鞋企運(yùn)動(dòng)100要做體育用品的“國(guó)美”

    【中國(guó)鞋網(wǎng)】從2008年下半年開始，張國(guó)倫已經(jīng)隱約感覺到經(jīng)濟(jì)下滑的壓力。

    折扣店興起，百貨商場(chǎng)層出不窮的促銷，以及反映未來銷售的晴雨表——新貨庫存的減少，都是不利的信號(hào)。

　　 數(shù)字進(jìn)一步顯示了疲軟跡象。

　　 香港知名體育用品零售商和分銷商寶勝國(guó)際(0.8,0.03,3.90%)自去年6月上市后，在三個(gè)月內(nèi)跌去發(fā)行價(jià)的一半，到第四季度，其凈利潤(rùn)直接降為-0.33%。

　　 寶勝國(guó)際是運(yùn)動(dòng)品牌耐克(Nike)和阿迪達(dá)斯(Adidas)在華分銷商，擁有Converse，Wolverine和Hush Puppies等品牌的獨(dú)家授權(quán)，直接經(jīng)營(yíng)著大陸1,300多家和香港、臺(tái)灣79家店鋪。

　　 作為運(yùn)動(dòng)100的執(zhí)行總裁，張國(guó)倫對(duì)資本市場(chǎng)的數(shù)字非常關(guān)注，他不斷引述百麗、寶勝國(guó)際、特步等財(cái)報(bào)來證明市場(chǎng)的下滑曲線。

　　 同時(shí)，運(yùn)動(dòng)100在2008年也遭遇了五年來第一次的減速，增長(zhǎng)雖超過10%，但2003到2007年，這個(gè)數(shù)字是25%。

　　 2009年第一季度銷售數(shù)據(jù)剛剛出爐，只與“去年同期持平”。

　　 今年能否達(dá)到他預(yù)期10%的增長(zhǎng)，還要看未來三個(gè)季度的表現(xiàn)，不過，他的調(diào)整已經(jīng)開始了。

　　 棄代理 做連鎖

　　 張國(guó)倫本身是一個(gè)體育迷。

　　 年輕的時(shí)候，他曾經(jīng)是香港足球青年隊(duì)的一名球員，現(xiàn)在也是半程馬拉松和10公里的愛好者，他最鐘愛的長(zhǎng)跑品牌Asics也是他銷售的產(chǎn)品之一。

　　 1988年，張國(guó)倫獲得英國(guó)史特靈大學(xué)零售業(yè)碩士學(xué)位之后，返回香港投身一家上市公司旗下附屬體育用品公司，主營(yíng)代理。

　　 當(dāng)時(shí)張國(guó)倫服務(wù)的公司獲得PUMA在香港、臺(tái)灣和大陸的商標(biāo)授權(quán)，擁有服裝設(shè)計(jì)權(quán)和生產(chǎn)權(quán)。

　　 也就在那個(gè)時(shí)候，他開始研究注重本土市場(chǎng)的喜好。

　　 比如，德國(guó)人不喜歡明顯的LOGO標(biāo)記，但早期中國(guó)消費(fèi)者卻十分喜歡有明顯的LOGO,于是他將設(shè)計(jì)改為突出的LOGO標(biāo)識(shí)。

　　 另外，PUMA以足球起家，關(guān)注和足球相關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，但在中國(guó)這個(gè)定位基礎(chǔ)太小。他將其品牌定位在休閑服裝，還獨(dú)創(chuàng)性地增加了牛仔褲系列，PUMA的銷售額一度超過了耐克和阿迪達(dá)斯。

　　 但是代理的根本缺陷也使得他放棄了這一模式。

　　 “品牌增值了，但不是你的，這是做代理最痛苦的地方。”

　　 獨(dú)家代理PUMA的年限是10年，每年有一個(gè)最低繳納費(fèi)用，逐漸遞增，最后一年給出的金額達(dá)到了300萬美元，按照當(dāng)時(shí)的匯率，幾乎占到總收入的10%。

　　 續(xù)約風(fēng)險(xiǎn)也是因素之一。年限到時(shí)趕上經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好，對(duì)方價(jià)格會(huì)拉到很高的位置，但是經(jīng)濟(jì)差的時(shí)候，代理商又不敢冒風(fēng)險(xiǎn)去代理。

　　 當(dāng)時(shí)，張國(guó)倫負(fù)責(zé)的代理品牌也不僅僅PUMA一家，同期還有Lotto,Hi-Tec等四五家品牌。

　　 為不斷了解顧客的需求，他和團(tuán)隊(duì)經(jīng)常做一些市場(chǎng)調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，60%的顧客是在賣場(chǎng)決定買什么品牌，銷售人員、推廣活動(dòng)、價(jià)格因素對(duì)顧客影響最大�！爸髁黝櫩透�需要一個(gè)可以選擇的場(chǎng)地，挑選適合他們的東西。”

　　 于是，張國(guó)倫的想法開始偏向多品牌零售連鎖的運(yùn)營(yíng)。

　　 后來，這家體育用品公司被三位投資人接手，改為“運(yùn)動(dòng)100”。

　　 從1997年開始，他擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大陸業(yè)務(wù)。也是同一年，上海第一家店在東方商廈開業(yè)。

　　 2000年，運(yùn)動(dòng)100借助和上海第一百貨的合作，開始在全國(guó)擴(kuò)張。等到2003年，第一百貨在與其他機(jī)構(gòu)重組上海百聯(lián)集團(tuán)時(shí)退出，運(yùn)動(dòng)100又成為獨(dú)資企業(yè)。

　　 按照早期傳統(tǒng)，香港企業(yè)喜歡將總部設(shè)立在廣州和深圳。張國(guó)倫做運(yùn)動(dòng)100，把總部選在了上海。

　　 后來事實(shí)證明，華東業(yè)務(wù)奪取了運(yùn)動(dòng)100銷售量第一的位置，其次才為華北、華中、華南地區(qū)。

　　 五年連續(xù)25%的增長(zhǎng)

　　 2003年到2007年，運(yùn)動(dòng)100都保持了25%的增長(zhǎng)速度。

　　 一方面得益于國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)人群的興起。根據(jù)國(guó)家體育總局統(tǒng)計(jì)，積極參與體育運(yùn)動(dòng)的人數(shù)從1997年的31.4%增長(zhǎng)到2005年的38.1%，七年增長(zhǎng)了超過一億人。據(jù)“十一五”體育規(guī)劃，政府目標(biāo)在2010 年前，再增加5500萬人。

　　 另一方面得益于GDP增長(zhǎng)，帶動(dòng)可支配收入提高。最為明顯的例子是，白領(lǐng)階層的興起帶動(dòng)了健身房市場(chǎng)。

　　 張國(guó)倫把鞋子、衣服、帽子、配飾等列為軟產(chǎn)品，而跑步機(jī)、羽毛球拍、高爾夫球桿、乒乓球拍等器械列為硬產(chǎn)品。在美國(guó)，兩者各占50%，但在中國(guó)前者銷售超過90%以上。

　　 這證明中國(guó)所在的初期階段，運(yùn)動(dòng)用品還是一個(gè)生活方式的體現(xiàn)。形成真正的運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)，還需要數(shù)十年的時(shí)間，其潛力也極為龐大。

　　 但中國(guó)發(fā)展已經(jīng)很快了，“按照銷售額計(jì)算，我們剛剛超過日本成為第二大體育用品市場(chǎng)，美國(guó)為第一。”張國(guó)倫說。

　　 這個(gè)階段，國(guó)內(nèi)的體育運(yùn)動(dòng)品牌也在崛起。到2008年，李寧(15.76,0.32,2.07%)凈利7.213億元，安踏體育(6.5,0.60,10.17%)8.94億元，中國(guó)動(dòng)向(3.7,-0.01,-0.27%)13.7億元，特步5.08億元人民幣。

　　 2009年，張國(guó)倫估計(jì)在服裝和鞋領(lǐng)域，包括這些上述企業(yè)在內(nèi)的知名品牌將有600億元銷售額，其中耐克和阿迪達(dá)斯兩者市場(chǎng)份額相加不到40%，其余李寧、安踏、KAPPA、特步都會(huì)占有不小份額。

　　 做運(yùn)動(dòng)用品零售連鎖，似乎正逢其時(shí)。但不少投資人也都關(guān)注到一個(gè)問題：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎太多。

　　 對(duì)運(yùn)動(dòng)100來說，廣義上，品牌獨(dú)立店鋪，以及任何多品牌的體育用品零售商場(chǎng)都是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。比如被百麗收購的滔搏運(yùn)動(dòng)、棒棒體育以及法國(guó)體育用品大型超市迪卡儂。

　　 但這些店的規(guī)模，和開店速度與運(yùn)動(dòng)100相比似乎遜色不少。

　　 記者從迪卡儂相關(guān)人士了解到，迪卡儂全世界共有433家，中國(guó)18家。今年預(yù)計(jì)開2家。運(yùn)動(dòng)100今年的計(jì)劃是10家左右。如此，開店速度上，迪卡儂要慢很多。

　　 新店的快速增長(zhǎng)是運(yùn)動(dòng)100過去數(shù)年25%的增長(zhǎng)的原因之一，其余一部分來自同店銷售增長(zhǎng)。其2008年總銷售逾10億元。

　　 新店的選址也經(jīng)歷了消費(fèi)者習(xí)慣改變這一過程。最早，選址都集中于淮海路和南京東路，特別是上海人民廣場(chǎng)附近，幾步之遙集中了3家門店。

　　 隨后從浦西進(jìn)入浦東商業(yè)地區(qū)，再進(jìn)入?yún)^(qū)域性商業(yè)中心，比如上海寶山區(qū)、松江區(qū)、金橋以及南匯區(qū)。

　　 這一過程中，運(yùn)動(dòng)100逐步形成了主力消費(fèi)人群， 40%-50%為白領(lǐng)。人均消費(fèi)也偏高，鞋類支出在550-600元之間，服裝在200-300元之間。。

　　 經(jīng)濟(jì)下行挑戰(zhàn)

　　 “本來國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)每年增長(zhǎng)在20%左右，估計(jì)2009年只有10%多一點(diǎn)的增長(zhǎng)�！睆垏�(guó)倫說。

　　 受品牌折扣店興起，百貨商場(chǎng)大幅打折影響，運(yùn)動(dòng)100的毛利也受到了不小的壓力。

　　 目前運(yùn)動(dòng)100的純利是2%-5%，“很容易就沒有了”。零售商一般的范圍是3%-10%，部分進(jìn)貨量大的產(chǎn)品才可以達(dá)到5%-8%，但如果進(jìn)貨量少，利潤(rùn)就更低。

　　 外部壓力迫使運(yùn)動(dòng)100先從成本減起。開新店采取保守策略，“預(yù)計(jì)銷售和租金如果不成正比，再好的位置也不做”。

　　 對(duì)現(xiàn)有的門店，運(yùn)動(dòng)100先拿出之前的10年合約，重新同業(yè)主討論，看是否能定出更優(yōu)惠的條件。

　　 在大連，運(yùn)動(dòng)100努力找另外的場(chǎng)地做促銷，通過增加一些銷售量來補(bǔ)足零售價(jià)下跌；庫存的下降，也正好減少物流頻率，甚至不少區(qū)域出差也變成視頻會(huì)議。

　　 在產(chǎn)品上，目前60家門店進(jìn)貨時(shí)，已有近20%-30%是通過買斷貨源的方式進(jìn)行銷售，這一比例將進(jìn)一步提高。對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)一步掌控有利于統(tǒng)一采取靈活的促銷策略。

　　 除此之外，管理層根據(jù)店齡、不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下給予每個(gè)店不同的指標(biāo)。逐個(gè)店，逐月定下銷售目標(biāo)。

　　 在保守環(huán)境下，張國(guó)倫還在嘗試有條件地學(xué)習(xí)對(duì)手。

　　 “迪卡儂的好處，在于產(chǎn)品統(tǒng)一，顧客知道里面賣什么東西，功能性強(qiáng)�！�

　　 像迪卡儂一樣提高這種產(chǎn)品豐富度，關(guān)鍵在于布局。未來兩年，運(yùn)動(dòng)100要在上海開30個(gè)店，進(jìn)入每一個(gè)區(qū)。充分利用郊區(qū)店相對(duì)便宜的租金，供應(yīng)更多的產(chǎn)品分類，其中包括一些流動(dòng)性不太高的運(yùn)動(dòng)器械。

　　 但在租金昂貴的區(qū)域，比如來福士廣場(chǎng)仍然不會(huì)放置流動(dòng)性不高的產(chǎn)品。

　　 在寸土寸金的來福士廣場(chǎng)，主要以服裝和鞋類為主。

　　 在運(yùn)動(dòng)100東方商廈店，記者看到售賣跑步機(jī)、戶外運(yùn)動(dòng)、足球、籃球、Speedo泳鏡和泳衣等區(qū)域，在場(chǎng)地中央甚至還設(shè)置了籃球活動(dòng)區(qū)。

    據(jù)市場(chǎng)部高級(jí)推廣經(jīng)理謝瑞蕓透露，如果顧客在來福士找不到適合的產(chǎn)品，就會(huì)被推薦到東方商廈。

    這種推薦到附近大店的方法將用于未來的開店模式中，以補(bǔ)足功能性需求。這些大店一般指的是3000平方米上的店，目前其數(shù)量超過總店的30%。

　　 如此，才能進(jìn)一步幫助張國(guó)倫實(shí)現(xiàn)打造運(yùn)動(dòng)用品領(lǐng)域的“國(guó)美”的夢(mèng)想。