城市經(jīng)理線路業(yè)代客情管理實戰(zhàn)操作指南

    思考：

　　1、通路精耕，精耕細作，深度分銷……在當前已經(jīng)是很多的企業(yè)營銷系統(tǒng)的代名詞了。但是，“精耕”了就能“細作”嗎？　

　　2、精耕，到永遠嗎？渠道，要繼續(xù)弱化嗎？定單，必須是企業(yè)來全部拿嗎？　

　　3、執(zhí)行力是企業(yè)管理的基本保障系統(tǒng)，但是，什么是真正的執(zhí)行力呢？

　　4、客情是人際關(guān)系的一種，對于企業(yè)管理而言是軟指標。在企業(yè)營銷系統(tǒng)考核中，銷量，費用，鋪貨率，生動化陳列等指標都可以具體量化考核。但是對于客情這樣的“軟”指標，企業(yè)往往是手足無措。如何對“客情管理”進行系統(tǒng)的解決呢？

　　當前，越來越多的快銷品企業(yè)開始導入深度分銷，在實施通路精耕的快銷品企業(yè)，面對幾萬，幾十萬的終端 ，成百上千的業(yè)代，企業(yè)背負著高昂的“精耕”成本。線路拜訪是通路精耕的基礎(chǔ)，但是線路拜訪中“耕而不精”的現(xiàn)象卻經(jīng)常出現(xiàn)，很多人會認為是企業(yè)考核系統(tǒng)出了問題，也就是說執(zhí)行力上有麻煩。雖然，加強執(zhí)行力對于解決線路拜訪中的“耕而不精”是個不錯的選擇，但是，執(zhí)行力必須是建立在明確“行軍路線”基礎(chǔ)上的，路線不明的執(zhí)行力會出現(xiàn)“一將無能，累死全軍”的慘劇，執(zhí)行力打造的前提是“知道怎么執(zhí)行”。此外，單純的從加強考核入手過分的強調(diào)執(zhí)行力，就象地主“皮鞭”下的執(zhí)行力，結(jié)果會是消極怠工，甚至會是“武裝起義”，或者“打土豪，分田地”。

　　本篇就破解“耕而不精”問題做系統(tǒng)描述：

　　在實際市場運作中，以開發(fā)市場為例，企業(yè)在進入市場時，大多采用以下方式：

　　1：強勢品牌一般采用配合公司的空中支持（廣告），利用通路力量集中鋪貨。在迅速提高鋪貨率后，派駐線路人員進行鞏固拜訪。

　　2：弱勢品牌在沒有廣告支持的情況下，一般采用派駐線路人員，依靠通路支持的基礎(chǔ)上，做滲透式拜訪。

　　于是，終端拜訪就成了業(yè)代的每天必修的功課。但是在實際終端拜訪中，雖然有早會，表單作業(yè)，指標檢核，業(yè)績考核等管理手段，一些業(yè)代面對每天線路手冊上的幾十家店，往往在出發(fā)之前就處于茫然狀態(tài)。不知道今天拜訪的主題與目的，很多業(yè)代為了完成本日的拜訪，例行執(zhí)行，甚至應付，造假，如同失去動力傳送的驅(qū)動軸，在不產(chǎn)生任何功能的進行“滑輪”運轉(zhuǎn)----“耕而不精”！“

　　尤其是在“滲透市場中”，面對一個新開發(fā)的市場，“耕而不精”的現(xiàn)象更容易發(fā)生，主要表現(xiàn)在：

　　1：效率不高。一個區(qū)域中上百家的空白終端，業(yè)代在拜訪中會不斷受到“閉門羹”打擊，四處碰壁，幾乎是無處下手，業(yè)代雖然知道自己的考核壓力越來越重，但是面對轄區(qū)內(nèi)市場，茫然不知所措的現(xiàn)象也會時有發(fā)生。

　　2：膩煩心理。由于在拜訪中，一般是一周為一個拜訪周期，業(yè)代要長時間重復面對固定的終端客戶，拜訪動作要長期重復的枯燥執(zhí)行，理貨，陳列，張貼，談判…….日復一日,年復一年,很多業(yè)代在沒有激情的應付工作,例行執(zhí)行.時間長了，不僅自己的業(yè)績不能得到快速提升，拜訪積極性和自信心也會受到打擊。

　　3:貓捉老鼠.在日常工作中,業(yè)代為應付檢查,完成工作,對于主管的檢查，一般都具有一定的“捉迷藏”“反偵探”本領(lǐng)，甚至造假表，假單，虛報數(shù)字等。

　　4：虛假繁榮。在一些分支機構(gòu)，早會嚴格，口號響亮，表單整齊，數(shù)據(jù)漂亮……從表面上看,好象是管理嚴格,執(zhí)行力到位.主管對于上級指示信誓旦旦,應付總部稽核胸有成竹。但是深入一線后,會發(fā)現(xiàn)竟品猖獗,造假成風,甚至連鋪貨率都是假的.“政績工程”傾向明顯。

　　5:費用失控.對于實現(xiàn)通路精耕的企業(yè),一般都采用“促銷分離”的手段，終端促銷一般來說都有企業(yè)執(zhí)行。在一些分支機構(gòu)費用年年投入，市場卻年年不見效益，始終不能占據(jù)當區(qū)領(lǐng)導品牌的位置，受制與對手。

　　6：孤軍深入。分支機構(gòu)與經(jīng)銷商配合不力，執(zhí)行促銷活動時得不到經(jīng)銷商的全力支持。促銷過后，客訴成堆，不是促銷不能及時兌付，就是配送不到位。企業(yè)與經(jīng)銷商互相指責，矛盾逐步升級，時間久了，企業(yè)不得不去面對新的對手—經(jīng)銷商！

　　7:主勞臣逸。廠家對于渠道精耕細作的過程中，逐步削弱了經(jīng)銷商的功能，經(jīng)銷商逐步轉(zhuǎn)為“配送商”，對定單過分依賴，廠家開始陷入“定單”泥潭而無法自拔。

　　“耕而不精”的時間長了，隨著業(yè)績的滑落，不僅業(yè)代會厭煩拜訪，逐步跳槽流失，企業(yè)也可能“歸罪”與業(yè)代自身素質(zhì)，于是，基層人員開始“走馬燈”，企業(yè)只能“拆東墻補西墻”，煩惱不已！

　　近期，在實際中接觸到一個案例，一個導入了深度分銷系統(tǒng)近兩年的酒類企業(yè)，在局部市場成長中遇到了上述“麻煩”:

　　1在滲透拜訪中，企業(yè)的一些成長市場上存在的“耕而不精，只開花不結(jié)果”（企業(yè)老總語）的問題。

　　2企業(yè)在強化檢核，提高執(zhí)行力等方面下了很大工夫，加大了獎罰力度，但是整體效果不明顯。

　　3出現(xiàn)了大量的人員調(diào)槽流失，包括企業(yè)重點培訓的一些業(yè)務骨干。

　　4 個別區(qū)域經(jīng)銷商開始減少自己的業(yè)務員數(shù)量，僅僅保留送貨人員，幾乎完全依賴企業(yè)定單。

　　雖然，在日常管理中，該公司駐地機構(gòu)就鋪貨率等數(shù)據(jù)做了細致分解和考核，但是，很多是在于數(shù)據(jù)上的獎罰，對于業(yè)務指導或終端政策跟進上卻做的很少，“精耕”卻不能“細作”。很多業(yè)代在經(jīng)過多個周期的拜訪后，出現(xiàn)了一些“客情錯位或缺失”問題，主要表現(xiàn)在：　

　　1　與業(yè)代協(xié)同拜訪時，發(fā)現(xiàn)業(yè)代與個別空白店人員的關(guān)系相處很好，能互相開玩笑，甚至用“別名”打招呼

　　2　通過檢核會發(fā)現(xiàn)：在一些終端，雖然吧臺等人員認識線路業(yè)代，但是酒店老板卻叫不出業(yè)代的名字，甚至連特征都描述不上來，更有很多空白店的老板不知道本品的價格，促銷，要貨渠道等。

　　3　業(yè)代在拜訪空白店時，在進店之前就不知道拜訪的目的，大多是為了完成拜訪而拜訪。甚至出現(xiàn)在門口停留一下，或轉(zhuǎn)一圈就走的“一分鐘拜訪”。

　　4 業(yè)代對終端客訴程序和經(jīng)銷商配送標準不熟悉，出現(xiàn)“客訴”和“配送”不到位情況時，不知如何處理。

　　5 線路表單并未明確單店重點拜訪對象。

　　同時在分支機構(gòu)日常市場管理中，也出現(xiàn)了幾個問題：

　　1 沒有基本的渠道規(guī)劃概念，僅僅強調(diào)“開店數(shù)”或“鋪貨率”，致使新品推廣時，大多集中在一些中小餐飲或微超，鋪貨目標的掌握全靠業(yè)代個人能力和素質(zhì)。

　　2 促銷上采用全通路平行推進，餐飲和流通政策基本相同。

　　在這些業(yè)代的線路中，鋪貨率有的長時間不能得到有效提升。有的一些“碉堡”店已經(jīng)經(jīng)過數(shù)十次拜訪，依然不能攻克。有的線路數(shù)據(jù)明顯好于其他區(qū)域。整體表現(xiàn)不平均，“能人現(xiàn)象”很明顯。

　　通過多個市場線路的協(xié)同拜訪，以及與一線人員的反復溝通，并詳細查看線路拜訪手冊后，指出如下幾個問題：

　　一 終端管理上沒有細化，鋪貨率作為開發(fā)市場的重要考核手段，但不是唯一手段。

　　二 終端客情未列入考核，使業(yè)代拜訪處于“能人”狀態(tài)（基礎(chǔ)素質(zhì)好的，業(yè)績就好，反之，則弱）。主要表現(xiàn)在：

　　1 終端客情形成處于自由發(fā)揮狀態(tài)，沒有準確的管理標準。

　　2 客情形成之后，沒有詳細的推進標準，造成鋪貨率達成之后，不能形成單店最大產(chǎn)出。雖然跟進了一些基本的生動化陳列，但是一些終端店有鋪貨而不走貨。

　　3 企業(yè)線路管理模塊里面雖然有客情描述，但是基本是作為技能培訓部分，未列入基本考核。

　　線路拜訪作為深度分銷的基本模塊，線路人員承載著客戶管理，定（引）單傳遞，理貨，陳列，POP，庫存管理，促銷執(zhí)行等基本功能。他們是企業(yè)與市場最接近的的一個環(huán)節(jié)，每天與終端打交道，如果沒有“客情”做保障，線路拜訪的功效就會逐步失去功效。

　　但是，客情作為一種人際關(guān)系，是“軟指標”，不能進行正常衡量與考核。企業(yè)方就此提出“疑問”。

    針對這個疑問，就企業(yè)線路拜訪管理模塊從“客情推進”的角度切入，依托原有的線路拜訪管理基礎(chǔ)，做如下模塊改進：　　

　　一 終端分級管理：

　　企業(yè)雖然有自己的分類標準，但是沒有真正領(lǐng)會分類的目的，執(zhí)行上是按照公司統(tǒng)一標準，只是在線路手冊上做了標注，僅此而已。

　　1 終端分類。

　　以酒店為例，一般按照A、B、C分類標準為根據(jù)，進行終端的檔次劃分，在縣級市場中，A店是區(qū)域中具有重大影響的終端，除去A店，有五個包間或五個包間以上的終端為B店，其余的為C店，總體上區(qū)域AB店占區(qū)域所有終端的40%以上。

　　只有對終端進行準確的分類管理后，才能根據(jù)終端類別采取適當?shù)拇黉N方式，量體裁衣，看米下鍋，設(shè)計出合理的終端“促銷菜單”，促銷菜單包括：

　　A　小坎級引單鋪貨政策　

　　B　二次引單鋪貨政策　

　　C　混場協(xié)議銷量促銷政策　

　　D　專場促銷政策　　

　　E　樣板店促銷政策

　　同時，為防止促銷上無節(jié)制投入，結(jié)合終端分類，階段性的將“促銷菜單”按比例細分到每個店，如：在某段時間內(nèi)，局部市場中B店的“專場”比例目標為20%，達不到比例的要處罰，超過比例要向大區(qū)經(jīng)理申請。通過對促銷菜單的細化，逼迫當區(qū)主管自動對轄區(qū)市場做細致規(guī)劃。解決促銷年復一年的投入，只開花不結(jié)果的問題。

　　針對促銷設(shè)計上的全通路“水滿金山”“戰(zhàn)線過長”的弊病，在市場合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，做如下改進：

　　A 單店突破，個性化推進，放棄平行推進打法，聚焦市場資源。

　　B 集中促銷，重點突破市場制高點，制定重點終端基礎(chǔ)資料及開發(fā)計劃，并明確到具體完成時間，列入考核，督促完成，爭取在局部市場形成自上而下的打壓態(tài)勢。

　　2 終端分級。

　　將終端分成5個級別進行管理�！�

　　目標店：計劃開發(fā)的空白店�！�

　　鋪貨店：初次進貨的終端店。

　　活躍店：產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)的混場終端店。

　　協(xié)議店 ：根據(jù)“促銷菜單”簽定的定量混場或?qū)�場店�?

　　樣板店： 區(qū)域內(nèi)在一定比例內(nèi)形成的有局部帶動影響的專場店。

　　根據(jù)上述標準，在線路手冊上做詳細分類標注，并進行階段性目標推進考核管理。明確推進目標和時間，讓業(yè)代在被考核中自覺的對所轄區(qū)域進行“渠道規(guī)劃”。

　　二　關(guān)鍵人物識別與客情推進：

　　關(guān)鍵人員：在C類店，一般是以夫妻店居多，習慣上是老板負責廚房，老板娘負責吧臺。 在AB店，分工會細一些，尤其是A店�？赡軙�細化到吧臺，庫管，采購，財務等。

　　而這部分人員，有的對于產(chǎn)品的進入有選擇權(quán)和決定權(quán)，有的對于產(chǎn)品進入后的流轉(zhuǎn)速度有決定權(quán)和影響權(quán)。

　　根據(jù)終端分級管理標準，對應線路手冊，做出業(yè)代終端客情推進標準，并做單店分級標注和早會標準客情推進描述，同時跟進指導與考核，根據(jù)“關(guān)鍵人員”在不同類別終端和“五級管理”中的階段性作用，制定相應的考核標準，如：在“鋪貨”C店中，不僅考核老板（娘）是否知曉業(yè)代的姓名，配送商經(jīng)銷權(quán)，拜訪周期等，以及對于產(chǎn)品促銷告之的理解，引導業(yè)代與終端的客情溝通。讓業(yè)代明白在單店開發(fā)管理中如何階段性的與終端形成“標準”客情。

　　 三 制訂有效拜訪標準。

　　在詳細細化終端分級管理客情推進管理的同時，追加有效拜訪標準與階段性目標考核，強調(diào)拜訪的“有效性”，推行每日（周）拜訪計劃管理，每日早會陳述本日有效拜訪計劃，以及昨日有效拜訪落實情況，每周制訂有效拜訪計劃，周末總結(jié)。對于拜訪中的“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象做有效的剔除，盡量發(fā)揮線路拜訪的“有效”成分。規(guī)定每日“有效拜訪”最低家數(shù)不低于20家（具體市場可適當調(diào)整）。

　　針對業(yè)代每天近60家的超額拜訪量，嘗試“跳店申報”制度，即：不再實行每店必訪制度，階段性制定有效拜訪達成目標，業(yè)代在完成目標時，可以有比例的進行計劃內(nèi)“跳店”，但是需要早會預先書面提報。

　　四 為實現(xiàn)業(yè)代終端客情的穩(wěn)固性，從“客訴”和“配送”兩個角度出發(fā)，解決業(yè)代線路拜訪的后顧之憂。細化“客訴”處理程序，并利用“返利”考核經(jīng)銷商的配送服務標準，并制定經(jīng)銷商配送服務標準，根據(jù)經(jīng)銷商的車輛人員，確定配送區(qū)域及終端數(shù)量，做到看菜下鍋。避免終端因為“客訴”得不到及時處理，以及因為經(jīng)銷商配送不及時造成的“矛盾”。

　　五 改變經(jīng)銷商對于定單的長期“依賴”，明確“引單”概念。酒水行業(yè)不同于飲料行業(yè)，不是所有的銷量都要來自定單，在成熟市場中，線路拜訪的作用主要為：

　　A 向目標渠道進行新品推進 �！�

　　B 終端理貨 陳列 生動化 促銷執(zhí)行�！�

　　C　阻擊竟品 市場價格 促銷管理 數(shù)據(jù)監(jiān)控等。

　　在成長市場中，線路拜訪的主要功能在承擔上述功能的同時，重點在于：

　　A 引單，利用通路力量，引導經(jīng)銷商進行產(chǎn)品覆蓋�！　�

　　B　二八布局。不是所有終端都必須拜訪，否則企業(yè)的人力成本無法分攤�！�

　　C 適可而止。線路拜訪的目的是奪取市場制高點，奪取“規(guī)則制定權(quán)”，目標是成為當區(qū)領(lǐng)導品牌。全區(qū)域或全通路拜訪的風險很大！

　　 D企業(yè)要防止“主勞臣逸”。如果企業(yè)過分的強調(diào)定單，過分弱化渠道，將會造成企業(yè)的“包袱”越來越重。　　

　　通過一系列的模塊修改和微調(diào)，以客情管理為切入點，目的在于打造“明明白白”的執(zhí)行力。

　　終端客情，作為業(yè)代線路拜訪的基礎(chǔ)，從表面現(xiàn)象來看，“客情”管理是“做的到”，卻不能“說的到”，更不能“考核的到”。但是，沒有“客情”的拜訪是無效拜訪，企業(yè)在市場精耕中，人力成本投入較大，如果不能讓業(yè)代盡快與終端形成“有效的客情”，企業(yè)在這方面的投入將會大打折扣，反映到市場上，競爭力也不能得到強化。圍繞“客情管理”這條主線，通過一系列的模塊改進，讓“軟指標”有了具體體現(xiàn)`，并形成了具體的考核體系，如：在目標店中，業(yè)代經(jīng)過3個周期以上拜訪后，如果“關(guān)鍵人員”仍然不知道本品的進店價格 促銷政策等，則列入相應的扣分項。

　　于是，一個清晰市場“沙盤”擺在了面前，主旨在于從“客情管理”作為突破口，讓業(yè)代拜訪不僅僅停留在技能提高的基礎(chǔ)上，而是，清晰的為他們劃定了一條“行軍路線”，讓他們明白了在拜訪中是“向左走或是向右走”。同時，明確了拜訪的目的是“引導”經(jīng)銷商更細的參與市場，而非企業(yè)過多的接管經(jīng)銷商的功能�！案�而不精”問題迎刃而解！

　　線路拜訪在企業(yè)營銷系統(tǒng)中就是一條流水線，個別“金牌”業(yè)代或“能人”業(yè)代，甚至個別大實力的經(jīng)銷商都不能解決整個流水線的效率。企業(yè)要發(fā)揮這條“流水線”的效率，要從整體入手，保證系統(tǒng)優(yōu)化的同時，盡量明確系統(tǒng)中各個環(huán)節(jié)的同步發(fā)展。對于業(yè)代管理不能靠“單兵作戰(zhàn)”，要讓業(yè)代明白自己的工作方向的同時，跟進培訓考核，用培訓作為行動大旗，用考核作為行動標尺。同時，這條流水線是需要不斷維修改進，并適時升級換代，只有這樣，線路拜訪才能發(fā)揮出最大的效益。

　　在市場管理中，只有深入一線，從市場的最末梢入手，才能得到有效的東西。宏觀管理，微觀入手，一點一滴，腳踏實地的做市場，才能形成企業(yè)自己真正的執(zhí)行力和競爭力！