員工個性訴求“倒逼”管理者，如何應(yīng)對？

    管理學(xué)大師德魯克認(rèn)為：管理是界定組織的使命，并激勵和組織人力資源來實現(xiàn)這個使命。對于企業(yè)而言，界定使命是企業(yè)家的根本任務(wù)，激勵和組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)者的基本能力，將兩者統(tǒng)一起來就是管理。他認(rèn)為，教會員工主動承擔(dān)責(zé)任做工作永遠比被動地接受命令有效得多。管理是心與心的交流，管理者理解員工，員工就會理解企業(yè)。

　　“誰是企業(yè)的主人？”從理論上而言，標(biāo)準(zhǔn)答案并不難得出，員工是企業(yè)的主人，當(dāng)員工發(fā)自內(nèi)心地、積極地工作，就會為企業(yè)創(chuàng)造出巨大的財富，無論是物質(zhì)上還是精神的。然而，如何讓這一理想境界成為現(xiàn)實，讓人力成為企業(yè)的資源而不被視作成本，卻是需要管理者深入思考和實踐的。

　　據(jù)Hay（合益）集團大中華區(qū)咨詢總監(jiān)兼調(diào)研部負責(zé)人陳城介紹，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，尋找Hay（合益）集團做員工滿意度和忠誠度方面咨詢服務(wù)的企業(yè)“很多很多”。他們的相關(guān)客戶中外資和內(nèi)資大約各占一半，而在內(nèi)資企業(yè)當(dāng)中，民營企業(yè)占到了一半左右，并且呈現(xiàn)上升趨勢。

　　員工個性化訴求在“倒逼”

　　“員工都是活生生的個體，尤其在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕一代無論是在眼界、知識結(jié)構(gòu)還是訴求上都有了很大的變化。管理者要最重要的就是發(fā)現(xiàn)他們的訴求�！毙娜诩瘓F總裁、著名應(yīng)用心理學(xué)專家馮耘這樣對記者說道。

　　從理論上說，“一個正常的職業(yè)人，他有八個需求，職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規(guī)劃。但其實呢，我們的管理者，往往只愿意‘購買’職業(yè)發(fā)展這一塊需求，其它都不要，但一個活生生的人，他的需求是全方位的�！瘪T耘笑言，所以他把這叫作“買一搭七”，這是企業(yè)家必須去面對的問題�！妒澜缃�(jīng)理人》關(guān)于員工忠誠度的調(diào)查也顯示，企業(yè)對員工需求的滿足不當(dāng)在很大程度上造成中國企業(yè)員工忠誠度和幸福感的相對偏低。

　　說到員工的歸屬感和幸福感，本期專題的案例之一德勝洋樓可以作為典型之一。德勝大部分的工人都來自農(nóng)村，通過企業(yè)“誠實、勤勞、有愛心、走捷徑”的價值觀，德勝將他們轉(zhuǎn)變成為專業(yè)的產(chǎn)業(yè)工人，并使他們成為出色的“好”員工。而企業(yè)讓員工可以每月預(yù)先支取生活費；不用領(lǐng)導(dǎo)簽字就可以隨時報銷；每年還有機會出國旅游；甚至公司會為“終身員工”養(yǎng)老送終。

　　馮耘提及，海爾總裁張瑞敏提出一個倒逼理論，就是市場上客戶個性化的需求，在倒逼企業(yè)改變營銷改變流程，這是企業(yè)適應(yīng)全球化時代必須的選擇。馮耘則認(rèn)為，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，企業(yè)員工的個性化訴求也越來越強烈，對企業(yè)家和經(jīng)理人形成“倒逼”。企業(yè)必須要以為員工服務(wù)的意識來對待員工的訴求。

　　中信銀行信用卡中心就是把員工當(dāng)作客戶來服務(wù)。中信信用卡中心培訓(xùn)與發(fā)展中心總經(jīng)理劉惠認(rèn)為，“把員工當(dāng)客戶，傾聽他們的聲音，幫助他們減輕壓力和建立自豪感，最終會激發(fā)他們的主人翁意識，增進員工對企業(yè)的忠誠度�！�

　　針對員工差異化、個性化的需求，中信銀行信用卡中心制定了不同的策略。像對一線員工，會為他們挖掘工作價值，幫助他們成長。在提升一線員工忠誠度上，中信主要采取三項舉措。首先是建立員工的自豪感。中信信用卡中心現(xiàn)在成為國內(nèi)盈利最快的信用卡中心，員工與企業(yè)一起成長，企業(yè)的成功讓員工有自豪感，從而激發(fā)員工的高績效。第二，挖掘工作的價值。一線員工的工作，直接面對客戶，要充分理解工作的內(nèi)涵才能激發(fā)責(zé)任心。比如卡中心一線催收人員，簡單理解他的工作重點就是催收。然而，是催收的高手，還是債務(wù)重組專家？對員工而言將產(chǎn)生截然不同的效果輸出。當(dāng)催收人員收到客戶的感謝信。員工找到了價值和滿足感，就激發(fā)他主人翁的意識。第三，建立多條發(fā)展通道，創(chuàng)造機會讓員工發(fā)展。比如客服員工就有三條職業(yè)發(fā)展通道，五級的專業(yè)序列。在通過資質(zhì)考試后，員工也可以在各個序列之間進行橫向流動。

　　為員工打開進取通道

　　訴求是個性化的，同樣是二三十歲的員工，高科技企業(yè)的工程師和一線操作工，訴求當(dāng)然是不一樣的。馮耘認(rèn)為，根據(jù)他們與企業(yè)人打交道的經(jīng)驗，最大的區(qū)別就在于對目標(biāo)的認(rèn)同感是不一樣的，“層次比較高的員工，個人的夢想是比較明確的，他們對實現(xiàn)目標(biāo)的支持系統(tǒng)特別在乎，而基礎(chǔ)性員工，則是更多要滿足他對未來安身立命的基礎(chǔ)工作的需求，當(dāng)然，他也同樣看重未來的發(fā)展，比如說組織企業(yè)引進一些為他們充電的課程，非常受歡迎�！�

　　被CRF機構(gòu)授予“2011中國杰出雇主”的羅氏診斷，就是一家典型的高科技企業(yè)。羅氏診斷中國人力資源總監(jiān)張紅霞女士介紹，羅氏診斷的員工把職業(yè)發(fā)展的計劃看得比當(dāng)下的薪水福利還要重要�！拔覀児�司的平均年齡還不到31歲，所以相對來講還是非常年輕的組織。在這么年輕的組織里面，每一個人都希望能夠有更好的發(fā)展前途，公司要提供這個平臺讓他發(fā)展。當(dāng)下的中國年輕人都非常有事業(yè)心，負責(zé)任的企業(yè)應(yīng)該支持他們。同樣，公司也需要沖勁十足的年輕人�！睆埣t霞認(rèn)為，也正是因為羅氏診斷有眾多優(yōu)秀的員工，所以實現(xiàn)了兩年翻一番的出色業(yè)績。

　　數(shù)據(jù)顯示，羅氏診斷的員工流動率遠遠小于市場上的水平。而同樣以年輕員工為主的巨人網(wǎng)絡(luò)，面臨的員工流動壓力卻是很難避免的，因為它處在一個快速發(fā)展和充滿誘惑的行業(yè)。好在巨人有位優(yōu)秀的，感召力在中國企業(yè)界可算一流的老板史玉柱，總裁劉偉認(rèn)為，有才華的人，都是想好好做事的，而每個人獨立做事也知道自己未必都能做到史玉柱這種格局，所以有他在，也可以聚集更多的人才。于是，巨人筑巢引鳳，給大家提供一個“”在“聚人的平臺，這個平臺上做事，相對于獨自做事，效果要好，賺錢要多，做得事情也更風(fēng)光”。

　　在中信信用卡中心，40多位中高層主管構(gòu)成中信信用卡的管理班子，擁有高學(xué)歷、優(yōu)秀的工作經(jīng)歷，這些條件使卡中心中高層經(jīng)理人極容易成為獵頭的目標(biāo)。中信為了留住核心干部，從選人開始，在工作中充分授權(quán)和溝通，讓其事業(yè)發(fā)展與卡中心發(fā)展實現(xiàn)雙贏。聘用中高層經(jīng)理人，中信會請Hay（合益）集團進行測評，在經(jīng)理人到崗位之后，公司還會幫助經(jīng)理人盡快適應(yīng)企業(yè)的文化�？ㄖ行倪�定期派經(jīng)理人到國外合作方學(xué)習(xí)、交流，提高他們的視野和國際化能力。

　　作為人力資源總監(jiān)，張紅霞認(rèn)為，每一個員工都看重自己在公司的發(fā)展，而為了給羅氏診斷員工更好的發(fā)展，企業(yè)的架構(gòu)里必須要有接班人管理計劃，讓員工看到自己事業(yè)發(fā)展的通路在哪里。實際上，人力資源的目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)一致，人力資源都是為了支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略取得的成功。在羅氏診斷，人力資源部定位在“業(yè)務(wù)伙伴”的角色，除了傳統(tǒng)的人力資源職能，更注重與各部門緊密合作，成為業(yè)務(wù)部門值得信賴的伙伴，提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，提升核心競爭力。如何留住和培養(yǎng)人才是羅氏診斷中國業(yè)務(wù)持久發(fā)展的重要戰(zhàn)略之一�！拔覀兿Ｍ麑⒘_氏診斷打造成學(xué)習(xí)型組織，促使每位成員不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并從中實現(xiàn)、完善個人的價值體現(xiàn)�！�

　　本著這樣的理念，羅氏診斷建立了多元化的學(xué)習(xí)與發(fā)展體系。一方面，公司注重員工個性化職業(yè)發(fā)展需求，實施導(dǎo)師計劃，鼓勵員工和主管間積極地互動與溝通，為員工提供有針對性的方案和發(fā)展機會。2009年，公司培訓(xùn)的總?cè)舜纬�過了1，000人次，2010年更是達到1，500多人次。另一方面，羅氏診斷利用全球集團平臺，開展“全球管理實習(xí)生”的培訓(xùn)項目，為高潛質(zhì)人才提供全球?qū)W習(xí)機會，進行多視角深入體驗。

　　快樂，源于用心交流

　　馮耘的心融集團為中國企業(yè)提供EAP服務(wù)，他們的口號叫做“讓企業(yè)沒有不快樂的員工”。馮耘說，充滿怨氣的員工就像企業(yè)的“毒資產(chǎn)”，而快樂的員工就是企業(yè)的正資產(chǎn)。當(dāng)沒有不快樂的員工，員工成為企業(yè)的主人后，企業(yè)想不優(yōu)秀都難。他也承認(rèn)，這是一種理想境界，是企業(yè)應(yīng)該無限去追求，而始終在路上的。而《世界經(jīng)理人》調(diào)查顯示，近半數(shù)的企業(yè)人對于所在企業(yè)缺乏感情，讓員工做主，中國企業(yè)還任重道遠。

　　根據(jù)Hay（合益）集團陳城的介紹，如果把員工敬業(yè)度作為橫軸，企業(yè)提供的組織支持度作為縱軸的話，可以把員工對企業(yè)的滿意度分為四類，分別落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”（如左圖）。員工敬業(yè)度和組織支持度兩個維度的相交，得到員工有效性矩陣；在決定員工績效高低上，它們的重要性是等同的；而且，這兩種結(jié)果相輔相成—單顧一邊不可能取得成功；對于受挫的員工需要給予特別關(guān)注，因為他們通常很快會轉(zhuǎn)變狀態(tài)。

　　很顯然，當(dāng)組織支持度和員工敬業(yè)度都達到較高時，員工的滿意度才會落在“有效”。企業(yè)自然都會希望員工的滿意度落在“有效”，然而在企業(yè)中，“漠然”、“受挫”乃至“低效”都大有人在。

　　馮耘認(rèn)為，除了基本的八大需求，企業(yè)要耐心地去發(fā)現(xiàn)員工個體的訴求，進而創(chuàng)造出一些需求�！斑@種花費，其實跟企業(yè)的營銷成本和招聘成本相比，是很低很低的�！�

　　陳城也有同樣的意見，在Hay（合益）集團2010年11月發(fā)布的一份藍領(lǐng)工人報告中指出，在薪水之外，管理層與員工之間的深入交流是最弱項。“建議企業(yè)抽出一些時間去思考日常生活中真正對體力勞動者產(chǎn)生重大影響的因素，例如，餐廳食物質(zhì)量、休息制度以及工作環(huán)境的整潔度。這些細節(jié)只需企業(yè)花費很少，但卻對增長員工士氣有著長遠的影響�！�

　　不少成功的企業(yè)家其實都在此方面有所關(guān)注，例如威盛電子和宏達的創(chuàng)始人王雪紅，身為女性企業(yè)家，她承認(rèn)個人溫情是她管理風(fēng)格中的一個秘密武器。她說，她領(lǐng)導(dǎo)方式中最重要的一個方面就是了解員工的情況：“我如何發(fā)現(xiàn)他們的天賦，讓他們獲得成功？跟他們交談，他們感到你喜歡他們、你的確每天都在為他們著想�！保▉碓�: 《世界經(jīng)理人》雜志）