提升領(lǐng)導(dǎo)力的三招

    企業(yè)要根據(jù)實(shí)施新業(yè)務(wù)、新計(jì)劃或其他形式的業(yè)績(jī)突破的能力，即企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，來權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。如企業(yè)希望推行全球擴(kuò)張戰(zhàn)略。此項(xiàng)戰(zhàn)略要求確定在今后五年內(nèi)推動(dòng)下列領(lǐng)域業(yè)績(jī)突破所需的領(lǐng)導(dǎo)力：管理和擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)，發(fā)展新業(yè)務(wù)，再造風(fēng)險(xiǎn)管理等企業(yè)流程，以及提供總體的變革領(lǐng)導(dǎo)等。然后，通過將這些要求與當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)資源的素質(zhì)進(jìn)行比較，公司找到了在領(lǐng)導(dǎo)力方面存在的差距。公司據(jù)此作出若干戰(zhàn)略決策，包括決定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的最佳途徑、是否調(diào)整遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者等等。

    制定實(shí)現(xiàn)某個(gè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃，在制定計(jì)劃時(shí)要考慮不同備選方案所需領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)量、時(shí)間安排及組合方式。如果某方案所要求的領(lǐng)導(dǎo)力在市場(chǎng)所要求的時(shí)間期限內(nèi)無法培養(yǎng)出來，則企業(yè)可能會(huì)排除該方案。如企業(yè)的目標(biāo)是主宰亞洲地區(qū)市場(chǎng)。該企業(yè)擁有五個(gè)全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至少有三種明確的可選方案：采取謹(jǐn)慎方案，在每一個(gè)海外市場(chǎng)均先試點(diǎn)性地推出一個(gè)品牌，然后再推出其他品牌；或者將重點(diǎn)放在中國(guó)，選擇一個(gè)城市主打一個(gè)品牌，然后將該城市作為據(jù)點(diǎn)，在中國(guó)其他地區(qū)逐步推廣該品牌；或者采取最后一種方案，即在中國(guó)收購(gòu)一家握有區(qū)域性市場(chǎng)的企業(yè)，獲得營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)和在當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，然后利用這個(gè)突破口逐漸在中國(guó)更多市場(chǎng)全面推廣這五個(gè)品牌。其中，影響決策的因素有很多，包括該企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的偏好等，不過，無論采取哪種方案，都明確要求具備一定的領(lǐng)導(dǎo)力。戰(zhàn)略不會(huì)平白無故地成功，領(lǐng)導(dǎo)力的強(qiáng)弱往往決定了企業(yè)在面對(duì)重大機(jī)遇時(shí)是勞而無功還是碩果累累。高層管理者必須評(píng)估企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力差距，并找到在短期、中期和長(zhǎng)期內(nèi)彌補(bǔ)差距的方法。更為理想的是，企業(yè)應(yīng)該將領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)與戰(zhàn)略制定相結(jié)合，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合能力給他們提供人盡其才的機(jī)會(huì)。

    也就是說，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略前事先應(yīng)考慮領(lǐng)導(dǎo)力！因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力可以影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。上例說明了事先考慮領(lǐng)導(dǎo)力如何影響戰(zhàn)略的方向、實(shí)施和實(shí)際結(jié)果。但是，企業(yè)能不能再提早一些，在選擇大方向之前就將領(lǐng)導(dǎo)力因素納入戰(zhàn)略討論中加以考慮呢？要想做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須仔細(xì)考慮現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)（企業(yè)所擁有的領(lǐng)導(dǎo)者的類型與能力組合），然后據(jù)此制定戰(zhàn)略，使領(lǐng)導(dǎo)力就真正成為了戰(zhàn)略的起點(diǎn)。

    企業(yè)如果對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力差距有清楚的認(rèn)識(shí)，就有助于指導(dǎo)戰(zhàn)略思路，但為了保留盡可能多的備選方案，企業(yè)也必須考慮采取何種方式來彌補(bǔ)差距。為降低戰(zhàn)略失敗的風(fēng)險(xiǎn)需要在三個(gè)時(shí)間段框架下處理領(lǐng)導(dǎo)力問題。

    一是長(zhǎng)期框架：定位。企業(yè)需要進(jìn)行自我定位，以實(shí)現(xiàn)未來三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)。在成長(zhǎng)型市場(chǎng)中，具有全球視野的本地領(lǐng)導(dǎo)人才極為搶手，而且經(jīng)常是高價(jià)難求。雖然海歸人員也可以作為另一種選擇，但許多企業(yè)認(rèn)為這些人開價(jià)過高，而且缺乏在企業(yè)文化以及所處競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域中成功運(yùn)作的必備知識(shí)。企業(yè)必須先于市場(chǎng)需求十年或更長(zhǎng)時(shí)間來雇用和培養(yǎng)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者，然后幫助他們建立取得長(zhǎng)期成功所需要的內(nèi)部人脈。

    二是中期框架：培養(yǎng)。公司必須提前一至兩年培養(yǎng)特定崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者。這就需要首先確定未來?yè)?dān)任職位的領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的技能、行為與思維方式。許多管理人員會(huì)花數(shù)年時(shí)間來發(fā)展專業(yè)技能，積累行業(yè)知識(shí)，卻很少發(fā)展自己在利益相關(guān)方關(guān)系管理和建立人脈方面的能力。為了企業(yè)發(fā)展，要加強(qiáng)培養(yǎng)人才，培養(yǎng)手段包括輔導(dǎo)、培訓(xùn)和委任新職等。

    三是短期框架：匹配。使領(lǐng)導(dǎo)者具備多樣化的工作經(jīng)歷和任命是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要手段。提供實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)不但對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)非常關(guān)鍵，而且對(duì)培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀人才也至關(guān)重要。但遺憾的是，一些企業(yè)特別厭惡風(fēng)險(xiǎn)，總是把員工過去的工作成績(jī)及工作經(jīng)歷當(dāng)成他們未來業(yè)績(jī)的指標(biāo)，據(jù)此賦予他們相應(yīng)的機(jī)會(huì)。這種方法成功的可能性并不大，因?yàn)橐郧暗某晒��?jīng)歷和所需技能，并不一定是在未來取得突破性業(yè)績(jī)的先兆。根據(jù)企業(yè)的業(yè)績(jī)目標(biāo)與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，來為現(xiàn)有或潛在領(lǐng)導(dǎo)者提供機(jī)會(huì)。這種從多方面考慮的方法可使個(gè)人發(fā)展與機(jī)遇更加匹配。這種方法要取得成功，需要高層管理者全面了解每一個(gè)人，包括了解他們的工作能力（如領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、工作成績(jī)和發(fā)展?jié)摿Γ┖蛡�(gè)性特點(diǎn)（如個(gè)人風(fēng)格與喜好，性格與動(dòng)機(jī)，當(dāng)前態(tài)度與思維方式等）。企業(yè)可通過上級(jí)、同事、導(dǎo)師及其他人提供的主觀或客觀信息來評(píng)估這些素質(zhì)。

    總之，幫助領(lǐng)導(dǎo)者成長(zhǎng)，企業(yè)首先必須準(zhǔn)確找出哪些人是領(lǐng)導(dǎo)者，然后說服他們相信某個(gè)機(jī)遇的發(fā)展?jié)摿�。企業(yè)常常低估了這件事情的難度。高層管理者一般都以為自己知道手底下哪些優(yōu)秀人才愿意并且能夠接受新挑戰(zhàn)，但往往事與愿違。公司制定了雄心勃勃的增長(zhǎng)計(jì)劃，就十不能讓一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者卻失去了嶄露頭角的機(jī)會(huì)。在上述三個(gè)時(shí)間段內(nèi)，企業(yè)都必須注意建立一個(gè)更加系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)機(jī)制。