鞋企規(guī)避海外封殺 需打“組合拳”

    日前，俄羅斯經(jīng)濟(jì)發(fā)展和貿(mào)易部會同財政部、工業(yè)和能源部停止批準(zhǔn)國外汽車企業(yè)在俄設(shè)組裝廠。俄經(jīng)濟(jì)發(fā)展和貿(mào)易部投資政策司副司長列夫琴科夫解釋說，此日期之前已簽訂組裝汽車議定書的公司，在該命令生效之后依然可以簽訂相關(guān)協(xié)定。 遺憾的是，吉利、長城、中興、北汽控股等想在俄羅斯建汽車組裝廠的中國汽車企業(yè)均未在這一日期之前同俄羅斯有關(guān)方面達(dá)成協(xié)議，因而被封殺在“工業(yè)組裝”的大門之外。

　　近年來，隨著全球一體化進(jìn)程的加快，“世界是平的”理念日漸深入人心，中國企業(yè)開拓海外市場的步伐也在逐漸加快。然而，類似上述投資建廠的封殺事件自不待言，一系列針對中國產(chǎn)品傾銷、綠色壁壘、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等封殺事件也是層出不窮，為中國企業(yè)的海外盛宴平添了幾分如履薄冰的陰影。不過，中國企業(yè)大可不必妄自菲薄，須知，規(guī)避海外封殺還有“組合拳”秘籍可用。

　　不吃獨食，以利益共享投石問路

　　中國企業(yè)要開拓海外市場，首先需要擺正自身的位置�！拔ㄎ要氉稹�、所謂“王霸之氣”只會令企業(yè)在海外市場遭遇一波又一波的阻擊，實不可取。同海外市場的同行們建立共同的利益紐帶才是上上之策。

　　在中國家電業(yè)被冠以“價格屠夫”的格蘭仕針對海外市場的策略就值得借鑒。在普羅大眾的心目中，格蘭仕踏足海外的歷程必然是高舉低價利刃一路披荊斬棘，殺得海外同行們血流滿地，最終攻城拔寨，將民族品牌的旗幟漫卷西方各國。而現(xiàn)實則是，對于電器產(chǎn)品的傾銷行為，世界各國歷來十分關(guān)注，這一愿望淪為了空中樓閣。

　　于是，為規(guī)避針對傾銷的封殺可能，格蘭仕經(jīng)過一番權(quán)衡，“夾起尾巴”，“不吃獨食”，最終選擇了利益共享的方式投石問路。格蘭仕對于海外競爭對手采取了既打又拉的策略。通過與幾家洋品牌的合作，格蘭仕引進(jìn)了數(shù)條流水線，把出口總量控制在總產(chǎn)的50%以下，其余產(chǎn)能用于為其他國際品牌提供OEM(貼牌生產(chǎn))。這樣一來，格蘭仕就免遭了槍打出頭鳥的厄運，讓對手們始終分享30%的市場份額而不越雷池一步，適可而止，各占半壁江山，其親和力在國際上自然有口皆碑。

　　利益共享不僅適用于海外產(chǎn)品市場的開拓，還適用于海外并購。近年來，中國企業(yè)在并購海外企業(yè)時可謂前赴后繼，但成功者寥寥。其中大部分并購意向被對象所在國以產(chǎn)業(yè)安全、反壟斷等條文封殺，耗費了心力不說，從中付出的機(jī)會成本也相當(dāng)可觀，得不償失。這些企業(yè)的失敗之處當(dāng)然有很大，但是，最大的失敗之處或許便是不知退讓，不愿犧牲暫時的利益來換得長遠(yuǎn)的發(fā)展。與之相比，美國有名的私募基金凱雷集團(tuán)在并購徐工集團(tuán)時節(jié)節(jié)讓步，具備了十足耐心，最終盡管未達(dá)到絕對控股，至少在中國打下了第一片天地，并且充分展示了自己的誠意，為此后的一系列并購活動樹立了標(biāo)桿意義。

　　爭取話語權(quán)，以規(guī)則制定為保障

　　利益共享雖然能敲開一片市場，但終歸是權(quán)宜之計，中國企業(yè)要想規(guī)避海外封殺，還需積極爭取技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等一系列話語權(quán)，參與到游戲規(guī)則的制定過程從而保障自身的商業(yè)利益。

　　2007年3月，中國MP3廠商集體在德國遭遇了最大規(guī)模的封殺打擊，令人扼腕。當(dāng)月，德國海關(guān)的19名工作人員對參加CeBIT的中國廠商進(jìn)行了搜查，并扣押了部分涉嫌侵犯意大利Sisvel公司MPEG-2音頻專利的MP3播放器、數(shù)碼相機(jī)、GPS等產(chǎn)品。值得慶幸的是，此后德國海關(guān)歸還了收繳產(chǎn)品，雖然給中國廠商造成了名譽損失，但與幾年前西班牙焚燒溫州鞋事件相比，無疑要厚道得多了。當(dāng)然，缺少技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)話語權(quán)，仍是中國企業(yè)開拓海外市場的軟肋所在。

　　值得注意的是，幾年前國內(nèi)爭取技術(shù)話語權(quán)的先行者康奈鞋業(yè)的事例至今仍然值得重溫。為避免重蹈焚鞋事件的封殺覆轍，康奈鞋業(yè)認(rèn)定：與其被動地受國際貿(mào)易技術(shù)門檻的限制，不如主動出擊，深入“虎穴”，想辦法打進(jìn)國際技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的機(jī)構(gòu)中，拼搶國際標(biāo)準(zhǔn)的話語權(quán)，這樣就變消極挨整為主動融合。于是，沙雀技術(shù)研究中心(簡稱SATRA)進(jìn)入了康奈的視野。 這是一家1919年組建于英國的全球性鞋類認(rèn)證機(jī)構(gòu)，代表著世界鞋類認(rèn)證的頂尖水平，而且SATRA還能確保遵照歐洲健康與安全、環(huán)境服務(wù)等最新立法，協(xié)助各國設(shè)置ISO、SA(包括SA8000標(biāo)準(zhǔn))等系列認(rèn)證系統(tǒng)，是有關(guān)技術(shù)性貿(mào)易壁壘法律的重要淵源，在進(jìn)口國設(shè)置有關(guān)技術(shù)壁壘時，SATRA是其立法調(diào)查獲取法律內(nèi)容的重要對象。

　　經(jīng)過一番艱苦不懈的努力，2004年9月5日，在北京人民大會堂舉行的“康奈破解國際貿(mào)易壁壘新思維”論壇上，康奈集團(tuán)與SATRA簽署了《技術(shù)服務(wù)合作協(xié)議》，投資1000萬元在國內(nèi)建立鞋類研發(fā)設(shè)計中心，研發(fā)世界最新鞋類技術(shù)、工藝和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)等，從而躋身國際貿(mào)易“游戲規(guī)則”制訂者行列，以全新的思維，找到了突破國際技術(shù)封殺重圍的途徑。

　　對此，一些高官以及學(xué)者也給予了相當(dāng)?shù)目隙āＩ虅?wù)部進(jìn)出口公平貿(mào)易局的官員認(rèn)為，康奈變被動為主動的做法對國內(nèi)行業(yè)突破技術(shù)封殺起到了示范作用；博鰲亞洲論壇秘書長、中國入世談判首席專家龍永圖先生在評價康奈新思維時強(qiáng)調(diào)了三個“新”：一是新在主動性，主動與國際接軌；二是新在科學(xué)性，是一種科學(xué)的態(tài)度；三是新在可操作性，有自己具體的措施與行動。

　　融入當(dāng)?shù)厣鐣�，以文化融合為基礎(chǔ)

　　在做到不吃獨食、拼搶話語權(quán)的同時，中國企業(yè)最終要在海外市場贏得長遠(yuǎn)的斬獲，還必須在真正意義上融入當(dāng)?shù)厣鐣�，以文化融合來擴(kuò)展海外足跡。

　　前述的中國汽車企業(yè)在俄羅斯被封殺于“工業(yè)組裝”的大門之外，便是因為這些企業(yè)與當(dāng)?shù)卣�府有關(guān)部門的溝通沒有到位，文化融合缺失所致。據(jù)媒體報道，在驚人的默契之下，數(shù)家跨國汽車公司一致在9月14日前后與俄政府簽訂了組裝汽車議定書，唯獨避開了中國企業(yè)。

　　先是9月12日，菲亞特汽車集團(tuán)宣布與俄羅斯謝韋爾汽車廠簽署協(xié)議。數(shù)日之后，通用汽車與俄羅斯經(jīng)濟(jì)部簽署協(xié)議，計劃斥資1.5億美元在圣彼得堡附近新建一家工廠。此外，截止9月15日，日本三菱汽車、韓國現(xiàn)代汽車在俄羅斯建立汽車組裝廠的投資協(xié)議也被俄羅斯經(jīng)濟(jì)發(fā)展和貿(mào)易部相繼批準(zhǔn)。試問，中國汽車企業(yè)的相關(guān)員工如若工作再深入一點，在同當(dāng)?shù)卣�府以及競爭對手交流的同時哪怕注意到一絲一毫的異常動態(tài)，也不致于多家企業(yè)集體陷入被封殺的尷尬之境。

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克強(qiáng)調(diào)：“卓越的公司，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將報酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)造一個偉大的公司而努力。他們會高效率地完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。”

　　因此，中國企業(yè)要踏足海外，所持的文化融合理念歸根到一點便是：推行本地化人才策略。長期以來，中國企業(yè)在踏足海外時一貫對當(dāng)?shù)貑T工持不信任態(tài)度，以致于多數(shù)中國企業(yè)的海外管理層全是黃色臉孔，于是，內(nèi)耗、爭斗時有發(fā)生。并且，在國外工作的中國員工經(jīng)常還得面臨著巨大的人身安全風(fēng)險。一系列諸如空難、搶劫、疾病等風(fēng)險都增加了中國企業(yè)的海外運營成本，一些企業(yè)更是每年都要付出相當(dāng)數(shù)目的保險以及訴訟費用來承擔(dān)此類風(fēng)險。而一旦上述問題得不到企業(yè)及時有效的解決，企業(yè)的品牌美譽度無疑要大打折扣，企業(yè)的海外拓展必然要受到很大影響，最終必然要增大中國企業(yè)被封殺的潛在可能。

　　當(dāng)然，中國企業(yè)在海外推行文化融合并不意味著海外員工的“全盤西化”，要做到臨機(jī)決斷，更加不必局限于管理層“西化”的象征意義。中國企業(yè)要有“全球執(zhí)行，本地思考”的氣魄。第一，中國企業(yè)要以謙虛的精神了解當(dāng)?shù)厥袌龅男枨�，尊重�?dāng)?shù)厥袌龅牧?xí)慣以及當(dāng)?shù)亓?xí)俗；第二，中國企業(yè)要選拔熟悉海外事務(wù)并且樂于同當(dāng)?shù)孛癖�、政府溝通的管理人員，要突破在發(fā)達(dá)地區(qū)任用中國員工、在不發(fā)達(dá)地區(qū)任用當(dāng)?shù)貑T工的“成本節(jié)約”思路，須知，此種只重視經(jīng)濟(jì)回報的本地化策略，注定了企業(yè)發(fā)展策略的短視，對中國企業(yè)在海外的長期發(fā)展頗為不利。