中國式繼承PK五百板凳計劃

    美國《財富》周刊曾指出，45%的董事會在評估潛在人選時沒有正確的方法。讓老CEO決定人選、套用標準模板、獵頭公司操控過程、追趕潮流都存在種種問題。同時，45%的公司董事會無法評估CEO接班人選更使問題雪上加霜，因此企業(yè)接班人問題已經(jīng)成為全球性的課題，而中國企業(yè)的實際情況更具有特殊性和緊迫性。歸結起來，目前我國企業(yè)主要采用的是這三種交接班模式：

　　家族式：子承父業(yè)

　　做百年老店，是所有企業(yè)家的夢想。許多外國百年企業(yè)的接班人不一定是在血緣關系之中進行交接班。而這個情況在中國，則恰好相反。在我們的記憶中，中國的百年老字號通常只能父傳子，子傳孫。

　　隨著上個世紀80年代的一批民企創(chuàng)業(yè)者陸續(xù)走近暮年，中國家族企業(yè)紛紛進入領導人更新?lián)Q代的“加冕時代”。魯偉鼎（魯冠球（專欄）之子）成為萬向集團的總裁，周海紅（周耀庭之子）擔任紅豆集團董事局第一副主席并兼任集團八個子公司中最大子公司的總經(jīng)理，吳協(xié)東（吳仁寶之子）出任華西集團的總經(jīng)理，徐永安（徐文榮之子）擔當了橫店集團的董事長，格蘭仕集團董事長梁慶德之子梁昭賢任CEO，茅忠群（茅理翔之子）在不聲不響中成為方太廚具的總裁……

　　“子承父業(yè)”似乎是目前中國民企最普遍的傳接形式，很顯然這與我國歷史悠久的農(nóng)業(yè)文明存在著某種必然聯(lián)系�；厮菀酝�，大至“同仁堂”、“全聚德”，小至“王麻子”、“王致和”，我國的老字號無不是從小攤販、小作坊等形式發(fā)展起來的。而在不發(fā)達的商業(yè)社會環(huán)境下，選擇這種帶有明顯小農(nóng)經(jīng)濟色彩的交接班方式，首先是創(chuàng)業(yè)者出于保證經(jīng)營權和所有權不旁落的考慮，客觀上也一定程度地保證了經(jīng)營理念的一致性，從而使一些家族產(chǎn)業(yè)成為了百年品牌。

　　行政式：上級任命

　　顧名思義，和家族制模式不同，采取行政式交接班模式的都是國有企業(yè)。像當年青啤的交接班案例，就引起了公眾的關注。

　　曾引發(fā)了中國啤酒行業(yè)“狂飆突進”式購并狂潮的青啤老總彭作義，三年間一路攻城略地。正當他躊躇滿志地憧憬著在自己手中完成中國啤酒業(yè)的整合之際，2001年7月31日的一個意外使這一切突然停頓，喜愛游泳的他在青島海濱游泳時突發(fā)心臟病不幸去世，終年56歲。消息甫一傳出，8月3日，香港股市青島啤酒早盤末段下跌4.55%.

　　彭作義遽然離去，人們最為關注的是他的繼任者是誰？誰將填補彭作義之后的空白？其后的繼任者多少有些倉促上陣的架勢。

　　和青啤的“天災”不同，長虹管理層地震則是人為造成的。

　　2000年5月15日，長虹宣布進行結構調(diào)整，長虹集團自此一分為二，作為這兩家公司的董事長，倪潤峰不再擔任原來的總經(jīng)理職務，悄然引退。袁邦偉擔任長虹集團副董事長、總經(jīng)理，畢業(yè)于清華大學的博士后趙勇任長虹電器股份有限公司總經(jīng)理，有人戲稱長虹此次變化為“長虹變法”。

　　可就在這次變革后8個月，蛇年春節(jié)后上班的第二天，四川省委組織部大型企業(yè)工委在長虹宣布了倪潤峰出任長虹集團CEO的決定，同時還宣布了長虹集團其它重大人事調(diào)整。倪潤峰出任長虹集團公司首席執(zhí)行官，集團原總經(jīng)理袁邦偉擔任執(zhí)行總裁，四川長虹電子股份有限公司總經(jīng)理趙勇，副總經(jīng)理王風朝，財務總監(jiān)劉體斌，分別擔任分管技術和信息產(chǎn)業(yè)、分管生產(chǎn)經(jīng)營、分管財務的執(zhí)行總裁，其下再設若干副總裁。

　　以董事長身份退隱不到一年時間的四川長虹集團有限公司原總經(jīng)理倪潤峰重出江湖，此舉引起經(jīng)濟界強烈關注。

　　培養(yǎng)式：內(nèi)部選拔

　　這里提到的“培養(yǎng)式”就是按照既定的接班人計劃，尋找或者培養(yǎng)一個認同企業(yè)文化、并按這一原則去工作的接班人。而這一模式的范例則是公認的中國最成功企業(yè)交接案例——聯(lián)想。

　　盡管目前柳傳志復出，不過，對于其選擇的接班人，一直都是很得意。2002年，楊元慶領軍兩年的聯(lián)想真正開始以一家“高科技企業(yè)”的形象出現(xiàn)在世人面前，在技術領域的布局與突破使得聯(lián)想比過去有了不同的氣息。柳傳志當年確立了聯(lián)想“貿(mào)工技”的發(fā)展路線，曾經(jīng)備受爭議。這個夢想，如今傳到楊元慶手中，終于有了一個開始。

　　在選擇接班人方面，柳傳志堅持兩點：

　　首先，企業(yè)接班人一定是來自內(nèi)部，而不是“空降”。原因是要想把聯(lián)想做成“百年老店”，做成一個基業(yè)長青的企業(yè)，就要求接班人要有很強的事業(yè)心。

　　對美國“職業(yè)經(jīng)理人”的做法，柳傳志有不同的看法。美國職業(yè)的經(jīng)理人的提法是近一、二十年的事。它要求經(jīng)理人要有職業(yè)素質(zhì)、能力、修養(yǎng)和敬業(yè)精神，同時要求企業(yè)提供滿意的條件，否則，就會跳槽。聯(lián)想希望管理者要把企業(yè)的事業(yè)當作自己的事業(yè)，在企業(yè)事業(yè)第一的情況下，管理者得到利益。企業(yè)事業(yè)得不到發(fā)展，管理者不謀求自己的利益，這樣的人才能拼命把企業(yè)做好，這種理念決定了企業(yè)的接班人只會從內(nèi)部產(chǎn)生。

　　柳傳志選擇接班人另外一個要求是新領導必須有很強的學習能力。

　　他認為所有事做不好都可以歸結為學習能力不行。這需要本人有事業(yè)心，事業(yè)心不能只有“個人上進心”，僅是為了個人得到更多利益而努力，而應該把企業(yè)當作自己的事業(yè)。

　　當選定了接班人以后，聯(lián)想比較早地采用了“參與式”的工作方法。

　　據(jù)柳傳志介紹：“原來的工作方法是指令式的，后來是指導式的，最后變?yōu)閰⑴c式。以年輕人為主，我參與，當我退下來的時候，他們本來就從事著實際的管理工作，沒有出現(xiàn)裂痕，實現(xiàn)了‘無縫交接’。”

　　那些500強教會我們的事

　　GE的接班人計劃是迄今為止最受推崇的管理實踐之一。

　　該計劃的關鍵在于，接班人是從批量的候選人中經(jīng)過數(shù)年時間競爭出來的。

　　韋爾奇是從11個人中甄選出來的，而當韋爾奇選擇繼任者時，他首先列出了23名候選人名單，用4年的時間將范圍縮小到8人，最終確定3人。整個過程，那些被列入候選的人員并不知情，一切在暗中進行，韋爾奇甚至會通過舞會、晚宴等非正式溝通方式對候選人進行觀察。

　　最終的3個人，再經(jīng)過諸如“機艙面試”等考驗后，一位會成為韋爾奇的接班人，另兩位，則會選擇離開GE.

　　用制度的形式奠定這一選拔基礎的，是GE的C集會。

　　咨詢顧問拉姆。查蘭，這位《執(zhí)行》的作者，在《哈佛商業(yè)評論》中這樣描述著“C集會的秘密”：

　　“每年，20名～25名有可能成為CEO或部門老總的領導人會被挑選出。這些人將與自己事業(yè)部以外的兩位人力資源主管進行3～4個小時的會談。會談將讓公司深入了解這些嶄露頭角的領袖人才的發(fā)展經(jīng)歷，從父母的影響、早年的價值觀到近期的成就，然后，人力資源主管會在組織內(nèi)外對他們展開360度的調(diào)查評估、詳盡的背景調(diào)查。這種串聯(lián)式評估盡量避開心理層面的探討，而關注被考察者在企業(yè)內(nèi)部可以被觀察和衡量的績效。

　　調(diào)查將形成一份15～20頁的報告，有贊美，也指明有待改善之處。報告會被送予被考察者本人，也會送到被考察者的業(yè)務主管、人力資源主管處，當然，還有GE董事長、3位副董事長手中。

　　串聯(lián)式評估深入細致，這成為了未來CEO的一種資格入門券。同時也是這些未來領袖們的一面鏡子，并且拓寬了他們的人際網(wǎng)絡，那兩位非所在部門外的人力資源主管，此后也成為了這些未來領袖咨詢的對象。

　　韋爾奇的故事，當然也有其特殊性。譬如說，韋爾奇到59歲才開始考慮接班人問題，這一工作持續(xù)到了他66歲。還有，由于GE的聲譽，落選的另兩位“接班人”均能找到好的出路。譬如，落選的麥克納尼去了3M做CEO；而納爾代利則成為了家居倉儲（Home Depot）的CEO.有人將這些候選人戲稱為“韋爾奇門生”。

　　管理學家們推崇IBM的“長板凳計劃”，企業(yè)界艷羨GE的“新人”計劃。但是，別忘了，讓IBM這頭大象跳舞的郭士納與“長板凳計劃”毫不相關，在成為IBM掌門人前，郭士納甚至不是IT人士。而GE歷時7年挑選韋爾奇，韋爾奇又歷時7年挑選出接班人伊梅爾特，7年時間，同樣阻斷了多數(shù)企業(yè)的生命周期的極限。更讓只有二十多年“公司史”的多數(shù)中國企業(yè)望塵莫及。

　　說到企業(yè)的創(chuàng)始人，交接班的過程中，像李寧的故事也很具有代表性。2008年祥云火炬的最后一棒，成為最關注的焦點。李寧的出現(xiàn)讓全場沸騰。作為前世界冠軍，不但在體育場上做得優(yōu)秀，事實上在商場上也表現(xiàn)了大智慧。他其實并無太強的占有欲，而是一開始當企業(yè)稍微好過一點的時候，就要培養(yǎng)自己的接班人。一開始是陳義紅，后成為Kappa的老板。李寧只是做決策和外部環(huán)境的公關。但他意識到陳義紅的局限性，他又開始培養(yǎng)下一代的接班人。從一開始，他就遠離了局限的管理，而是采取了有序的安排，讓李寧公司其實是活在經(jīng)理人手里，而不是自己手里。對于這樣的世界冠軍，他早把利益名聲看得很淡漠了。對他來講，這個品牌和事業(yè)的發(fā)展才是他最大的成功。

　　不如說他在經(jīng)營一個人。顯然收效很大。

　　對于企業(yè)來講，交接不但是企業(yè)問題，而且是戰(zhàn)略問題。創(chuàng)業(yè)者遲早會退出歷史舞臺，但能否保證交接成功，選好接班人，讓企業(yè)延續(xù)，是非常重要的關卡。

　　我們看到很多例子，在這個問題上處理的并不好。比如我認識的云南的一個醫(yī)藥企業(yè)。創(chuàng)始人是一個老爺子，過去經(jīng)歷很坎坷，在縣委宣傳部當過負責人，文革受到很多苦難�？嚯y的經(jīng)歷讓他選擇了做醫(yī)藥。我們曾親眼看到這個老同志當著我們顧問的面，劈頭蓋臉地罵自己的兒子，罵得他兒子頭都不敢抬，外人也下不了臺。老爺子吃過苦，性格特別怪僻。稍微有不如他意的地方，就怒發(fā)沖冠，拍桌子就罵。在那樣的氛圍里，他兒子和他本人幾乎成了老死不相往來的情況。大家養(yǎng)成在老爺子面前能不說就盡量不說，會后避開愛說什么說什么的奇怪氛圍。所以我就發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)，老爺子經(jīng)常感慨自己的話在企業(yè)里沒有人聽，兒子就說他的話不能不聽，但不能不尊重他。你說這個企業(yè)要往下經(jīng)營怎么辦。兒子的態(tài)度只能寄望老爺子退出江湖，我們大家都解放了。那也有很多曾經(jīng)非常紅火的老字號，老企業(yè)，做著做著，都不見了。這幾年，老字號的消失，就是典型的現(xiàn)象。老子好往往是創(chuàng)始人，乃至于父親爺爺是很好的技師，也是很好的經(jīng)營者。通過自己的努力，往往打下了一片江山，由于始終停留在作坊階段，或者純粹的家族企業(yè)，沒辦法按照正規(guī)的現(xiàn)代化的企業(yè)制度去做，比如相應的制作安排，接班人的選擇，公司的理念等。這樣的企業(yè)往往做著做著就不見了，或始終停留在作坊水平。所以，中國的企業(yè)很容易失去了競爭力。

　　交接班是很重要的課題。最重要的因素是選人。選對人，交接班的問題可以解決一大半。還有一個很重要，成功的交接班是否復制和傳承了企業(yè)的文化和理念、基本價值觀。如果這個都不行，即使挑好了人，也沒辦法實現(xiàn)所謂的基業(yè)長青、百年老店。所以不管選內(nèi)人還是外人，首先要選的是符合企業(yè)價值觀的人，能夠把企業(yè)文化傳承的接班人。很多硬件的東西是可以改變的，但企業(yè)的靈魂是不可以被改變的。如果動搖了這點，就動搖了企業(yè)的根本。每一接黨的領導集體和另人，都會遵守他在黨旗面前宣讀過的實驗，把黨的綱領當作自己的最高綱領去追求，去奮斗。

　　國家的憲法，黨的黨章，都是為了確保這種價值觀穿成的一個根本性的文件。所以企業(yè)在選擇加班人人的同時要做好文化上傳承的準備。比人更可靠的是制度，文化，價值關。確定這些基本規(guī)則，就可以把任何人塑造成合格的接班人。而只有那些真正接受了的人，才可以把企業(yè)的使命真正發(fā)揚光大。 （來源: 中國企業(yè)家網(wǎng)）