晉江鞋業(yè)富二代的傳承樣本

　　【中國鞋網(wǎng)-國內(nèi)鞋業(yè)市場】晉江的二代企業(yè)家們似乎天生就與“紈绔子弟”的稱呼無緣。1987年，年僅17歲的安踏總裁丁世忠拿著600雙他認(rèn)為最好賣的鞋，敲開了北京市場的大門。2002年冬天，初出茅廬的匹克“少東家”許志華靠著一輛金杯面包車在北京接貨送貨，慢慢建立起匹克的北京分公司。那時(shí)，他的辦公室處在一堆鞋子和衣服的包圍中，甚至連暖氣都沒有。

　　他們只是晉江二代企業(yè)家們的縮影。對(duì)許志華和丁世忠來說，子承父業(yè)并不陌生，不管是否愿意，他們都將背負(fù)讓家族企業(yè)“基業(yè)長青”的使命。但不同于家族的第一代，他們試圖用特有的活力和視野為企業(yè)打上屬于自己的烙印。在第二代的融入和改造下，不少晉江系公司近年來紛紛登陸資本市場，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)財(cái)富神話。

　　若從年齡變化來看，從2010年起的后十年，將是中國民營企業(yè)代際傳承的高峰期。隨著中國大多數(shù)民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老退居幕后，二代接班人將整體走向前臺(tái)，從某種程度上說，二代接班人的成長將直接影響著國內(nèi)民營經(jīng)濟(jì)的走向，甚至對(duì)整體經(jīng)濟(jì)都有不可忽略的影響。

　　對(duì)于民營企業(yè)聚集度高、發(fā)展活躍的晉江來說，這個(gè)問題同樣存在。許志華的父親——匹克集團(tuán)創(chuàng)始人許景南坦言，“如何將二代三代納入企業(yè)的管理體系中，我現(xiàn)在還不是很明確。我想，首先還是在親人里選擇能人，看有沒有人愿意承擔(dān)這個(gè)責(zé)任�！�

　　對(duì)這些晉江系民企來說，家族管理者的挑選、加入和繼承是一件傷腦筋的事�！白映懈笜I(yè)”不僅涉及家族控制與系統(tǒng)化運(yùn)營間的平衡，也包括幾代人如何在公司中“共存”的問題。畢竟，管理權(quán)的過渡充滿了各種各樣的“痛楚”，上一代企業(yè)家如何在不妨礙公司增長的情況下渡過權(quán)力移交的難關(guān)，顯然還處于摸索中。

　　過渡與共存

　　2001年，許志華從大學(xué)畢業(yè)，正準(zhǔn)備去華為公司報(bào)到的他，被父親許景南叫去長談了一次�！凹词顾�什么都不說，我也明白他的意思�！�

　　許志華進(jìn)入匹克的時(shí)候，正逢公司的低谷。作為中國最早的籃球運(yùn)動(dòng)鞋品牌，匹克一度是本土運(yùn)動(dòng)品牌的代名詞。然而，公司起了大早卻趕了晚集。當(dāng)時(shí)的匹克每年有30%的增長，但競爭對(duì)手的增長卻高達(dá)80%-100%。

　　許志華恨不得立馬讓匹克脫胎換骨。年輕氣盛的他，不可避免地與父親頻繁爭吵。比如，許景南經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)的艱難，喜歡節(jié)省，往往喜歡找公司內(nèi)部會(huì)攝影的人給產(chǎn)品拍照，但這在許志華眼里顯得不可思議。在他看來，產(chǎn)品的照片非得花大價(jià)錢請專業(yè)公司來拍不可。父子倆經(jīng)常格格不入，“三天兩頭大吵，拍桌子，吵得我連會(huì)都不參加，一個(gè)人跑出來了�！�

　　許志華坦言，自己與父親有很多不同，比如父親上下班非常準(zhǔn)時(shí)，而他自己很少準(zhǔn)時(shí)；父親的賭性和進(jìn)取心更足，他反而偏向保守，擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)。許志華將這些爭吵歸因于兩代間的差異，但多年之后，他更多體會(huì)到的是父親對(duì)自己的關(guān)愛。這一點(diǎn)，在匹克自2001年起開展的渠道改革中體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　那時(shí)，以阿迪達(dá)斯和耐克為代表的國際品牌不斷加大在中國的投資力度，安踏、特步等晉江品牌也開始紛紛開設(shè)專賣店；在這場“圈地戰(zhàn)役”中，匹克的速度漸漸慢了下來，因?yàn)樗�過去倚重的大型百貨公司的渠道正變得老邁而緩慢。進(jìn)一步說，匹克面臨著渠道轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，而它的競爭對(duì)手們并不存在轉(zhuǎn)型的問題。

　　彼時(shí)，心急如焚的許志華開始著手調(diào)整渠道。他在大量走訪后發(fā)現(xiàn)，許多長期合作的經(jīng)銷商已經(jīng)跟不上匹克的發(fā)展，但如果直接更換，感情上難以割舍。

　　盡管他明白父親的無奈，但公司內(nèi)部“老好人”遍布的現(xiàn)狀讓他無法袖手旁觀。于是，他不顧父親的建議，堅(jiān)決主張更換經(jīng)銷商。這一次，父親向他妥協(xié)了——不過，問題又跟著來了。

　　由于牽扯到利益瓜葛，許志華布置下去的任務(wù)根本無法完成。2001年開始的渠道改革，到了2003年仍沒有調(diào)整到位。無奈之下，許志華只好親自上陣“砍”經(jīng)銷商。對(duì)他來說，那是一段最難熬的經(jīng)歷，“被砍掉的臉色都很難看，有時(shí)也被經(jīng)銷商轟出門過。”但最終，許志華砍掉了一半觀念老化、動(dòng)力不足的經(jīng)銷商。

　　變革后的“陣痛”隨之而來。由于“下手”的力度較大，公司內(nèi)部對(duì)許志華的質(zhì)疑聲四起，一些元老甚至認(rèn)為少東家是“異想天開”；與此同時(shí)，渠道改革給匹克帶來了巨大的人事震動(dòng)，人才紛紛離去。

　　許景南自然不愿看到這種狀況。他不希望兒子陷入到元老間的歷史恩怨中，也很清楚處理歷史問題并非許志華的長項(xiàng)。為了將兒子從爭議中“解救”出來，他將許志華派到北京組建分公司，鼓勵(lì)他做市場的增量。

　　“我為什么被安排去管銷售、管品牌，因?yàn)轭I(lǐng)域都是新的，沒有那么復(fù)雜的利益劃分。更重要的是，以前沒有人做過，很容易出成績。在家族企業(yè)里，第二代只有靠業(yè)績來獲得認(rèn)可，獲得地位�！痹S志華說道。

　　許景南的良苦用心并沒有白費(fèi)，在建立了匹克的品牌和市場部門，并重塑了公司的銷售渠道后，許志華讓這家公司重新變得富有侵略性。

　　自從許志華接手匹克CEO之后，許景南不再事必躬親。如今的匹克，大事必須通過董事會(huì)決策，其中多半仍由許景南拿主意。在許志華眼里，父親眼下的角色更多是戰(zhàn)略決策者，而自己的作用仍在執(zhí)行力上。對(duì)他來說，父親是難以逾越的，“我很容易就得到其他人的認(rèn)可，但是父親永遠(yuǎn)是父親，從某種程度上來說，我做什么都需要通過他�！�

　　需不需要去家族化？

　　在“去家族化”呼聲日漸高漲的今天，許景南并不諱言匹克的家族化基因：“許多投資人都管我們叫金三角，我和兩個(gè)兒子形成了比較穩(wěn)定的管理層，投資人認(rèn)為這種模式很好�！睂�(duì)于父子三人的分工，許景南有著自己的考量：自己負(fù)責(zé)管理團(tuán)隊(duì)的關(guān)系協(xié)調(diào)，大兒子許志華負(fù)責(zé)渠道建設(shè)與營銷，性格稍內(nèi)向的小兒子許志達(dá)則負(fù)責(zé)生產(chǎn)配送。

　　事實(shí)上，家族企業(yè)壯大后，應(yīng)仍歸家族內(nèi)部的人傳承還是逐漸轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)化管理，一直以來廣受爭議。有學(xué)者認(rèn)為，只有外界的職業(yè)經(jīng)理人才能不受家族恩怨的影響，一心為公司考慮；但也有人指出，一旦家族不再掌權(quán)，其企業(yè)文化也將不復(fù)存在，更為重要的是：公司的戰(zhàn)略將會(huì)變得短視。

　　許志華顯然有著深刻的體會(huì)。用他的話說，“我們的家族，所有人的精力都在這個(gè)公司上面�！备赣H許景南“一年365天都在忙公司的事情”，自己一個(gè)月也僅休息兩三天。家族成員的這種專注與敬業(yè)，是職業(yè)經(jīng)理人無法比擬的。

　　另一方面，這樣的股權(quán)分配更易于管理層迅速判斷、做出決策，尤其適合瞬息萬變的中國市場。許志達(dá)曾提到，自己和父親、哥哥經(jīng)常一起吃晚飯，“吃飯的時(shí)候就會(huì)互相探討各自負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)�！�

　　即便如此，匹克已在研發(fā)、銷售、傳播崗位陸續(xù)引進(jìn)一些職業(yè)經(jīng)理人，越來越多地進(jìn)行授權(quán)。2007年引入紅杉資本后，越來越多的“非家族股東”進(jìn)入匹克：優(yōu)勢資本、上海昊嘉、聯(lián)想投資與建銀國際。投資人的到來不僅為匹克注入了資金，也彌補(bǔ)了家族的局限。

　　與之相似，安踏從2006年起進(jìn)行的系統(tǒng)化改造，也使其管理團(tuán)隊(duì)變得日益多元化。丁世忠提到，當(dāng)企業(yè)從10億發(fā)展到60億，原有的經(jīng)驗(yàn)已無法超越管理的極限——畢竟，他一人根本無法管理幾千名員工，幾十家經(jīng)銷商以及數(shù)千家散落在各地的零售門店，而安踏自身培養(yǎng)人才的速度也無法跟上公司成長的速度。這時(shí)，只有系統(tǒng)化、國際化的流程才能推動(dòng)公司繼續(xù)成長。

　　但接下來的問題是，在公司高層會(huì)議上，丁世忠發(fā)現(xiàn)自己很難在家族成員和外來經(jīng)理人間保持中立，這更堅(jiān)定了其打破家族圍墻的決心。于是幾年前，他開始利用自己的威信，勸說家族成員退出實(shí)際管理層，而將大部分高級(jí)管理職位留給了外來的經(jīng)理人們。為了留住這批精英，丁世忠特地在辦公樓內(nèi)單獨(dú)辟出一個(gè)樓面作為員工休息區(qū)，里面除了健身器材外，還造了一個(gè)不小的酒吧。同時(shí)，他將家族的權(quán)力逐步局限在單調(diào)乏味的車間里，即便聽到越來越多的抱怨也不為所動(dòng)。

　　在丁世忠的帶領(lǐng)下，安踏漸漸向職業(yè)經(jīng)理人們敞開了懷抱。安踏副總裁鄭捷是空降的職業(yè)經(jīng)理人之一，2008年加盟安踏之前，他是銳步中國區(qū)總經(jīng)理。在他看來，從最初融入的不適到如今的游刃有余，安踏已經(jīng)逐漸完成了企業(yè)文化的再造。“職業(yè)經(jīng)理人在不斷地成長，他們管理的范疇也在不斷地?cái)U(kuò)大。日常管理的部分，丁總已經(jīng)在逐漸放手了�！彼�說道。

　　安踏的另一位空降兵——副總裁張濤認(rèn)為，家族企業(yè)并非他最初想象的那樣難以接近，因?yàn)椤案吖軋F(tuán)隊(duì)間信任成本沒那么高，大家傾向于直來直往的溝通，這也使得團(tuán)隊(duì)的融合度很高，管理制度與薪酬激勵(lì)只是第二位的”。

　　事實(shí)上，已有的研究也證明了：家族文化與現(xiàn)代化管理并不是非此即彼，家族和企業(yè)可以兩條線發(fā)展，前提在于要有各自的戰(zhàn)略。研究表明，企業(yè)的增長往往是階段性的，從一個(gè)增長階段上升到另一個(gè)增長階段時(shí)，公司會(huì)經(jīng)歷一些過渡期，而這需要時(shí)間與管理模式的變革。對(duì)家族企業(yè)來說，當(dāng)家族的過渡期與企業(yè)的過渡期同時(shí)發(fā)生時(shí)，所產(chǎn)生的效果最好。

　　這段過渡期中，權(quán)力的成功移交意味著公司的新起點(diǎn)。在元老級(jí)人物與“少東家”的較量中，家族管理者和企業(yè)都會(huì)改變自己的行為模式。正如現(xiàn)在的許志華已不會(huì)再像初進(jìn)公司那樣與父親“硬碰硬”，而更多是采取迂回策略，“用數(shù)據(jù)和事實(shí)來說服父親”。