創(chuàng)新營(yíng)銷：真皮標(biāo)志企業(yè)贏銷有道

　　隨著時(shí)代的發(fā)展，曾經(jīng)的“渠道為王”、“決勝終端”已不再完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，誰(shuí)能在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，建立自己獨(dú)特的營(yíng)銷模式，誰(shuí)就可能贏得市場(chǎng)。創(chuàng)新營(yíng)銷模式也成為了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中立于不敗之地的重要手段。真皮標(biāo)志企業(yè)在做好產(chǎn)品的同時(shí)，紛紛變革營(yíng)銷模式，不斷提升自己的市場(chǎng)份額。

　　百麗：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷做加法

　　作為中國(guó)女鞋市場(chǎng)的領(lǐng)軍者，百麗有1萬(wàn)家門店，但并沒(méi)局限于此，對(duì)于當(dāng)下如火如荼的電子商務(wù)，百麗也涉足其中，針對(duì)許多公司網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與實(shí)體店銷售的沖突問(wèn)題，百麗有著自己的特點(diǎn)。

　　經(jīng)過(guò)周密研究，百麗認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷要做加法而不是做減法——不與傳統(tǒng)渠道搶產(chǎn)品，產(chǎn)品區(qū)隔化。也就是說(shuō)，百麗并不打算將線下專柜的款式拿到網(wǎng)上直接銷售，讓自己“左右手互博”，而是根據(jù)網(wǎng)絡(luò)客戶需求，將線上、線下的產(chǎn)品區(qū)隔化，網(wǎng)上大部分產(chǎn)品根據(jù)網(wǎng)絡(luò)客戶需求開發(fā)銷售專供款式。

　　對(duì)于很多傳統(tǒng)品牌來(lái)說(shuō)，線上、線下產(chǎn)品能夠差異化，避免相互競(jìng)爭(zhēng)，自然是最理想的狀態(tài)，但是發(fā)展成熟的線下市場(chǎng)往往已經(jīng)積累了數(shù)量巨大、選擇豐富的產(chǎn)品品種，怎樣才能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)大量的網(wǎng)絡(luò)專供產(chǎn)品呢？如果只開發(fā)少數(shù)幾款特供產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)銷售業(yè)績(jī)肯定會(huì)非常慘淡。而百麗的發(fā)展模式，恰恰有足夠的能力去支持這樣的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷。

　　百麗擁有2000多人的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，在百麗，一款鞋從生產(chǎn)到上架只需20多天，且實(shí)行“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放方式，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠(yuǎn)只做50%，其余通過(guò)補(bǔ)單的形式完成。剩余的50%則根據(jù)各地終端零售的反饋，決定是否進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)和再生產(chǎn)。

　　快速反應(yīng)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，馬上在百麗原有暢銷鞋型的基礎(chǔ)上，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)客戶特點(diǎn)進(jìn)行大規(guī)模的“二次開發(fā)”。這往往能夠再生出多款網(wǎng)絡(luò)特供款，不僅能保持百麗原汁原味的設(shè)計(jì)風(fēng)格與精湛的生產(chǎn)工藝，并能降低設(shè)計(jì)創(chuàng)新成本，快速供貨。通常，從確定款式到最終生產(chǎn)出成品，只需要3—5周時(shí)間。如今，百麗在網(wǎng)上每個(gè)季度都能夠根據(jù)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)者需求推出多達(dá)500款的新品。正是有了這樣與實(shí)體店互補(bǔ)的產(chǎn)品，百麗的銷售實(shí)現(xiàn)了線上線下的相融共進(jìn)。

　　奧康：“1+N”引領(lǐng)鞋業(yè)營(yíng)銷新變革

　　10多年前，奧康集團(tuán)推行連鎖專賣模式的第一家專賣店開業(yè)，這是中國(guó)皮鞋業(yè)首家專賣店，由此引領(lǐng)了中國(guó)皮鞋業(yè)的營(yíng)銷模式首次變革，但事實(shí)上由于連鎖專賣模式的簡(jiǎn)單化和可復(fù)制性，奧康連鎖的成功迅速被同行所復(fù)制，一夜之間，各種連鎖專賣店滿街都是。2000年起，一些大品牌也從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，一些三四線品牌也是紛紛上馬。鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨著一個(gè)難題，就是在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來(lái)越小，銷售通路也日益模式化。連鎖專賣的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在。

    2008年奧康集團(tuán)推出“1+N”模式和“零風(fēng)險(xiǎn)”代理模式，引領(lǐng)中國(guó)鞋業(yè)營(yíng)銷模式的又一次變革。 “1+N”模式的意思即：“1”代表名品空間或單品牌旗艦店，“N”代表多店。而“零風(fēng)險(xiǎn)”代理就是采取“保底提成+業(yè)務(wù)提成”的方式保證讓代理商不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。代理商主要負(fù)責(zé)店面租賃、維護(hù)當(dāng)?shù)毓�共關(guān)系，其余的均由企業(yè)負(fù)責(zé)完成和費(fèi)用承擔(dān)。

    而之前，奧康已經(jīng)嘗到鞋業(yè)零售超市的甜頭。奧康集團(tuán)位于山東菏澤的全國(guó)最大鞋店，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)2300平方米，生意一直紅火。溫州地區(qū)最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店經(jīng)營(yíng)面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬(wàn)利威德5個(gè)鞋類品牌產(chǎn)品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內(nèi)，曾引起業(yè)界轟動(dòng)。

    “現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力”，奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)王振滔在多個(gè)場(chǎng)合表示。而“1+N”的營(yíng)銷模式就是充分整合資源，走的是“鞋業(yè)超市+連鎖專賣”的路子，開“沃爾瑪”式的大店，對(duì)資金實(shí)力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而多品牌的大店可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線”。