麗嘉酒店：以員工學(xué)習(xí)再造企業(yè)
現(xiàn)在該是停止走老路的時(shí)候了！
相隔16年，邁克爾。哈默（Michael Hammer）和麗嘉酒店集團(tuán)（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過，后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。
這位《再造企業(yè)》的作者，也是麻省理工學(xué)院的計(jì)算機(jī)教授，于1990年開創(chuàng)性的提出：為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應(yīng)該再造經(jīng)營——運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量急劇地重新設(shè)計(jì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心流程。
技術(shù)及其對流程的再造，從此成為不少企業(yè)的“法寶”，也成為大裁員的一個(gè)借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認(rèn)識到自己對“人”考慮太少，并在隨后的著作中加以修正。
從技術(shù)向人的重心轉(zhuǎn)移，也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術(shù)，技術(shù)刷新始自每一位員工。培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，或者說“再造員工”正是一切改變之源。
培訓(xùn)點(diǎn)線面
難以適應(yīng)新流程、新文化？或許這不僅不是員工的錯(cuò)，反而證明了此前培訓(xùn)的好效果�，F(xiàn)在的問題是，如何利用培訓(xùn)“再造”新慣性。
首先是“面”：找準(zhǔn)新方向是再造企業(yè)的第一步，也是再造員工的基礎(chǔ)。方向既定，所有員工需接受統(tǒng)一培訓(xùn)。
作為傳統(tǒng)高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業(yè)文化的一點(diǎn)兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹(jǐn)守“黃金標(biāo)準(zhǔn)”的一線員工。但集團(tuán)副總裁Diana Oreck仍堅(jiān)定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個(gè)性化的方式服務(wù)于更個(gè)性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費(fèi)時(shí)半年才分批完成700多名員工的培訓(xùn)。
如哈默在2001年時(shí)所說：“生意興隆的將是這些企業(yè)——他們以面向顧客、服務(wù)顧客和方便顧客為宗旨來再造企業(yè)�！睘闃淞⑷乱庾R，這種全員培訓(xùn)無異于入職培訓(xùn)。
其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導(dǎo)向?qū)訉臃纸獾礁骷墕T工的日程表。
作為個(gè)性化戰(zhàn)略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據(jù)所在地環(huán)境，確定并布置一個(gè)獨(dú)特的“主題”。例如，位于加州葡萄酒之鄉(xiāng)的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽臺飲佳釀、賞篝火�？傊�，“酒店的每件事都與此（主題）相關(guān)，從燈光、制服到建筑外觀�！备骶频甑目偨�(jīng)理及創(chuàng)意總監(jiān)因此參加了為期一天的相關(guān)培訓(xùn)。
這種高層的集中培訓(xùn)，既是再學(xué)習(xí)，也是新文化、新戰(zhàn)略、新流程沿權(quán)力路線落實(shí)的催化劑。
最后是“點(diǎn)”：以案例學(xué)習(xí)突破重點(diǎn)難點(diǎn)，用小組討論明確新標(biāo)準(zhǔn)、新流程如何執(zhí)行。
“我們遇到的最大困難就是對于自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊�！丙惣蔚纳虾T工遇到的問題不是個(gè)案。之前，該酒店著名的黃金標(biāo)準(zhǔn)包括20條基本守則，詳細(xì)到規(guī)定了客人說thank you時(shí)，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure.現(xiàn)在，為了更人性化的服務(wù)，員工不得不拋開一切明文規(guī)定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。
培訓(xùn)中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學(xué)習(xí)、重點(diǎn)突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。
向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)
企業(yè)再造，需要從整個(gè)業(yè)務(wù)流程中挖掘每個(gè)崗位的潛能。無疑，員工個(gè)人將擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任。恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)后續(xù)措施可以營造“持續(xù)改進(jìn)”的學(xué)習(xí)氛圍，幫助員工化壓力為動(dòng)力。
再造即創(chuàng)新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這一點(diǎn)，他們對待失誤的方式不是指責(zé)，而是及時(shí)指出、及時(shí)修正。工作工程就是向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)的過程。
一方面在于公司從上到下的態(tài)度，以構(gòu)成最適于企業(yè)及員工再造的非正式環(huán)境。
在麗嘉內(nèi)部，工作中的失誤被統(tǒng)稱為一個(gè)卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三個(gè)單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學(xué)習(xí)的心態(tài)直面每次失誤，并且保證每個(gè)可能影響再造全局的失誤被及時(shí)上報(bào)，而不是被掩蓋起來。
另一方面，常規(guī)性的正式學(xué)習(xí)體系，為員工再造提供了良好的成長平臺。
麗嘉的全球每一家酒店、每一個(gè)部門、每一天都會舉行一次例會。會議中，員工們一般會學(xué)習(xí)討論當(dāng)日黃金標(biāo)準(zhǔn)、名人名言、客人滿意度指數(shù)、酒店?duì)I業(yè)數(shù)據(jù)、昨日客人投訴、當(dāng)日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統(tǒng)一認(rèn)識。當(dāng)然，討論也包括最近出現(xiàn)頻率最高的“BIVs先生”是何類型。
現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入麗嘉的學(xué)習(xí)式再造，以實(shí)踐呼應(yīng)著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時(shí)，1997年的彼得。圣吉這樣描述21世紀(jì)的企業(yè)：
“傳統(tǒng)的‘命令――控制模式’的企業(yè)很難帶領(lǐng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)�！偛脗冊僖膊荒芷笸妹畹姆绞饺ゼ�(lì)下屬變革。逐漸地，成功的組織將把競爭優(yōu)勢建立在少控制、多學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上。這樣，我們就必須重新思考領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)習(xí)�！�
植根于員工的學(xué)習(xí)型組織，將讓企業(yè)走上再造新途。最終，學(xué)習(xí)就是再造的同義詞，而企業(yè)再造將成為一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，不再只是一次次激動(dòng)人心的“革命宣言”。
