正落地。

　　隨著市場(chǎng)需求趨于多元化或個(gè)性化，多品牌戰(zhàn)略在當(dāng)下之中國(guó)有著深刻的市場(chǎng)機(jī)理。那么，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)建立怎樣的多品牌架構(gòu)以理順自身的“品牌家譜”?

　　品牌家族如何“人丁興旺”

　　——中國(guó)特色的多品牌戰(zhàn)略路徑

　　明確了品牌的本質(zhì)和誤區(qū)之后，中國(guó)企業(yè)品牌經(jīng)營(yíng)的出路又在哪里呢?以下幾個(gè)方面應(yīng)當(dāng)是中國(guó)企業(yè)的努力方向：

　　1.樹(shù)立正確的“品牌觀”。列寧曾說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有革命的理論，就沒(méi)有革命的實(shí)踐。”企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立正確的品牌認(rèn)知和品牌思維，否則絕不可能建立真正優(yōu)秀的品牌。

　　企業(yè)如何在全體員工中建立品牌思維呢?

　　首先，以營(yíng)銷的觀點(diǎn)管理品牌。即，不僅是從品牌本身來(lái)思考品牌，而是要跳出品牌看品牌，說(shuō)到底品牌只是一系列營(yíng)銷過(guò)程的最終表現(xiàn)而已，要考慮品牌生存的基礎(chǔ)和環(huán)境，使品牌真正具有長(zhǎng)久的生命力。

　　其次，品牌管理要貫穿全過(guò)程。不要將品牌的管理完全聚焦于傳播，那只會(huì)使企業(yè)品牌建設(shè)偏離正確的航向，品牌的管理應(yīng)該貫穿品牌成長(zhǎng)和企業(yè)營(yíng)銷的全過(guò)程。

　　再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將長(zhǎng)期品牌建設(shè)與短期銷量利潤(rùn)結(jié)合起來(lái)統(tǒng)籌兼顧，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹(shù)立這樣的理念：品牌建設(shè)是項(xiàng)見(jiàn)利見(jiàn)效的工作，而不是費(fèi)時(shí)費(fèi)錢(qián)的活。

　　2.建立品牌資產(chǎn)管理體系。品牌是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，其本身是有價(jià)值的，因此我們又稱之為品牌資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)管理的關(guān)鍵就在于將品牌資產(chǎn)的價(jià)值充分體現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上。通過(guò)實(shí)施品牌資產(chǎn)管理，可以使品牌作為企業(yè)資產(chǎn)的價(jià)值避免造成流失或低估，使品牌的價(jià)值數(shù)字化，便于控制和評(píng)估，充分體現(xiàn)品牌的價(jià)值，只有將品牌視為資產(chǎn)，其為企業(yè)增值的重要性才能被重視。

　　3.構(gòu)建扎實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。產(chǎn)品是品牌的載體和生存基礎(chǔ);而品牌是產(chǎn)品的最高價(jià)值體現(xiàn)。優(yōu)秀的品牌一定要依靠?jī)?yōu)秀的產(chǎn)品來(lái)維護(hù)其價(jià)值，因?yàn)楫a(chǎn)品代表的是消費(fèi)者的需求，只有產(chǎn)品被消費(fèi)者接受，才會(huì)在消費(fèi)者心目中建立起品牌價(jià)值，否則失去了這個(gè)載體，品牌將無(wú)法生存。在產(chǎn)品充分滿足消費(fèi)者需求的情況下，品牌才能發(fā)揮出強(qiáng)大、持久的力量。產(chǎn)品是品牌建設(shè)的基礎(chǔ)，而產(chǎn)品本身也是品牌的載體，品牌訴求最終還是要通過(guò)產(chǎn)品傳遞給消費(fèi)者，產(chǎn)品提供的利益又進(jìn)一步提升品牌的價(jià)值，可以說(shuō)，產(chǎn)品和品牌是一體兩面。相輔相成，缺一不可的。

　　構(gòu)建品牌的基石—優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，企業(yè)必須按照品牌的戰(zhàn)略定位要求，實(shí)施相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)量管理體系，在確保顧客滿意的前提下采取最經(jīng)濟(jì)的品質(zhì)控制方式，在外型、式樣等方面滿足顧客的需求。例如，寶潔舒膚佳香皂的“狗骨架”形狀，就充分考慮了消費(fèi)者抓握的方便性。此外，產(chǎn)品還從顏色、氣味、聲音、觸摸、成分、感受等方面考慮消費(fèi)者體驗(yàn)。而產(chǎn)品也必須充分體現(xiàn)出品牌的價(jià)值，盡量反映出品牌的符號(hào)、圖形、色彩和價(jià)值主張等要素。

　　同時(shí)，在企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的過(guò)程中要貫穿對(duì)品牌的管理，研發(fā)人員要了解其所準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品所屬的品類或品牌體系，以及在品牌體系中所處的地位，最后還要了解品牌的思想和內(nèi)涵;在此基礎(chǔ)上，研發(fā)人員再確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的形狀、特點(diǎn)、復(fù)雜程度、包裝等要素;品牌管理人員應(yīng)當(dāng)與研發(fā)人員保持溝通，以保證產(chǎn)品研發(fā)方向的正確性。

　　另外，企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中同樣也需要對(duì)品牌進(jìn)行管理，例如在品質(zhì)方面，企業(yè)要將品牌的要求分解成具體的質(zhì)量指標(biāo)，包括合格品的標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，使產(chǎn)品的品質(zhì)能保持穩(wěn)定的狀態(tài)，在運(yùn)輸過(guò)程中能保持良好的形象。品牌管理人員要將品質(zhì)控制的重點(diǎn)和要求傳達(dá)到質(zhì)量管理人員和生產(chǎn)主管人員，定期對(duì)品質(zhì)狀況進(jìn)行檢驗(yàn)，確保品牌擁有良好的基礎(chǔ)。

　　品牌定位的核心：以情動(dòng)人

　　定位是品牌經(jīng)營(yíng)最核心的內(nèi)容之一。然而在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)對(duì)于品牌定位的理解似是而非，一個(gè)常見(jiàn)的誤區(qū)就是將品牌定位與產(chǎn)品定位混淆起來(lái)。

　　如果要問(wèn)金龍魚(yú)的品牌定位是什么?也許有人會(huì)說(shuō)：其品牌定位應(yīng)該是“健康”，這是錯(cuò)誤的。不可否認(rèn)，“健康”的訴求確實(shí)能夠與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成區(qū)隔，但實(shí)際上這并非是品牌定位，而是產(chǎn)品定位，因?yàn)?ldquo;健康”是功能層面的訴求，而非情感層面的溝通與互動(dòng)。

　　那么，金龍魚(yú)真正的品牌定位是什么呢?是“家庭的溫馨親情”。金龍魚(yú)早就意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)品牌差異化必須提出實(shí)現(xiàn)情感層面的獨(dú)特訴求，“家庭的溫馨親情”的訴求恰恰占據(jù)了消費(fèi)者心智的制高點(diǎn)，成就了中國(guó)小包裝食用油第一品牌。

　　因此，品牌定位一定基于情感層面而非產(chǎn)品層面，七喜的成功同樣印證了這一點(diǎn)。

　　許多人認(rèn)為，七喜的品牌定位就是“非可樂(lè)”，但實(shí)際上這也不過(guò)是產(chǎn)品定位，是從逆向的角度來(lái)重新定義品類，而七喜的品牌定位只能從情感層面來(lái)加以體現(xiàn)，同理，“不上火”也并非是王老吉(微博)的品牌定位，而是它的產(chǎn)品定位，其品牌定位是“吉慶歡樂(lè)”。

　　要避開(kāi)品牌認(rèn)知的誤區(qū)，我們就必須搞清楚產(chǎn)品和品牌的區(qū)別。如前所述，產(chǎn)品定位是基于產(chǎn)品特性，而品牌定位則是基于情感特性。只要我們把握住這個(gè)內(nèi)涵，那么就可以準(zhǔn)確界定產(chǎn)品定位和品牌定位。

　　羅萊旗下子品牌尚瑪可曾經(jīng)將品牌定位成“時(shí)尚家紡領(lǐng)導(dǎo)品牌”，實(shí)際上這并非是真正意義上的品牌定位，只不過(guò)是表現(xiàn)其品牌在時(shí)尚家紡品類上的地位而已。

　　我們對(duì)尚瑪可的品牌定位進(jìn)行了重新界定。首先，尚瑪可目標(biāo)消費(fèi)群體的核心價(jià)值需求是：享受、品位和個(gè)性，享受是一種價(jià)值觀，是自我內(nèi)心深處的渴望，是需求的本質(zhì);品位是一種動(dòng)機(jī)，是渴望被外界認(rèn)可的一種心理，是一種由內(nèi)而外的表現(xiàn)形式;而個(gè)性則是一種目標(biāo)，是價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)、自我與外在的完美結(jié)合。

　　其次，我們要根據(jù)核心價(jià)值需求來(lái)確定尚瑪可在時(shí)尚家紡品類中的產(chǎn)品定位，根據(jù)家紡產(chǎn)品的特性，家紡產(chǎn)品差異化主要體現(xiàn)在顏色和圖形。什么是尚瑪可的特色呢?

　　我們提煉出尚瑪可產(chǎn)品獨(dú)特定位：休閑舒適、色彩偏明暖、圖案獨(dú)特、富有格調(diào)、時(shí)尚。最終，我們將尚瑪可的產(chǎn)品定位于“有格調(diào)的時(shí)尚家紡”。之所以這樣定位，原因在于，家紡的品牌中，定位時(shí)尚者不在少數(shù)。尚瑪可如果簡(jiǎn)單定位于時(shí)尚，無(wú)疑又落入同質(zhì)化的“泥淖”。

　　我們認(rèn)為，尚瑪可可以定位時(shí)尚，但必須另辟蹊徑。我們很快找到了路徑：尚瑪可的時(shí)尚不是普通的時(shí)尚，而是不落俗套的時(shí)尚，尚瑪可的時(shí)尚在圖案和色彩上表現(xiàn)獨(dú)特，而且有個(gè)性、有品位、有格調(diào)，尚瑪可以極具風(fēng)格的圖案設(shè)計(jì)，明暖的色彩組合，再配以時(shí)尚元素，充分展現(xiàn)現(xiàn)代時(shí)尚家庭所獨(dú)特的家居審美品位。

　　那么，如何在產(chǎn)品和品牌上一以貫之地體現(xiàn)尚瑪可時(shí)尚的“格調(diào)”呢?第一，在圖案上緊跟每季流行的特點(diǎn)，注重創(chuàng)新和創(chuàng)意，有情景、不落俗套;第二，在色彩組合上既豐富又不雜亂，既有特色又不夸張;第三，基于尚瑪可的產(chǎn)品定位，我們要進(jìn)一步從精神層面提煉出其品牌定位，考慮到主要競(jìng)爭(zhēng)品牌普遍的核心價(jià)值訴求都集中于家庭、享受、生活、愛(ài)、魅力、美等范疇，我們將尚瑪可的品牌概念提煉為：享受品質(zhì)、品位格調(diào)、個(gè)性自由，這些概念源于消費(fèi)者核心價(jià)值與品牌核心價(jià)值的統(tǒng)一：以品質(zhì)對(duì)應(yīng)享受，代表著消費(fèi)者的內(nèi)在需求;以格調(diào)對(duì)應(yīng)品位，代表著消費(fèi)者的外在表現(xiàn);以自由對(duì)應(yīng)個(gè)性，代表著消費(fèi)者的最終目標(biāo)，由此，這三個(gè)“對(duì)應(yīng)”完美結(jié)合成尚瑪可品牌的獨(dú)特精神內(nèi)涵，并最終形成了尚瑪可所獨(dú)特的品牌定位：格調(diào)生活。

　　格調(diào)生活指的就是一種生活方式，當(dāng)家紡行業(yè)中大部分的品牌都在從產(chǎn)品特性上表現(xiàn)差異之時(shí)，尚瑪可則從生活方式入手，從而巧妙地開(kāi)辟出一片獨(dú)具特色的“藍(lán)海”，并在這個(gè)方向成為引領(lǐng)者。格調(diào)，就是一種時(shí)尚的生活方式，它是通過(guò)對(duì)圖案和色彩的創(chuàng)意化設(shè)計(jì)而體現(xiàn)的時(shí)尚;同時(shí)，它又是一種專屬于白領(lǐng)、中產(chǎn)階層及都市新貴的時(shí)尚，不是一種泛泛的、膚淺和低俗的時(shí)尚，而是一種有品位的時(shí)尚。格就是有性格，調(diào)就是有情調(diào);“格調(diào)”甚至也能成為一種社會(huì)階層的象征，所謂“格調(diào)階層”，即指那些有品位、有創(chuàng)造力、有思想、有影響力、生活殷實(shí)但并不非常富有的階層，隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，白領(lǐng)和中產(chǎn)階層也日益講究格調(diào)，這正是尚瑪可所針對(duì)的目標(biāo)消費(fèi)群體。

　　明確了產(chǎn)品定位和品牌定位的區(qū)別之后，我們還需要明確兩點(diǎn)：1.基于精神層面的品牌定位必須要與基于物理屬性的產(chǎn)品定位相匹配，否則就會(huì)陷入“玩概念”的品牌定位誤區(qū)之中，尚瑪可如果品牌定位不是突出的“格調(diào)生活”，可能會(huì)偏離“有格調(diào)的時(shí)尚家紡”的產(chǎn)品定位，形成兩張皮的局面。2.在向消費(fèi)者傳遞價(jià)值訴求時(shí)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同的發(fā)展階段確定傳播的重點(diǎn)和先后順序，比較恰當(dāng)?shù)姆绞绞�，企業(yè)在發(fā)展初期應(yīng)該以產(chǎn)品定位作為傳播訴求的重點(diǎn)，其核心是為了形成有效的品類占位，使品牌成為品類的代言人，比如香飄飄訴求產(chǎn)品定位“杯裝奶茶”;而隨著市場(chǎng)的進(jìn)一步發(fā)展，同類產(chǎn)品開(kāi)始跟進(jìn)，產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)，為了更好地維持品牌在消費(fèi)者心目中的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)時(shí)候企業(yè)就應(yīng)該將傳播重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠放贫ㄎ�，�?qiáng)調(diào)從情感層面與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，更有力地強(qiáng)化品牌在消費(fèi)者心智中的獨(dú)特性。

　　品牌組合：如何打造“羅馬方陣”

　　談及品牌，我們?nèi)菀茁?lián)想到幾乎所有企業(yè)都無(wú)法回避的問(wèn)題——品牌延伸。比如娃哈哈，其最早是從兒童營(yíng)養(yǎng)口服液起家的，屬于保健品行業(yè)，后來(lái)其將品牌延伸到果奶，由此進(jìn)入飲料行業(yè)，此后娃哈哈先后推出了“非常可樂(lè)”、“營(yíng)養(yǎng)快線”、“呦呦奶茶”、“激活”等副品牌，形成了主副品牌結(jié)合的品牌架構(gòu)。

　　今天，采用多品牌的企業(yè)越來(lái)越多，這是因?yàn)�，隨著消費(fèi)需求的不斷細(xì)分化，單一的品牌結(jié)構(gòu)已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，這就要求企業(yè)推出不同的品牌來(lái)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品，比如喜之郎已經(jīng)成為果凍布丁的代言人，當(dāng)其推出海苔和奶茶產(chǎn)品的時(shí)候，采用“美好時(shí)光”和“優(yōu)樂(lè)美”等副品牌，以避免對(duì)主品牌喜之郎的價(jià)值產(chǎn)生損害;另一方面，企業(yè)在推出多品牌之時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮自身的資源狀況，因?yàn)槠髽I(yè)推出了多個(gè)品牌，就要分別投入相應(yīng)的資源，這無(wú)形中增加了企業(yè)的成本，企業(yè)必須對(duì)此進(jìn)行權(quán)衡。

　　企業(yè)要采用多品牌架構(gòu)之時(shí)，關(guān)鍵要理清以下幾組品牌間的關(guān)系：1.母品牌與子品牌的關(guān)系：母品牌指的是企業(yè)品牌，子品牌則是該企業(yè)所推出的產(chǎn)品品牌，而母品牌同時(shí)也可以作為產(chǎn)品的主品牌和背書(shū)品牌，比如娃哈哈既是企業(yè)的母品牌又是產(chǎn)品品牌，而其旗下的“非常可樂(lè)”、“營(yíng)養(yǎng)快線”、“激活”、“呦呦”等則都是子品牌。2.主品牌與副品牌之間的關(guān)系：主品牌指的是針對(duì)某個(gè)主要市場(chǎng)的子品牌，而副品牌則是針對(duì)該市場(chǎng)的某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的子品牌。在實(shí)際應(yīng)用中主副品牌通常同時(shí)出現(xiàn)在包裝正面，但重點(diǎn)突出副品牌。3.背書(shū)品牌與獨(dú)立品牌：獨(dú)立品牌是指企業(yè)的子品牌之間沒(méi)有關(guān)聯(lián)，相互獨(dú)立，而背書(shū)品牌則是指隱藏在子品牌背后，為子品牌提供信譽(yù)擔(dān)保的主品牌或者母品牌。“背書(shū)品牌”一般不出現(xiàn)在包裝的正面，而是通過(guò)企業(yè)名稱或者“XX出品”的名義來(lái)為子品牌提供擔(dān)保，最典型的例子就是寶潔和聯(lián)合利華。

　　針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，我們認(rèn)為采用“主副品牌”結(jié)構(gòu)適應(yīng)性更強(qiáng)，尤其適用于對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)，其要旨在于用副品牌來(lái)對(duì)某個(gè)品類實(shí)施占位，成為該品類的代言人，由于副品牌與主品牌之間存在著關(guān)聯(lián)，從而可以因副品牌的成名來(lái)提升主品牌的整體價(jià)值，反過(guò)來(lái)又可以通過(guò)主品牌來(lái)拉動(dòng)其他子品牌的銷售，我們將其稱之為“以品類托品牌”的運(yùn)營(yíng)模式，或者稱之為托權(quán)品牌結(jié)構(gòu)。

　　福建雅客就是多品牌運(yùn)作的成功者。在2003年以前，公司僅僅是一個(gè)區(qū)域性企業(yè)，品牌知名度并不高，而2003年，雅客成功推出戰(zhàn)略性副品牌—V9，從而一舉扭轉(zhuǎn)了其整體品牌知名度不高的局面，成功提升了“雅客”的整體品牌價(jià)值，并拉動(dòng)了旗下“伯爾”、“美嚼”、“濃點(diǎn)”等諸多子品牌的提升。

　　對(duì)于處在成長(zhǎng)階段的中國(guó)企業(yè)而言，要正確運(yùn)用多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略還存在著較大的難度。以國(guó)內(nèi)的鞋服行業(yè)為例，近年，以?shī)W康、紅蜻蜓、康奈等為代表的溫州鞋企正在推行一種“品牌集成店”的新型零售業(yè)態(tài)，他們將自有品牌和其他的代理品牌都集成到這種品牌專賣店里銷售，從而不斷放大品牌的影響力。而鞋業(yè)巨頭百麗成功的多品牌經(jīng)營(yíng)，無(wú)疑具有強(qiáng)大的示范作用。

　　在百貨等零售業(yè)態(tài)，百麗每每攜旗下十幾個(gè)自有和代理的品牌參與談判，百麗、天美意、思加圖、Tata等子品牌星光熠熠，形成了強(qiáng)大的品牌合力。而丹麥凌致集團(tuán)旗下的ONLY、VEROMODA、JACKJONES也總是連體嬰兒式地扎堆開(kāi)在繁華的商業(yè)街或SHOPPINGMALL，亦形成了強(qiáng)大的品牌影響力。

　　由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的示范作用，國(guó)內(nèi)不少鞋服企業(yè)紛紛效仿，意圖通過(guò)走多品牌經(jīng)營(yíng)的道路來(lái)獲取更大的機(jī)會(huì)和利益。然而成功者卻寥寥無(wú)幾，實(shí)際上，大部分的企業(yè)都并不理解多品牌經(jīng)營(yíng)的內(nèi)涵，往往只是一種盲目跟風(fēng)。

　　鞋服行業(yè)的多品牌之路

　　實(shí)際上，鞋服企業(yè)實(shí)施多品牌經(jīng)營(yíng)并非單純的頭腦發(fā)熱，而是有著客觀的市場(chǎng)背景：鞋服消費(fèi)的需求呈現(xiàn)細(xì)分化和個(gè)性化。于是，多品牌經(jīng)營(yíng)的需求也就凸顯出來(lái)，從而形成目前的多品牌經(jīng)營(yíng)熱。

　　作為時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的鞋服行業(yè)，其被欲望驅(qū)動(dòng)的特點(diǎn)極其明顯，我們從正裝的發(fā)展就可窺一斑而知全貌，曾經(jīng)正統(tǒng)到“呆板”的正裝鞋服如今已經(jīng)被細(xì)分為了商務(wù)類、商務(wù)休閑類、時(shí)尚類、休閑類、時(shí)尚休閑類等不同風(fēng)格類別，各種消費(fèi)需求都被不同的表現(xiàn)挖掘出來(lái)。消費(fèi)細(xì)分就是消費(fèi)者走向成熟的表現(xiàn)，而成熟的消費(fèi)者一定會(huì)更加關(guān)注自身的個(gè)性化需求，甚至只要技術(shù)手段和經(jīng)濟(jì)上可能的話，他們恨不得每一件商品都是獨(dú)一無(wú)二的。

　　正是在這樣的消費(fèi)需求驅(qū)動(dòng)之下，鞋服的細(xì)分化時(shí)刻都在進(jìn)行著：以年齡細(xì)分、以性別細(xì)分、以區(qū)域細(xì)分、以功能細(xì)分、以消費(fèi)場(chǎng)所作細(xì)分、以消費(fèi)時(shí)間作細(xì)分、以消費(fèi)用途作細(xì)分、以生活方式作細(xì)分、以消費(fèi)態(tài)度作細(xì)分，抑或以幾個(gè)維度的混合細(xì)分��

　　針對(duì)不斷細(xì)分化的消費(fèi)需求，鞋服企業(yè)實(shí)施多品牌經(jīng)營(yíng)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)需求的有效“占位”。通過(guò)這種占位，鞋服企業(yè)能夠使自己的品牌成為某一類細(xì)分市場(chǎng)的代言人。李寧市場(chǎng)操作上的失誤亦為此提供了佐證，李寧換標(biāo)，訴求變?yōu)?ldquo;90后李寧”，本想爭(zhēng)取“90后”人群，卻無(wú)意中傷害了“70后”、“80后”核心消費(fèi)人群的感情。試想，如果李寧其通過(guò)另一個(gè)品牌來(lái)覆蓋“90后”人群，是否會(huì)更好一點(diǎn)呢?

　　由此看來(lái)，鞋服企業(yè)進(jìn)行多品牌經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是正確的，至于如何經(jīng)營(yíng)就值得深思了。鞋服企業(yè)實(shí)施多品牌經(jīng)營(yíng)的情況比較復(fù)雜，一般而言以下四種情況適宜采用多品牌模式：

　　1.基于品類的多品牌策略。比如，企業(yè)原來(lái)只經(jīng)營(yíng)鞋，現(xiàn)在要經(jīng)營(yíng)服裝了，由于品類差別大，需要采用全新的品牌。2.基于新消費(fèi)群體的多品牌策略。比如企業(yè)原來(lái)經(jīng)營(yíng)的是男式皮鞋，現(xiàn)在想經(jīng)營(yíng)女式皮鞋，盡管都是皮鞋品類，但男女消費(fèi)群體區(qū)別很大，適宜采用全新的品牌。3.基于不同的產(chǎn)品風(fēng)格的多品牌定位。比如企業(yè)原來(lái)是經(jīng)營(yíng)針對(duì)年輕女白領(lǐng)的皮鞋，但現(xiàn)在想推出針對(duì)年輕女性，定位時(shí)尚休閑風(fēng)格的皮鞋。4.基于不同消費(fèi)檔次的多品牌策略。比如企業(yè)原來(lái)是針對(duì)中低收入的群體，現(xiàn)在針對(duì)中高收入消費(fèi)群體。

　　針對(duì)以上這幾種狀況，鞋服企業(yè)在采用多品牌經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，一定要考慮清楚自己的整體品牌戰(zhàn)略和品牌結(jié)構(gòu)到底是什么，絕不能在對(duì)品牌未來(lái)發(fā)展的方向還不清晰的情況下采取多品牌經(jīng)營(yíng)的方式，那樣只會(huì)給品牌的發(fā)展帶來(lái)沖突和矛盾，到時(shí)候，企業(yè)可能只是多了一些商標(biāo)而已，而不是真正意義上的品牌。下面我們針對(duì)上述四種情況，進(jìn)行分別論述。

　　第一種情況：不同品類之間的差異往往很大，這也就意味著其消費(fèi)群體和需求都不同，所以企業(yè)在導(dǎo)入多品牌經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，應(yīng)該盡量針對(duì)現(xiàn)有的核心消費(fèi)群體來(lái)進(jìn)行多品牌的延伸，這樣一方面可以在現(xiàn)有消費(fèi)者中間形成交叉銷售，發(fā)現(xiàn)并滿足原有消費(fèi)者的延伸和潛在需求;另一方面由于核心消費(fèi)群體并沒(méi)有發(fā)生變化，比較有利于企業(yè)準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的需求，并且也能夠節(jié)省推廣費(fèi)用，如此一來(lái)，針對(duì)不同品類的品牌因?yàn)橄嗤�的消費(fèi)群體而具有了某種內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

　　第二種情況：建議采用橫向和縱深兩個(gè)方向進(jìn)行品牌延伸。在橫向，應(yīng)當(dāng)在盡量保持同樣風(fēng)格的前提之下，在相同品類之內(nèi)，進(jìn)行擴(kuò)張，比如從男鞋擴(kuò)展到女鞋，這樣利于企業(yè)核心能力的延伸。在縱向，企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷進(jìn)行品類的細(xì)化，并在風(fēng)格上形成差異，比如將女鞋分為針對(duì)成熟女性的傳統(tǒng)風(fēng)格和針對(duì)年輕女性的時(shí)尚風(fēng)格，從而形成對(duì)市場(chǎng)的切割和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的阻擊。

　　例如，美特斯邦威在贏得青少年大眾休閑服飾第一品牌的基礎(chǔ)上，想要進(jìn)一步拓展年輕白領(lǐng)消費(fèi)群體市場(chǎng)，于是推出全新的品牌ME&CITY，由此來(lái)?yè)屨荚�本屬于ONLY和JACKJONES的市場(chǎng)份額。

　　第三種情況：與第二種情況相似，不同之處在于，其所針對(duì)的消費(fèi)群體更加聚焦，應(yīng)當(dāng)在風(fēng)格上更加突出差異化，從而在相同的消費(fèi)群體之間形成交叉銷售，使得旗下的多個(gè)品牌在整體上形成互補(bǔ)的整合效應(yīng)。

　　第四種情況：從品牌的內(nèi)涵上和產(chǎn)品的品質(zhì)上來(lái)形成區(qū)隔。一方面，為不同收入的消費(fèi)者提供與之相匹配的產(chǎn)品，另一方面，在精神層面上使不同收入水平的消費(fèi)者都能夠各取所需，無(wú)論是從低檔向高檔還是從高檔向低檔發(fā)展，都不會(huì)影響原有消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知的模糊，并且也可以避免品牌價(jià)值的降低或者顧客的流失。

　　綜上所述，多品牌經(jīng)營(yíng)絕不是品牌的簡(jiǎn)單疊加，而是一定要將不同的品牌都統(tǒng)一在整體的品牌戰(zhàn)略框架之下，使各品牌之間形成關(guān)聯(lián)，形成品牌資產(chǎn)或溢價(jià)能力的最大化。

　　任何營(yíng)銷戰(zhàn)略上的變革，最終都離不開(kāi)強(qiáng)大的組織保障，任何營(yíng)銷能力的提升，最終都要內(nèi)化為組織能力或慣例。許多中國(guó)企業(yè)面臨的一項(xiàng)重大變革就是，從渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為品牌驅(qū)動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)這一“換芯”工作，企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行怎樣的組織變革?

　　如何為品牌升級(jí)提供組織保障

　　目前，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)都可以歸結(jié)為渠道驅(qū)動(dòng)，渠道部門(mén)在整個(gè)組織體系中往往處于中心地位。相比之下，負(fù)責(zé)品牌的部門(mén)實(shí)際上處于從屬地位。渠道驅(qū)動(dòng)和品牌驅(qū)動(dòng)兩種不同模式下的價(jià)值鏈構(gòu)成有顯著差異，渠道驅(qū)動(dòng)的模式可以描述為：以渠道拓展統(tǒng)領(lǐng)全局，基于渠道開(kāi)展產(chǎn)品銷售，基于業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)嵤┱猩�，通過(guò)渠道網(wǎng)點(diǎn)的拓展來(lái)形成品牌影響，以銷售部門(mén)為核心統(tǒng)籌產(chǎn)銷協(xié)作，側(cè)重通過(guò)經(jīng)銷商自行進(jìn)行品牌建設(shè)，注重以提升業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡拇黉N推廣。

　　品牌驅(qū)動(dòng)可以描述為：以品牌運(yùn)營(yíng)統(tǒng)領(lǐng)全局，基于品牌戰(zhàn)略及銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行研發(fā)，根據(jù)品牌規(guī)劃實(shí)施經(jīng)銷商招商，通過(guò)品牌的影響力來(lái)推動(dòng)渠道的拓展，以品牌部門(mén)為核心統(tǒng)籌產(chǎn)銷協(xié)作，由品牌部門(mén)統(tǒng)一管理品牌形象的規(guī)范表現(xiàn)，注重以品牌為核心的整合營(yíng)銷傳播。

　　大多數(shù)采用渠道驅(qū)動(dòng)模式的企業(yè)，其所在行業(yè)通常正處于快速發(fā)展階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)水平還不高，消費(fèi)者行為尚不成熟，對(duì)品牌的重視程度還不高，渠道和促銷是最為有效的環(huán)節(jié);而隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，消費(fèi)者行為漸趨成熟，渠道驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)換為品牌驅(qū)動(dòng)成為大勢(shì)所趨，如不能及時(shí)轉(zhuǎn)型，原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法持續(xù)。

　　驅(qū)動(dòng)模式下的組織變革

　　品牌驅(qū)動(dòng)下的組織變革

　　企業(yè)如何完成從渠道驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變呢?

　　1.企業(yè)必須構(gòu)建以品牌為核心的管理體系，建立專業(yè)化的品牌管理部門(mén)。管理層應(yīng)當(dāng)為品牌管理提供足夠的資源，制訂高效的品牌管理流程，從品牌的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、試點(diǎn)到推出以及對(duì)品牌的整個(gè)生命周期管理，都需要持續(xù)地、一致地對(duì)涉及品牌所有決策的管理。

　　2.要統(tǒng)籌管理品牌形象，由專業(yè)部門(mén)對(duì)品牌和產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)性跟蹤和監(jiān)控，根據(jù)品牌發(fā)展周期各階段的需要制訂針對(duì)性的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。比如：短期目標(biāo)——提高品牌知名度，認(rèn)知度;中期目標(biāo)——擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提升顧客滿意度;遠(yuǎn)期目標(biāo)——提高利潤(rùn)率，提升消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度。

　　企業(yè)在進(jìn)行品牌形象管理時(shí)，必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，必須建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略并一以貫之。如果品牌形象不統(tǒng)一或頻繁變化，顧客就會(huì)感到迷惑，顧客對(duì)品牌體驗(yàn)的“不一致”非常敏感，品牌是一種承諾，如果你違背了這個(gè)承諾，你就失去了信譽(yù)。只有長(zhǎng)期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能體現(xiàn)出來(lái)。

　　如何建立品牌管理體系

　　如何才能構(gòu)建高效運(yùn)營(yíng)的品牌體系呢?一個(gè)成功的品牌離不開(kāi)組織的保障——建立品牌管理部門(mén)。一個(gè)規(guī)范的品牌管理部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)以下職能：

　　1.規(guī)劃職能：品牌部應(yīng)對(duì)品牌的結(jié)構(gòu)、方向、發(fā)展策略進(jìn)行系統(tǒng)的分析和規(guī)劃，確定策略思想和策略目標(biāo)。2.執(zhí)行職能：品牌部按照品牌的策略規(guī)劃安排具體的工作，負(fù)責(zé)與相關(guān)部門(mén)溝通或下發(fā)指令，要求完成規(guī)定的品牌建設(shè)工作，并對(duì)實(shí)施效果承擔(dān)責(zé)任。3.監(jiān)控職能：品牌部應(yīng)當(dāng)對(duì)品牌的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行跟蹤評(píng)估，掌握品牌各項(xiàng)指標(biāo)和發(fā)展趨勢(shì)，從中發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，確保品牌的健康成長(zhǎng)。4.研究職能：品牌部對(duì)品牌建設(shè)的各項(xiàng)方法進(jìn)行分析研究，從創(chuàng)新的角度來(lái)挖掘品牌建設(shè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)，確定構(gòu)建品牌思想、品牌定位、品牌概念等品牌要素。

　　實(shí)際上，許多企業(yè)設(shè)有品牌管理部門(mén)，這些部門(mén)之所以沒(méi)能發(fā)揮應(yīng)有的作用，是因?yàn)樵摬块T(mén)往往孤立存在，無(wú)非與其他部門(mén)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。筆者根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，品牌部門(mén)要想實(shí)高效協(xié)同應(yīng)做好以下七點(diǎn)。

　　1.與市場(chǎng)部門(mén)的互動(dòng)：掌握公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃思想和目標(biāo)，以此確定相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)告知市場(chǎng)部門(mén)品牌的發(fā)展方向，爭(zhēng)取品牌建設(shè)的資源。

　　2.與產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)的互動(dòng)：定期向產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)提供品牌發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢(shì)等資料，同時(shí)提供品牌對(duì)于產(chǎn)品基礎(chǔ)的要求，使產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)從先天上能充分滿足品牌和產(chǎn)品的一體化發(fā)展。

　　3.與推廣部門(mén)的互動(dòng)：向傳播部門(mén)傳達(dá)品牌的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略定位、品牌概念、品牌個(gè)性、品牌形象等要素，使其傳播策略與品牌戰(zhàn)略相吻合。

　　4.與市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)的互動(dòng)：使市場(chǎng)調(diào)研部門(mén)將品牌研究納入其市場(chǎng)研究系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享。

　　5.與質(zhì)量管理部門(mén)的互動(dòng)：品牌部門(mén)應(yīng)當(dāng)定期與質(zhì)量管理部門(mén)攜手檢查產(chǎn)品的品質(zhì)狀況，同時(shí)也將品牌對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的要求標(biāo)準(zhǔn)傳達(dá)給質(zhì)量管理部門(mén)，使產(chǎn)品品質(zhì)保持穩(wěn)定。

　　6.與銷售部門(mén)的互動(dòng)：向銷售部門(mén)傳達(dá)品牌的策略思想、發(fā)展方向、策略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，同時(shí)協(xié)助銷售部門(mén)開(kāi)展品牌建設(shè)的具體執(zhí)行工作，使品牌價(jià)值得以真正實(shí)現(xiàn)。

　　7.與財(cái)務(wù)部門(mén)的互動(dòng)：向財(cái)務(wù)部門(mén)取得成本、毛利、凈利等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以此來(lái)評(píng)判品牌的健康狀況，同時(shí)會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)共同對(duì)品牌價(jià)值和資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，作為企業(yè)決策的依據(jù)。

　　如何建立“品牌中心型組織”

　　在整個(gè)組織體系上，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠放乒芾斫M織體系，主要包括：

　　1.職能型組織體系：適合單一品牌，著眼點(diǎn)在于發(fā)揮各種營(yíng)銷職能的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，這種形式很普遍，通常包括市場(chǎng)部和銷售部?jī)煞N職能，其優(yōu)點(diǎn)在于專業(yè)化，但是對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性不夠。

　　2.以市場(chǎng)為標(biāo)準(zhǔn)的組織體系：這是一種基于多品牌的矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場(chǎng)管理職能互相交叉。其優(yōu)點(diǎn)在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是組織的效率不高，需要在各部門(mén)間進(jìn)行充分的溝通。

　　3.以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)的組織體系：通常表現(xiàn)為營(yíng)銷部門(mén)下的品牌經(jīng)理管理體制，這種組織架構(gòu)由寶潔公司所創(chuàng)，其側(cè)重點(diǎn)在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多個(gè)品牌都能得到足夠的重視，同時(shí)該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，利于促進(jìn)品牌的整體發(fā)展。該組織形式的不足之處在于，溝通和協(xié)調(diào)成本較高，各品牌可能為資源分配產(chǎn)生矛盾。

　　4.以類別為標(biāo)準(zhǔn)的組織體系：通常被稱為品類管理，其特點(diǎn)為依據(jù)不同類別或性質(zhì)的產(chǎn)品分別設(shè)置管理部門(mén)，目的在于減少由于品牌過(guò)多產(chǎn)生的內(nèi)部矛盾，提高資源的有效利用及管理的效率，同時(shí)也是為了適應(yīng)經(jīng)銷渠道及零售渠道對(duì)同類別產(chǎn)品采購(gòu)的要求。

　　隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，品牌管理的組織體系將在以上幾種情況的基礎(chǔ)上，逐漸與其他體系互相融合，走上一條綜合發(fā)展的道路。無(wú)論企業(yè)采取何種品牌管理架構(gòu)，其目的都是為了對(duì)品牌進(jìn)行良好的管理，并以此對(duì)各種體系、資源進(jìn)行有效的整合。

　　結(jié)束語(yǔ)

　　品牌的塑造需要企業(yè)通過(guò)持續(xù)不斷的努力，始終保持如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的心態(tài)，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各環(huán)節(jié)都建立起維護(hù)品牌的規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)綜合指標(biāo)不斷動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)品牌的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將問(wèn)題消滅于萌芽狀態(tài)，決不讓其損害品牌價(jià)值!品牌就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“信仰”，企業(yè)必須將其提升到經(jīng)營(yíng)使命的層面，將其滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)員工的內(nèi)心深處，將其融入每一位員工的行為之中。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)