簡析萬科的“加減乘除”

    作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者，萬科企業(yè)股份有限公司向來具有行業(yè)風(fēng)向標(biāo)的作用。萬科及其掌門人王石的一舉一動(dòng)，都為人們津津樂道。其中，包括萬科已執(zhí)行多年的減法戰(zhàn)略。

　　今年6月底，王石稱，萬科要做“中國房地產(chǎn)界的耐克”，除了品牌與設(shè)計(jì)之外全部外包出去。即使在住宅產(chǎn)業(yè)的鏈條內(nèi)，萬科也希望與更專業(yè)的公司合作，自己則專心做資源整合者與品牌塑造者。用幾年的時(shí)間，使成功跨越百億的萬科營業(yè)額上千億。萬科轉(zhuǎn)型的意義何在？做個(gè)資源整合者，萬科可能的問題有哪些？

　　“加法”和“減法”

　　說到萬科近年來的發(fā)展，人們很容易想到它的減法戰(zhàn)略。萬科1984年從貿(mào)易起家，在其發(fā)展的前8年時(shí)間，曾嘗試過精品制造公司、模特公司、彩印公司、飲料、萬佳超市。王石從1992年開始做減法，砍掉了所有與住宅不相干的業(yè)務(wù)，向?qū)�業(yè)化的房地產(chǎn)公司轉(zhuǎn)型。區(qū)域上，也由遍地開花式的擴(kuò)張收縮到聚焦三大經(jīng)濟(jì)圈。萬科的減法戰(zhàn)略是非常成功的，2001年郁亮出任總經(jīng)理，萬科做減法的效應(yīng)日益顯現(xiàn)，得到了國內(nèi)企業(yè)界的廣泛認(rèn)可。但這些收縮，只是萬科減法戰(zhàn)略的一個(gè)方面。另一個(gè)方面，則是從什么類型的地產(chǎn)都做，到逐漸聚焦城郊結(jié)合部的中檔住宅地產(chǎn)，為白領(lǐng)服務(wù)。從這個(gè)角度講，萬科是房地產(chǎn)“美國模式”的忠實(shí)擁躉——專注于房地產(chǎn)的專業(yè)化經(jīng)營，著重研究城市中等收入者的核心需求，然后在全國范圍內(nèi)取得相應(yīng)的土地，復(fù)制產(chǎn)品的市場定位和品牌策略，產(chǎn)品單一面向極其準(zhǔn)確的客戶目標(biāo)。

　　盡管萬科近年來取得了快速的發(fā)展，但是，如果沒有新的手段，萬科1000億的目標(biāo)是絕不可能實(shí)現(xiàn)的！因?yàn)槿魏我粋�(gè)細(xì)分市場都有其相應(yīng)的容量，做到一定規(guī)模，企業(yè)再有大的突破非常困難。于是，萬科開始另一個(gè)角度的加法，在專注住宅地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，并對(duì)這些細(xì)分市場進(jìn)行深度的分析與研究——不僅研究城郊結(jié)合部的白領(lǐng)住宅，而且擴(kuò)大到研究更多消費(fèi)群體的核心需求，這種加法，并非萬科先前減法戰(zhàn)略的簡單復(fù)原。

　　怎樣做“乘除”

　　但是，萬科要達(dá)到1000億，僅這個(gè)層面上的加法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠——它必須做乘法！并購、融資、工業(yè)化，這是其未來發(fā)展的三大思路。這些手法都有一個(gè)重要的支撐，那就是產(chǎn)品的復(fù)制性和企業(yè)優(yōu)秀的拷貝能力。也就是說，其住宅產(chǎn)品的影響力能否以乘數(shù)效應(yīng)增加，產(chǎn)品能否在全國各個(gè)地方快速、有效、完美地復(fù)制，這是未來對(duì)萬科最大的考驗(yàn)。而所謂的做除法，則是萬科進(jìn)一步提煉它的核心競爭力，強(qiáng)化和聚焦它的核心競爭力，把其余無關(guān)的業(yè)務(wù)全部剝離、外包。目前來說，萬科重要的核心能力就是品牌，包括其掌舵者王石的個(gè)人品牌，在中國的地產(chǎn)界具有強(qiáng)大的號(hào)召力。萬科專注于做個(gè)行業(yè)整合者，專注于打造品牌，是凸現(xiàn)除法效應(yīng)，進(jìn)一步做強(qiáng)做大的根本保證。

　　從這個(gè)意義上講，萬科的指導(dǎo)思想是非常正確的。譬如，采用并購的手段大規(guī)模擴(kuò)張——萬科進(jìn)入長三角，進(jìn)入渤海灣，采用的都是這種手段。去年3月，萬科聯(lián)姻朝開，大擺環(huán)渤海棋局；過去的兩年，萬科最終完成了位于長三角的南都房產(chǎn)公司并購。到目前為止，萬科已經(jīng)花了近百億，并購了十幾家房地產(chǎn)公司，拿到了700多萬平方米的土地儲(chǔ)備，為其快速成長奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　萬科的融資線條、思路也非常清晰。從原來制約它束縛它的大股東深發(fā)展，到后來支持它幫助它的大股東華潤，現(xiàn)在的問題是，在萬科向1000億挺進(jìn)的過程中，華潤能否有效支撐它的發(fā)展？是否要引進(jìn)或更換新的股東？這個(gè)問題既尖銳又很實(shí)在，值得萬科深思。確如王石所言，未來的萬科應(yīng)該是一個(gè)從各個(gè)角度整合資源的萬科，是一個(gè)進(jìn)一步研究各個(gè)領(lǐng)域細(xì)分市場的需求，并研發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品滿足各個(gè)細(xì)分市場需求的萬科。譬如整合更多的資金資源，更多的土地儲(chǔ)備者。外包也是資源整合的一種有效手段，并能使其更加聚焦于核心能力。

　　萬科的資源整合能力，在中國房地產(chǎn)界尚無匹敵者。重要的一點(diǎn)是，在這種整合過程中，萬科系的人與非萬科系的人的合作問題。譬如萬科的文化如何跟外部資源的文化兼容，其強(qiáng)勢文化是否能夠輸送出去，并被合作方接受和采納？即便是采用并購的手段，萬科是否真有改造被并購方，并用萬科的文化來感召對(duì)方的能力？在企業(yè)界，眾多由買賣和合同關(guān)系構(gòu)成的資源整合，最終能否共贏，很大程度上取決于文化是否能有效銜接。

　　向誰對(duì)標(biāo)

　　在未來的發(fā)展歷程中，萬科應(yīng)該博采各家之長，向同行業(yè)和跨行業(yè)的全球優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)。萬科雖然在學(xué)習(xí)“美國模式”，但是與PulteHomes、Centex、Lennar和Horton這樣的優(yōu)秀美國房地產(chǎn)企業(yè)相比，萬科在精細(xì)化、專業(yè)化方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。在1993年，PulteHomes公司就建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，系統(tǒng)化地調(diào)查每一位購房客戶，詢問他們整個(gè)消費(fèi)體驗(yàn)過程：購買住房、辦理貸款、建筑過程及日常服務(wù)，并及時(shí)對(duì)各種數(shù)據(jù)進(jìn)行反應(yīng)，尋找到問題的根源。目前，這個(gè)監(jiān)測系統(tǒng)拓展到了短期、長期滿意度的檢測。因此，在同行業(yè)，萬科應(yīng)該與PulteHomes公司對(duì)標(biāo)，認(rèn)真學(xué)習(xí)這家公司的專業(yè)化發(fā)展思路，更加深入地分析細(xì)分市場的需求，更加專業(yè)化地去滿足這種需求。

　　跨行業(yè)來說，萬科應(yīng)該向耐克、豐田、本田等優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。比如學(xué)習(xí)耐克如何打造品牌，如何整合產(chǎn)業(yè)鏈等各種資源。學(xué)習(xí)豐田的精益制造，以及更加關(guān)注客戶需求，關(guān)注自己的產(chǎn)品線，更多地關(guān)注客戶和市場需求，而非關(guān)注自己的產(chǎn)品。真正從“有好產(chǎn)品就有好需求”，轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)好需求，再提供好產(chǎn)品”。我們相信，做好了“加減乘除”，萬科的千億目標(biāo)就只是時(shí)間問題了。