高管薪水袋“減重”A計劃

　　十年前，企業(yè)高管很難想象他們現(xiàn)在的處境。那時候，他們低調(diào)沉默，美國薪酬最高的CEO年收入也不過百萬美元。如今，高管們光環(huán)籠罩，厚祿加身——美國第一資本金融公司的CEO理查德。費(fèi)爾班克的年薪高達(dá)2.5億美元。

　　然而，有調(diào)查顯示，盡管CEO們的薪水狂飆，企業(yè)盈利和股東回報的增長幅度卻并沒有達(dá)到同等水平。另外，相較于美國一般勞工2.9%的工資漲幅，高管年薪27%的增長速度聽起來多少有那么一點(diǎn)兒刺耳。

　　除了要應(yīng)對來自股東的壓力和社會的輿論批評，拿著高薪的高管們還面臨著更大的麻煩。在競爭激烈的市場環(huán)境中，新的對手不斷涌現(xiàn)，泡沫和陷阱無處不在，一旦企業(yè)需要調(diào)整戰(zhàn)略或出現(xiàn)困境，高管們的薪水袋就岌岌可危。

　　戰(zhàn)略性高管降薪之防御型

　　2006年初，在困境中掙扎的美國通用汽車公司的高管們遭遇了大幅的集體降薪。通用汽車CEO瓦格納率先降薪50%，副董事長約翰。迪瓦恩、鮑勃。盧茲和韓德勝將降薪30%，同時取消了其他全球區(qū)域高管2005年度的業(yè)績分紅或長效現(xiàn)金獎勵。從高管“口中”省下的“糧食”，光現(xiàn)金就高達(dá)5億美元。高管降薪是通用汽車以降低成本、收縮戰(zhàn)線等為內(nèi)容的戰(zhàn)略調(diào)整的具體舉措之一。

　　在中國，盡管企業(yè)高管們的薪水在整體上還無法與美國的同儕相提并論，他們也同樣承受著企業(yè)戰(zhàn)略變化帶來的降薪壓力。

　　2003年，中國IT業(yè)龍頭聯(lián)想集團(tuán)在多元化和全球化的道路上遇到困難。集團(tuán)年盈利只增長了3.5%，新業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損，核心盈利業(yè)務(wù)效益下滑。而同時，聯(lián)想高管的收入增幅卻超過20%.2004年，為了尋求投資人的理解和支持，繼續(xù)堅(jiān)持聯(lián)想集團(tuán)多元化和全球化的戰(zhàn)略，聯(lián)想高層主動降薪，七位董事降薪40%，董事兼CEO楊元慶的收入降幅超過50%.

　　上述兩個案例都屬于防御型的戰(zhàn)略性高管降薪。這一類型的降薪，主要發(fā)生在利潤率下滑，甚或財務(wù)狀況告急的時候，目的是為了能夠穩(wěn)住局面，爭取一段緩沖期。大部分情況下都是管理層主動要求降薪。采用這一措施的好處有三。一是能夠安撫股東，二是節(jié)約成本、籌措資金的效果立竿見影，三是將降薪的影響人數(shù)控制在最小范圍，同時還能激起員工斗志。

　　不過，防御型的戰(zhàn)略性高管降薪只是權(quán)宜之計。在通過高管降薪得來的緩沖期內(nèi)，企業(yè)必須尋找問題的根源。如果基本戰(zhàn)略方向正確，只是遭遇短暫寒流，尚可以休整兵馬，以待天晴。對于存在深層問題的企業(yè)，高管降薪只能是企業(yè)自救的開端而非結(jié)束。以通用汽車為例，雖然成本偏高是一個問題，但是更嚴(yán)峻的情況是產(chǎn)能下滑、市場競爭力下降、競爭對手實(shí)力強(qiáng)勁等問題。高管降薪到底對通用汽車挽回頹勢有多大作用，還需要更完整的戰(zhàn)略調(diào)整措施的支持。

　　戰(zhàn)略性高管降薪之攻擊型

　　戰(zhàn)略性高管降薪還有另一種形態(tài)，即攻擊型。攻擊型戰(zhàn)略性高管降薪主要包括三種情況。一種是資金緊張時，高管集體降薪支持企業(yè)新業(yè)務(wù)啟動；一種是戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，原重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門高管薪水下調(diào)，或是薪水預(yù)期增長幅度降低；最后一種情況是成本成為競爭中的主要因素之一，企業(yè)從管理層開始壓縮人力資本投入以增強(qiáng)企業(yè)競爭力。這三種情況的共同點(diǎn)在于企業(yè)是主動調(diào)整資源配置，以尋求新的增長點(diǎn)或追求更有優(yōu)勢的競爭力。

　　雖然都是攻擊型戰(zhàn)略性降薪，但是在執(zhí)行的時候各有不同的關(guān)鍵點(diǎn)。在第一種情況下，降薪只能是短期性的，之后高管的薪酬調(diào)整應(yīng)當(dāng)部分地與新業(yè)務(wù)業(yè)績水平掛鉤。而對于“過氣”業(yè)務(wù)部門的高層，如眾多IT企業(yè)原來曾炙手可熱的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部門總監(jiān)等，則需要人力資源部門重新考核與審查該高層的工作能力與潛力，與之進(jìn)行良好的溝通，幫助他做好下一步的職業(yè)規(guī)劃，安排他到更合適的崗位上工作。

　　2003年那場著名的華為高層降薪就是攻擊型戰(zhàn)略性高管降薪的第三種情況。2002年IT泡沫期間，華為就將“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”策略提到首位，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)與成本控制，并因此進(jìn)行了管理流程再造，不斷提升人均效益，以壓縮運(yùn)營成本。不止是高管降薪，在整個流程再造的過程中，大約有2000多名華為中層降薪、降職或離開。

　　當(dāng)管理層降薪成為企業(yè)整體人力資源成本控制的序曲或榜樣時，之后一段時間的高層薪酬水平調(diào)整就成為整個企業(yè)員工所關(guān)注的問題。如果處理不好，容易引起“民憤”，導(dǎo)致更多人才流失和內(nèi)部人心不穩(wěn)。

　　哈佛大學(xué)法學(xué)院教授盧西恩和康奈爾大學(xué)教授亞尼夫的一項(xiàng)合作研究表明，從1993年到2003年，美國公司用于支付5位首席高管的支出從1993年不足公司資產(chǎn)的5%飆升至2003年占到公司總收益的10%以上。樹大難免招風(fēng)，當(dāng)企業(yè)遭遇困境的時候，適時給高管的薪水袋減減重，讓付給高管的薪水更有價值，讓股東滿意，使員工服氣，這也未嘗不是一件好事。（來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）