日企走下坡凸顯跨國企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)多元化之必要性

    二次大戰(zhàn)后，日本企業(yè)從戰(zhàn)敗的廢墟中迅速重新崛起和轉(zhuǎn)型，它們先是雄霸國內(nèi)市場，繼而通過出口邁向國際舞臺。到了上世紀(jì)九十年代，日本人開始收購紐約地標(biāo)洛克斐勒大樓和圓石灘高爾夫度假村等名貴地產(chǎn)項(xiàng)目時，日本經(jīng)濟(jì)已如日中天， 大有一路邁向世界之巔的氣勢。

　　史都華　布萊克INSEAD教授史都華？布萊克（Stewart Black）說：“日本企業(yè)確實(shí)曾稱雄世界。按整體營收計(jì)算，日本企業(yè)曾囊括‘財富500強(qiáng)’前三名；而就市場份額來說，日本占據(jù)全球36%的市場份額，美國排名第二，占30%.”

　　不過，現(xiàn)在的日本企業(yè)已漸失往日輝煌。日本入選世界500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)目持續(xù)銳減，目前只占12%.“這是大幅度的下滑�！�

　　實(shí)際上，日本經(jīng)濟(jì)在過去20年來就一直停滯不前。對此，布萊克認(rèn)為，日本跨國企業(yè)漸失競爭力是由于它們未能適時應(yīng)變跟上全球化潮流。

　　“日本有自己的一套管理模式，那套模式在日本很有效。試想，二十世紀(jì)四十年代，日本經(jīng)濟(jì)在世界排名第七，不過他們在戰(zhàn)后迅速重新崛起，成為僅次于美國的世界第二經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國�！�

　　“日本通過重建國內(nèi)市場以及開拓出口市場達(dá)到經(jīng)濟(jì)頂峰。然而，他們在海外擴(kuò)張、海外設(shè)廠過程中就顯得力不從心。這是因?yàn)槭芷鋫鹘y(tǒng)管理模式的制約，日本在海外擴(kuò)張中忽視起用本土化管理者，主要還是依賴從本國派遣日本人�！�

　　“日本現(xiàn)在排名世界第三，不過我認(rèn)為會繼續(xù)滑落。因?yàn)樵炀蛧鴥?nèi)市場和出口貿(mào)易的成功因素并一定能在國際市場上制勝。日本就是因此失去國際市場競爭力并一蹶不振�！�

　　“日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展不樂觀有兩大因素：一是企業(yè)無法適時應(yīng)變自我調(diào)整以適應(yīng)日本以外的全球氣候；二是國內(nèi)市場日漸萎縮，其中以人口萎縮最為顯著�！� 布萊克說，日本人口在2004年左右達(dá)到高峰，但之后持續(xù)遞減，預(yù)計(jì)到2050年人口將縮減到9000萬。

　　“人口下降將直接影響日本的經(jīng)濟(jì)成長。而日本并沒有打算通過引進(jìn)移民以彌補(bǔ)人口短缺。因此，日本的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)前景并不看好�！�

　　日本企業(yè)近年來確實(shí)積極推進(jìn)全球化經(jīng)營策略，在美國和歐洲設(shè)置生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)等，但據(jù)布萊克的分析，日本企業(yè)管理結(jié)構(gòu)缺乏多元化，未能實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化。

　　“日本跨國企業(yè)的高級管理層中99%是日本人。歐洲跨國企業(yè)有大概78%的高管來自母國，而美國企業(yè)的比例則是82%.總體來說，跨國企業(yè)在人員配置上更傾向于在高職位上使用母國外派人員。 不過，與歐美跨國企業(yè)相比，日本跨國企業(yè)具有明顯的母國中心主義色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗(yàn)和見解， 僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。”

　　“日本企業(yè)不善于起用和培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾碚�。大多�?shù)日本企業(yè)的國外分支機(jī)構(gòu)，不僅董事總經(jīng)理從日本派出，而且?guī)缀跛�有他的直接下屬都是日本人。試想日本企業(yè)已在海外市場運(yùn)營如此長久，仍存在這種以唯我主義為中心的人才策略，這是很令人吃驚的。”

　　以新加坡為例，布萊克指出，有些日資企業(yè)在新加坡運(yùn)營長達(dá)20到30年�！叭欢�他們的董事總經(jīng)理及其直接下屬還都是清一色的日本人�！�

　　“要說新加坡人無法勝任這些崗位，這是不可能的。參照歐洲和美國跨國企業(yè)在新加坡的分支，新加坡本地經(jīng)理人所占的比例要高得多�！�

　　即使日本跨國企業(yè)有意改造領(lǐng)導(dǎo)階層，追求本土化，但“錄用當(dāng)?shù)厝藫?dān)負(fù)企業(yè)管理工作，進(jìn)而培育成區(qū)域乃至全球的高層經(jīng)理人員，這一進(jìn)程可能要花20年時間。我認(rèn)為日本企業(yè)已經(jīng)等不起這20年了�！�

　　“也許更有效的辦法是直接聘用外籍高管，不過日本企業(yè)始終不愿邁開這一步。到目前為止，值得一提的例子只有兩個，即日產(chǎn)（Nissan）和索尼（Sony）。其中日產(chǎn)的總裁是Carlos Ghosn, 而索尼的主席兼總裁是Howard Stringer爵士。而這兩家公司也是在公司陷入財政危機(jī)的情況下不得以才聘用外籍高管�！�

　　“沒有多元化團(tuán)隊(duì)，就不可能有創(chuàng)新優(yōu)勢。在相同的教育、文化和語言環(huán)境成才的人一般有類似的想法。為激勵創(chuàng)新思維，企業(yè)打造多元化團(tuán)隊(duì)必不可少。這并不是說日本背景不好，德國的好一些，而是要鼓勵團(tuán)隊(duì)多元化，提高創(chuàng)新優(yōu)勢和競爭力�！�

　　日本企業(yè)日落西山帶來幾個教訓(xùn)。布萊克指出，其中最主要的教訓(xùn)是：管理階層必須多元化；這不僅適用于日本企業(yè)，也適用于來自新興市場的跨國企業(yè)�！霸炀蛧鴥�(nèi)市場和出口貿(mào)易成功的因素并不一定能在國際市場和全球經(jīng)營上制勝。因?yàn)樵炀蛧鴥?nèi)市場和出口貿(mào)易成功的要素在于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化令成本減低。成本控制無疑有助于企業(yè)以低價打入國際市場，然而，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略未必能為一家企業(yè)的全球化帶來幫助。由于世界各個地區(qū)消費(fèi)者的需求不同，企業(yè)必須根據(jù)需求差異，調(diào)整或改造產(chǎn)品以提高競爭優(yōu)勢�！�

　　“此外，由于每一個國家存在文化差異，適用于本國的人才管理策略不一定適用于外國。跨國企業(yè)在不同的國家必須采用不同的管理策略、不同的管理技巧以及不同的人才激勵機(jī)制�！�

　　“這是崛起于新興市場的跨國企業(yè)所要牢記的兩點(diǎn)。第三點(diǎn)是企業(yè)必須力求管理當(dāng)?shù)鼗�，即挖掘和培養(yǎng)外籍管理人才。我們做了很多研究，發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)做得還很不夠�！�

　　“縱觀巴西、印度、中國及俄國等新興市場的大型跨國企業(yè)，其外國子公司的高級管理人員大多從母國派出，外籍人才為數(shù)極少�！�

　　“因此，這些企業(yè)目前的迫切任務(wù)之一是平衡傾斜于母國公民的人力資源天平，打造多元化團(tuán)隊(duì)�！保▉碓矗壕W(wǎng)易財經(jīng)）