回力鞋：如何解開品牌復(fù)興的連環(huán)結(jié)

　　【中國鞋網(wǎng)】曾經(jīng)輝煌的回力品牌，正在努力實現(xiàn)品牌復(fù)興。但現(xiàn)實的問題卻是一環(huán)套一環(huán)：價格上不去和渠道有關(guān)，渠道拓不開和產(chǎn)品有關(guān)，產(chǎn)品上不去與研發(fā)有關(guān)，研發(fā)做不好與投入有關(guān)，而投入少又與利潤少有關(guān)。究竟應(yīng)該先從哪一環(huán)做起，解開這一系列的連環(huán)結(jié)？

　　2008年5月13日，周煒接到上海雙錢集團股份有限公司總部的任命，走馬上任該集團旗下回力鞋業(yè)有限公司的總經(jīng)理。

　　時間過得真快，轉(zhuǎn)眼周煒到回力鞋業(yè)任職已接近一年了。2009年4月的一天，當他站在辦公室的窗前，不由想起上任前集團領(lǐng)導曾找自己談話的情景：“回力品牌是集團的重要資產(chǎn)，一定要讓它重現(xiàn)過去的輝煌�！碑敃r的他聽得激情澎湃，一度暗下決心，一定要讓回力品牌的地位在自己的任期內(nèi)有所改變。然而，上任一年以來，他發(fā)現(xiàn)這個事情真是說起來容易做起來難�。�

　　逝去的輝煌

　　20世紀70～80年代的上海，很多國產(chǎn)品牌一度享譽全國。周煒還依稀記得，那時候全國95%的名牌都集中在上海，比如英雄牌金筆、扇牌肥皂、永久牌自行車、蝴蝶牌縫紉機、蜂花牌洗發(fā)水、555牌時鐘等。如今，多數(shù)品牌都逐漸沒落甚至消失于市場，以至于上�，F(xiàn)在的所謂“名牌”也就僅占全國的5%左右。

　　而作為當時上海名牌產(chǎn)品中非常有代表性的一支，誕生于20世紀30年代的回力牌運動鞋在很長一段時間內(nèi)，都以其優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量和時尚的設(shè)計，被視為當時國產(chǎn)的耐克和阿迪達斯。20世紀90年代前，很多消費者都以擁有一雙回力鞋為榮，就連王朔小說中的主人公也以擁有一雙回力鞋作為時髦的象征。在回力的銷售歷史中，有一款鞋的單品銷售就創(chuàng)造了幾千萬雙的紀錄。品牌頂峰時期，回力鞋的年銷售額一度達到七八億元的規(guī)模。此外，回力球鞋還是一些專業(yè)運動隊的指定用鞋。1984年，中國女排就是穿著回力鞋參加洛杉磯奧運會，并奪得了冠軍。

　　值得一提的是，“回力”商標自從誕生之日起，就被植根于企業(yè)的內(nèi)部管理體系之中，無論在計劃經(jīng)濟的單一管理，還是在廠長負責制的行政管理中，“回力”的商標管理一直被當作重中之重。而品牌先導的長期戰(zhàn)略模式，也使得回力鞋一度將上海市名牌產(chǎn)品、國家銀質(zhì)獎和西班牙國際獎等國內(nèi)外質(zhì)量大獎順利收入囊中。由于以質(zhì)量為后盾，回力商標一度具有廣泛的知名度和美譽度。

　　為什么這樣一個具有廣泛影響力的品牌卻在市場經(jīng)濟的賽跑中落后了呢？上任之前，周煒對這個問題并沒有深入的思考，和很多人一樣，他模糊地感覺在洋品牌沖擊下，消費者的心理已發(fā)生變化，對本土品牌產(chǎn)生審美疲勞；此外，企業(yè)未能根據(jù)外界環(huán)境的變化及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路。

　　周煒的感覺并沒有錯。一方面，隨著20世紀90年代之后城市定位的轉(zhuǎn)變，上海的土地、勞動力等成本要素不斷上升，傳統(tǒng)制造業(yè)的優(yōu)勢逐漸消失，回力鞋的經(jīng)營在這種大環(huán)境的變化下每況愈下。另一方面，外資品牌紛紛進入中國，吸引了一大批追求新奇時尚的消費者。與此同時，紛紛崛起的中小企業(yè)依靠其靈活而低成本的運作模式，進一步搶走了回力鞋的部分中低端市場。

　　2000年前后，整個膠鞋行業(yè)處于飽和、低迷狀態(tài)，市場競爭激烈，效益普遍下滑。上海膠鞋公司所屬企業(yè)也因為廠房陳舊、設(shè)備老化、人員負擔沉重，經(jīng)營一度難以為繼。2000年2月，回力鞋業(yè)總廠正式停產(chǎn)。

　　停產(chǎn)后不久，回力鞋業(yè)總廠宣告戰(zhàn)略性破產(chǎn)，回力品牌被剝離出來，注入上海華誼(集團)公司，該公司是由原上�；�工系統(tǒng)的全部國有資產(chǎn)和原上海醫(yī)藥(11.59,-0.08,-0.69%)系統(tǒng)的全部國有資產(chǎn)聯(lián)合重組而成的一個跨行業(yè)的大型企業(yè)集團。2000年5月，華誼集團出資組建了上海回力鞋業(yè)有限公司，開始探索這個老字號新的品牌經(jīng)營模式。

　　回力鞋業(yè)重組后，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求進行了一系列改革，企業(yè)按品牌運作的模式把生產(chǎn)制造外包。由回力鞋業(yè)與各生產(chǎn)加工企業(yè)簽訂定牌加工合作協(xié)議，同時派出駐廠員跟單管理，確保產(chǎn)品質(zhì)量與交貨期。在此前提下，回力針對自身品牌和研發(fā)兩個核心要素進行開拓。

　　此外，在銷售模式上，回力也進行了相對應(yīng)的改革。針對全國六大銷售管理區(qū)域，分別由若干個業(yè)務(wù)員組成管理小組，負責銷售管理和協(xié)調(diào)；并根據(jù)客戶的資金、信譽、網(wǎng)絡(luò)等情況，實行分級管理，享受不同的價格折讓優(yōu)惠；同時在部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，籌建地區(qū)銷售有限公司，吸引合作客商。

　　為了提高產(chǎn)品的競爭力，公司還提高了技術(shù)類崗位工資待遇，將報酬與開發(fā)成果掛鉤。然而，上述措施雖然取得了一定成效，但離品牌復(fù)興的目標仍然存在非常大的距離。近幾年來，回力鞋的年銷售額始終徘徊在1.5億～2億元之間。品牌的影響力也主要產(chǎn)生在40歲以上的消費群體中。究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題？

　　上不去的價格

　　洋品牌能夠戰(zhàn)勝本土品牌固然與消費者心理有一定關(guān)系，但是諸如安踏、李寧這樣的本土品牌卻在與洋品牌的競爭中成功崛起了。思來想去，周煒認為還是企業(yè)內(nèi)部在經(jīng)營思路和管理思路上存在問題。

　　計劃經(jīng)濟時代，回力鞋是國家統(tǒng)購統(tǒng)銷的，其核心競爭力在于生產(chǎn)制造，銷售和渠道的問題根本不用企業(yè)自己操心。當時，百貨系統(tǒng)和輕工系統(tǒng)下分布著廣泛的網(wǎng)絡(luò)和終端，回力鞋可以理所當然地出現(xiàn)在全國各個商場的柜臺上與消費者見面。但自從改革開放后，百貨系統(tǒng)和輕工系統(tǒng)的渠道紛紛改制，現(xiàn)在的市場通路基本上為幾大渠道商所主導。

　　由于缺少自己的渠道，回力只能依靠批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)。但這個渠道的特點是量多價低，導致回力鞋的價格始終上不去。20世紀90年代之前一雙回力鞋的市場價是20多元，現(xiàn)在也就40元左右。但原料成本、人工成本、推廣成本卻增加了不止一倍。來回力之前，周煒怎么也想不到一雙鞋差2毛錢，銷量就會差很多。在他的想象中，只要鞋的款式、質(zhì)量好，價格相差一塊錢也不會有什么影響。但是現(xiàn)實是價格高了，哪怕你的鞋質(zhì)量再好，款式再新，在批發(fā)渠道就是走不通。

　　低廉的價格大大壓縮了回力的利潤空間，反過來影響了回力鞋的設(shè)計、技術(shù)和原料投入。此外，由于價格低廉，也使得品牌地位始終得不到提升。在低端市場，價格是最重要的競爭要素。但是這一點回力很難和成千上萬的制鞋民企競爭。這些企業(yè)可以招用廉價的勞動力、隨時加班、照抄款式，而一些不規(guī)范的運作也在一定程度上大大降低了企業(yè)的經(jīng)營成本。最讓周煒頭疼的是，大多數(shù)民營企業(yè)是不開發(fā)票的，借此可以逃避大量的增值稅。而僅開票與否這一項，就會讓一雙鞋的價差達到5～10元，這對于利潤本來就很低的回力而言無疑是雪上加霜。這些問題導致在批發(fā)渠道上，回力明顯處于不利的競爭地位。

　　周煒之前的企業(yè)領(lǐng)導也意識到走批發(fā)渠道不利于品牌的發(fā)展，但對于要不要走商場終端和專賣店這個問題，公司內(nèi)部也進行了多次爭論。

　　根據(jù)回力品牌目前的影響力，走專賣店自己必須進行先期投入，先開設(shè)專賣店進行市場拓展，在積累了一定經(jīng)驗后，再設(shè)法選擇加盟的形式。但是開設(shè)專賣店需要大量的資金投入，不僅開店要大量的租金費用、裝修費用及人員工資，而且還要有大量的宣傳投入，此外開品牌專賣店，如果不能形成一定的規(guī)模也很難在短期內(nèi)顯現(xiàn)成效，因此必須發(fā)展一定規(guī)模的店面數(shù)量。這些要求對于目前依靠企業(yè)自身積累的回力鞋業(yè)是不大可能實現(xiàn)的。苦于資金有限，盡管利潤很低，但回力卻一直不敢斷了批發(fā)商這個渠道。

　　尷尬的品牌

　　由于價格低廉，回力鞋的忠實消費人群主要是一些低收入人群。他們構(gòu)成了回力鞋每年幾千萬雙的銷售量。這也讓回力品牌難以擺脫“低端”的定位，一下子想要麻雀變鳳凰似乎也不大可能。

　　周煒知道，要想實現(xiàn)品牌復(fù)興，首先需要重新喚起年輕人對回力品牌的熱情，畢竟他們才是主流的消費者。但由于回力品牌在年輕人中的知名度和影響力日漸式微，必須加大品牌宣傳的力度，充分挖掘回力品牌的歷史和文化內(nèi)涵，并逐漸賦予時尚元素，才能帶動品牌復(fù)興。不過，整個公司上下沒有專業(yè)的品牌推廣人才。周煒來回力之前主要負責原材料采購，為了提升自己經(jīng)營管理的能力和水平，他雖報考了華東理工大學的MBA，但在品牌運作方面，他也只是一個新手。

　　2008年的時候，周煒一度小試了一回牛刀。那時候網(wǎng)上流行懷舊風潮，周煒抓住回力在歐洲賣到50歐元的一則新聞大大炒作了一回，把回力也納入到懷舊品牌的隊伍中。此后，他們和其他的公司合作，設(shè)計出一款限量版的回力運動鞋，以“懷舊、經(jīng)典”為訴求，在北京的一家商場專柜銷售，成功吸引了一批“潮人”。一雙鞋賣到了500多元。

　　奧運會期間，許多外國游客也慕名而來，找到了北京的這家專柜，排隊在那里買起了，在歐洲賣50歐元的回力鞋國內(nèi)只賣30元人民幣不到，因此老外們一買就是好幾雙。搶購事件再度成為媒體報道的焦點。隨后，該專柜所在的商場經(jīng)理還特意趕到上海和回力談合作，共同出資對專柜進行了改造。

　　這樣的嘗試讓周煒看到了品牌復(fù)蘇的希望。不過，由于這類推廣相對于系統(tǒng)化的品牌運作而言，還只是小打小鬧，如何才能抓住機會乘勝追擊又成為了周煒眼下亟待突破的瓶頸。畢竟流行的風頭一過，品牌很可能又會陷于沉寂�，F(xiàn)在，周煒又開始在網(wǎng)絡(luò)上尋找品牌推廣的空間。對于資金有限的回力而言，大規(guī)模的宣傳推廣似乎還未到時機。周煒心想：如果有了資金，一定要招一些專業(yè)的品牌營銷人才。

　　捉襟見肘的研發(fā)

　　周煒之所以認為現(xiàn)在不到大規(guī)模推廣品牌的時候，主要是因為回力的產(chǎn)品本身并沒有發(fā)生太多的變化。雖然近幾年，回力也在加大研發(fā)的力度，不斷推出新的款式和工藝。但是，與市場上的現(xiàn)有產(chǎn)品相比，鞋并沒有凸顯出明顯的產(chǎn)品或設(shè)計上的差異，品牌個性并不明顯。

　　在周煒看來，專業(yè)運動鞋制造出身的回力的未來應(yīng)該抓住全民健身的機會，朝著專業(yè)的運動鞋方向發(fā)展，只有這樣，才能充分利用回力品牌原有的優(yōu)勢，繼續(xù)吸引忠實客戶群的購買和喜愛。

　　不過做中高檔的專業(yè)運動鞋，必須符合人體腳部力學的構(gòu)造，從而實現(xiàn)舒適度和功能性的合二為一。這需要借助一定的研發(fā)設(shè)備，比如有一種軟件可以根據(jù)每個人不同的腳型，量身定造每一款鞋，能大大提高鞋的技術(shù)含量和舒適度。但這套設(shè)備和軟件的價格非常昂貴，如要大規(guī)模投資，周煒還必須和其他領(lǐng)導團隊成員一起商量出一個切實可行的方案，然后向集團申請。即使集團批準這個項目，資金問題也未必能夠完全解決。自去年金融危機以來，集團旗下的一些行業(yè)受到了很大影響，現(xiàn)在正是資金緊缺的時候。而依靠回力自身的資金積累則很難以實現(xiàn)這一想法。一來二去又不知要拖多長時間，想到這些，周煒一陣嘆息。

　　其次，如果延續(xù)“懷舊”專賣店的路子，則要求回力保證量少款多的經(jīng)營模式。這對研發(fā)人員加快新款研發(fā)的速度提出了挑戰(zhàn)。但回力的研發(fā)部門總共就5個員工，并且普遍年齡較大。受思維、經(jīng)驗、視野等因素限制，他們對于新的消費潮流和審美觀點的把握有所欠缺。

　　此前，回力也曾經(jīng)招聘了十幾個大學生，充實到研發(fā)和品牌運作的部門，但由于工資待遇的問題，這些大學生最后都沒能留住。這也是周煒目前比較頭疼的一個問題。如果工資待遇的問題不解決，很難留住人才。但是工資待遇不是一個小問題，會牽涉到很多方面的問題。比如，公平的問題、其他員工的情緒問題、公司的成本問題，等等。

　　“人”的問題

　　其實，上述困難雖說不易，卻并不是最令周煒頭疼的難題，而最讓他難辦的是管理的決策權(quán)問題與“人”的問題。周煒知道，自己在回力充其量只是一個職業(yè)經(jīng)理人，最終的決定如果沒有上級領(lǐng)導的拍板，企業(yè)無法有根本改變。而集團領(lǐng)導負責多個項目，涉及到各個行業(yè)，對底下的企業(yè)未必非常了解，自己只有制定出詳細而周全的方案，并不斷進行良好的溝通，才能獲得更多的支持。

　　另一方面，公司的任何決定都需要員工去執(zhí)行。如果員工沒有這樣的意識，很難保證他們能夠執(zhí)行到位，而且更多的創(chuàng)意也需要員工發(fā)揮自主創(chuàng)造能力。但怎么調(diào)動卻并沒有想象中簡單。

　　說實話，周煒到了回力之后感到有點失落。他今年將近40歲，卻基本屬于這家公司最年輕的員工之一�；亓π瑯I(yè)目前員工的平均年齡遠遠超過40歲，他們無論在創(chuàng)新思維還是主動意識上都與年輕人有一定的距離。這并不是周煒對年長者有偏見，他也認為年紀大的員工經(jīng)驗比較豐富，但這些經(jīng)驗也有可能成為他們接受新事物的包袱或者障礙。

　　不過，在留不住新人的情況下，他也只能想盡一切辦法，挖掘老員工的潛力。一年來，他沒有事情的時候就跑到各個部門去和他們聊聊，積極與老員工們培養(yǎng)感情，并在適當?shù)臅r候，為他們鼓鼓勁。此外，從回力的企業(yè)性質(zhì)而言，國有企業(yè)人員調(diào)整是一件非常敏感的事情，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡是必要條件。

　　但有時候他卻發(fā)現(xiàn)，自己交待給員工的事情經(jīng)常被打了折扣或者沒有執(zhí)行。這些員工接近退休年齡，他們也不求在事業(yè)上還會有什么突破，就是把這里當作一個養(yǎng)老的地方。這樣的人談何積極主動為公司的長遠發(fā)展考慮？如果他們存在，又怎么指望其他的人會拼命地工作，主動承擔起責任？與自己雄心勃勃的心態(tài)不同，不少員工得過且過，公司似乎缺少一種生機勃勃的力量。

　　周煒知道，做品牌不能急，需要有一個過程。尤其是曾經(jīng)輝煌過的老品牌，要實現(xiàn)第二春，必須先解決一些遺留的問題。但現(xiàn)在這些問題一環(huán)套一環(huán)：價格上不去和渠道有關(guān)，渠道拓不開和產(chǎn)品有關(guān)，產(chǎn)品上不去與研發(fā)有關(guān)，研發(fā)做不好與投入有關(guān)，而投入少又與利潤少有關(guān)。此外，利潤少是因為價格上不去，利潤少又影響到人才的待遇和積極性，缺人才又影響到品牌運作和產(chǎn)品開發(fā)的能力，產(chǎn)品開發(fā)能力和品牌運作的水平又影響到開設(shè)專賣店的效果。

　　這看起來就像一團亂麻，相互糾結(jié)在一起，究竟應(yīng)該先從哪一環(huán)做起，解開這一系列的連環(huán)結(jié)？周煒相信如若真能找到抓手，一切都會迎刃而解，但焦慮的是，在眼下，他卻沒能找到這個答案。