超越源于80%的模仿與20%的創(chuàng)新

    “韋爾奇在其自傳里曾說(shuō)：”我生命里60%的時(shí)間是在與人溝通‘。一開(kāi)始我不相信，現(xiàn)在我相信了——有時(shí)候，自己辦公桌上的一杯水一天都喝不完，因?yàn)楦�多的時(shí)間被花在了與員工的溝通上�！巴鮿偠俗�在明凈的茶幾旁，微笑道。

　　正基于“管理就是溝通，溝通，再溝通”，他每天保持著自信而愉悅的笑容，通過(guò)正面交流來(lái)激勵(lì)員工更好地做事，以提升績(jī)效。每當(dāng)跟員工交流時(shí)，他常常會(huì)告訴自己的下屬要做好三件事，即先直接問(wèn)自己的上司“您讓我做什么？”，再問(wèn)“您認(rèn)為做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么？”，最后問(wèn)“您能給予我什么樣的支持？”，之后清楚地給出答案或提示。

　　“人材”與“人財(cái)”之異

　　“人力資源與人力資本所談的焦點(diǎn)都是‘人’，都涉及大量的人事管理事務(wù)，但二者也存在著‘人材’與‘人財(cái)’的區(qū)別。人力資源強(qiáng)調(diào)優(yōu)化配置與利用，人力資本則重在投入與回報(bào)�！蓖鮿傄砸粋�(gè)銷售員的故事為例，進(jìn)而剖析了兩種典型的企業(yè)人才觀。X公司僅把他視為“人材”資源，只要招進(jìn)來(lái)就算完成任務(wù)，并認(rèn)為他應(yīng)該立即勝任工作，完成既定的銷售指標(biāo)；而Y公司把他視為“人財(cái)”資本，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要，不斷對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，使其升職，成為企業(yè)的利潤(rùn)創(chuàng)造者。所以，王剛認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的人力資本管理框架需要兩個(gè)支撐點(diǎn)：一是薪酬體系，要有適當(dāng)?shù)耐度�；二是培�?xùn)開(kāi)發(fā)體系，要有完善的人才培養(yǎng)模式。

　　王剛回憶道，自己之所以被財(cái)富集團(tuán)吸引，除了“Water is the giver of wealth”等集團(tuán)“水文化”的魅力，還源于三個(gè)“一”：一個(gè)更廣闊的HR發(fā)展平臺(tái)，即可以接觸并管理來(lái)自不同國(guó)家、具有不同文化背景的員工；一個(gè)使HR人成為商業(yè)伙伴的機(jī)會(huì)，即真正參與集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，使人力資本管理由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)；一個(gè)更多元化的職業(yè)生涯規(guī)劃，即在董事局層面實(shí)施人力資本管理，參與集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃、新項(xiàng)目運(yùn)作以及輪崗等。

　　他坦言，人們都說(shuō)“成功等于99%的勤奮加上1%的機(jī)會(huì)”，實(shí)際上，沒(méi)有這1%的機(jī)會(huì)，什么都不是。于是，“人要常懷一顆感恩的心”，便成為王剛經(jīng)常提及的一句話。

　　HR-BI：高效決策之利器

　　談到人力資本戰(zhàn)略管理與項(xiàng)目運(yùn)作，王剛強(qiáng)調(diào)，在財(cái)富集團(tuán)，不講“Manager”，而是推崇“3S Leader”理念：自信（Self-confidence）、簡(jiǎn)明（Simplicity）、快速（Speed）。

　　在設(shè)計(jì)集團(tuán)人力資源體系時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合，王剛首先將集團(tuán)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)分為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、管理報(bào)告、內(nèi)部審計(jì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、經(jīng)理人考核等六大體系；其次，通過(guò)平衡積分卡（BSC），將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化成KPI指標(biāo)，再通過(guò)每月的管理報(bào)告進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、績(jī)效考核；最后，通過(guò)執(zhí)行力和企業(yè)文化確保整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　以2010年在全集團(tuán)推廣的關(guān)鍵詞“執(zhí)行力：結(jié)果導(dǎo)向，沒(méi)有借口；不拋棄，不放棄”為例，王剛解析道，體現(xiàn)執(zhí)行力造就不同價(jià)值的主要通道包括以下五個(gè)方面：6S，增強(qiáng)企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)化；Standing Meeting（晨會(huì)），每周一、周三為員工提供演說(shuō)的機(jī)會(huì)，通過(guò)沉淀自己，與經(jīng)理、總經(jīng)理共享感悟；QCC（質(zhì)量管理小組），重在討論各部門(mén)的規(guī)章管理制度和存在的問(wèn)題；年度績(jī)效簽約儀式上，旗下各子公司的所有員工和管理層一起分享年度計(jì)劃；宣貫4R理念，即Result（結(jié)果）、Responsibility（職責(zé)）、Review（監(jiān)查）、Reward（獎(jiǎng)賞）。

　　2011年，王剛和他的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)推進(jìn)人力資源管理戰(zhàn)略，所不同的是，這一年的關(guān)鍵詞已提升為“品質(zhì)力：品質(zhì)，承諾，認(rèn)真，高效”。

　　“很多企業(yè)的CEO對(duì)EHR系統(tǒng)非常頭疼，而大多數(shù)決策也往往是依靠其商業(yè)直覺(jué)、拍著腦袋定出來(lái)的。”王剛指出，“領(lǐng)導(dǎo)們熱切期盼HR部門(mén)能提供高品質(zhì)的數(shù)據(jù)與有效分析，來(lái)輔助其做出科學(xué)的決策�！必�(cái)富集團(tuán)正踐行的HR-BI（Human Resource Business Intelligence）項(xiàng)目，就是BI（商業(yè)智能）在HR管理決策分析過(guò)程中有效應(yīng)用的結(jié)果。區(qū)別于僅展現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果的一般性報(bào)表系統(tǒng)，它是高效支持企業(yè)HR管理決策分析的指標(biāo)體系，可以量化評(píng)估HR的整體效能和各項(xiàng)業(yè)務(wù)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)HR戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的連結(jié)。

　　“CEO輸入用戶名和密碼進(jìn)入系統(tǒng)后，就能看到所有圖示化的基礎(chǔ)信息，比如人員變化、成本、預(yù)算對(duì)比、投入產(chǎn)出比、人均貢獻(xiàn)度等。這樣，HR部門(mén)可以更多地從事薪酬比例、人員配比、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等分析工作。”王剛介紹說(shuō)。

　　三步構(gòu)建國(guó)際化人才供給線

　　為進(jìn)一步支持集團(tuán)業(yè)務(wù)的拓展，構(gòu)筑國(guó)際化人才供給線，王剛還將員工的發(fā)展置于HR戰(zhàn)略首位，輔以企業(yè)文化和價(jià)值觀的灌輸。他直言道，如何使中國(guó)本地的管理層快速成長(zhǎng)為具有財(cái)富集團(tuán)“水文化”的國(guó)際化高級(jí)管理人員，是工作中的一大挑戰(zhàn)。

　　根據(jù)董事會(huì)未來(lái)5~10年的戰(zhàn)略目標(biāo)，王剛建立了三個(gè)機(jī)制——“目標(biāo)牽引機(jī)制”促使員工快樂(lè)工作：“內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制”激發(fā)人才自我發(fā)展：“約束機(jī)制”規(guī)范人才職業(yè)行為，并樹(shù)立一個(gè)中心——股東價(jià)值最大化，兩個(gè)基本點(diǎn)——員工滿意度、客戶滿意度。這讓一大批職業(yè)化、有能力為集團(tuán)做出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才脫穎而出。

　　“建立、健全這一整套的人力資源管理制度及運(yùn)行機(jī)制，可以分為三個(gè)階段�！彼�繼續(xù)分享著自己的體驗(yàn)。

　　第一階段，搭建HR整體架構(gòu)，夯實(shí)基礎(chǔ)工作，將各項(xiàng)制度、機(jī)制融入到HR管理體系中。同時(shí)，引入現(xiàn)代HR管理機(jī)制、信息管理模式、e-Learning培訓(xùn)體系等，與前沿接軌。

　　第二階段，全面推動(dòng)HR管理體系的運(yùn)作，對(duì)全集團(tuán)的人力資源工作進(jìn)行綜合統(tǒng)籌、分級(jí)管理，引用各種方法和工具，充分互動(dòng)，初步達(dá)到國(guó)際化管理水平。

　　第三階段，完善升級(jí)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境變化對(duì)HR管理體系進(jìn)行維護(hù)。在此基礎(chǔ)上，前瞻性地開(kāi)展HR戰(zhàn)略管理與牽引，培養(yǎng)一批能夠管理世界級(jí)企業(yè)的人才隊(duì)伍，形成國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“Up-Out”：集團(tuán)企業(yè)的輪崗制

　　除了上述戰(zhàn)略規(guī)劃、項(xiàng)目運(yùn)作等方面的獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)，王剛在大型集團(tuán)企業(yè)的人力資源管理理念、流程、特點(diǎn)等方面，同樣具有深刻的認(rèn)識(shí)。

　　比如“擰螺絲”觀點(diǎn)。王剛引述道，一位退休的德國(guó)流程管理專家曾給他作過(guò)一個(gè)比喻——國(guó)外有的，中國(guó)都有了，甚至這里的機(jī)器比國(guó)外的還要好，但是每個(gè)位置上的螺絲有沒(méi)有擰緊，不知道�！斑@就是紀(jì)律性，就是企業(yè)文化，是中國(guó)企業(yè)與其他國(guó)際企業(yè)的主要區(qū)別�！彼�深有感觸地說(shuō)，“不同企業(yè)的HR管理制度99%都是相通的，但集團(tuán)型企業(yè)的HR管理特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和流程化。以企業(yè)戰(zhàn)略為前提、以文化為核心、以人力資源系統(tǒng)為保障的管理模式，是它們的管理內(nèi)涵�！�

　　不僅如此，亞洲集團(tuán)型企業(yè)絕大多數(shù)仍是家族企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，員工的忠誠(chéng)度是第一位的，存在著“情”的紐帶關(guān)系�！凹易宄蓡T與職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系、‘降落傘’型管理者如何生存、企業(yè)員工合理流動(dòng)性問(wèn)題（如接班人計(jì)劃、輪崗制度等），是它們最常見(jiàn)的三大人力資源管理問(wèn)題。”

　　“所以，在財(cái)富集團(tuán)，我們有一項(xiàng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，針對(duì)一般員工、部門(mén)主管、部門(mén)經(jīng)理、部門(mén)總監(jiān)、CEO及以上的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，分別實(shí)行‘Up-Out’模式�！币簿褪钦f(shuō)，員工和主管每2年就要考慮1次輪崗（最多3次），若不能晉級(jí)，必須走人；經(jīng)理和總監(jiān)每3年1次輪崗（最多3次）；CEO和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每5年1次輪崗。這種輪崗和接班人機(jī)制，使員工產(chǎn)生危機(jī)感，大大促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　談到人力資源戰(zhàn)略的創(chuàng)新與思路來(lái)源，王剛更是津津樂(lè)道。他總結(jié)說(shuō)，中外企業(yè)發(fā)展史、人物傳記、人力資源等最新書(shū)籍，Discovery探索頻道，以及《CSI》、《NCIS》等美劇，是自己的靈感源泉�！皩�(duì)于創(chuàng)新，亞洲人喜歡一上來(lái)就談優(yōu)化，而我堅(jiān)信‘僵化、固化、優(yōu)化’的原則——先100%地去學(xué)習(xí)，不做任何抵抗，再固化以形成習(xí)慣，最后，當(dāng)真正懂得這個(gè)東西時(shí)再去談優(yōu)化，可以更好地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新�！�

　　“因此，我時(shí)常對(duì)員工說(shuō)，你先去全力學(xué)習(xí)，責(zé)任全部由我來(lái)?yè)?dān)�！蓖鮿傔M(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，“如果什么事都需要自己親身經(jīng)歷的話，恐怕世界上任何事物都不會(huì)有創(chuàng)新。80%的模仿，20%的創(chuàng)新，這才可能超越一切！” （來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng)）