企業(yè)之死，決策層難辭其咎

　　管理是科學(xué)也是藝術(shù)

　　管理行為分為兩大類：程序化管理與非程序化管理。程序化管理一切按照已定的規(guī)章制度來進行，非程序化管理則是指在突發(fā)情況下的決策。企業(yè)家不但要熟悉各種規(guī)章制度，具備很強的程序化管理能力，更要學(xué)會處理各種突發(fā)事件，重視非程序化管理能力的培養(yǎng)。

　　《美國商業(yè)周刊》曾經(jīng)刊登了某企業(yè)選拔工廠部門經(jīng)理以及分廠經(jīng)理的流程，六位候選人先經(jīng)過筆試關(guān)，測試他們對規(guī)則的熟悉程度，評判出程序化管理能力的高低。接著是關(guān)于非程序化管理能力的測試，各人按照電腦的指令處理各種突發(fā)情況，比如洪水導(dǎo)致火車停運，原料不能按時到達，該怎么處理？工人因為勞資糾紛進行罷工，要怎么解決？某廠商買了本廠的貨發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題要求退款，怎么辦？一系列的問題要在很短的時間內(nèi)拿出解決的方案，然后召開董事會把所有應(yīng)聘者的方案都討論一遍，最后留下最佳方案的制定者。這套選拔的流程強調(diào)了非程序化決策的重要性。企業(yè)中，越是基層管理者程序化管理所占的比例越大，越是高層管理者非程序化管理的比重就越大，非程序化管理帶有藝術(shù)的成分，要靠管理者進行大膽的創(chuàng)造、探索與試驗。

　　培養(yǎng)員工認同感

　　企業(yè)就像一個家庭，家庭都非常有凝聚力，那是因為家庭成員對這個家有強烈的認同感。比如，一個困難家庭有三個孩子，第一個孩子只能讀到初中畢業(yè)就必須出來工作，幫助父母養(yǎng)家、供弟妹讀書，第二個孩子長大時家里情況好一點了，可以讀到大學(xué)畢業(yè)，第三個孩子長大后家境就更好了，他可以念研究生、出國留學(xué)。三個孩子只要都認同這個家庭，就不會覺得是受到不公平的待遇，反而很諒解父母，愿意為家人全心付出。所以，企業(yè)文化建設(shè)中最重要的是培育員工的認同感，企業(yè)的競爭力來自企業(yè)的凝聚力，凝聚力來源于員工對企業(yè)的認同感。

　　我們說，做企業(yè)也要寬容，要善于發(fā)現(xiàn)每個人的長處。一個手掌的五個手指雖然長短不一，但也各有特點。大拇指最粗，食指最靈活，中指最長，無名指最珍貴，結(jié)婚戒指都戴在它上面，小拇指也不落后，每次朝圣拜佛的時候雙手合十，都是它排在最前面做領(lǐng)隊。領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會了用人之所長，就能獲得員工對企業(yè)的認同。

　　建立制衡機制

　　企業(yè)對最高決策者要有制衡的機制，很多民營企業(yè)在一夜之間垮了，許多是因為缺乏對決策者的制約，決策由高層一人拍板，結(jié)果導(dǎo)致失誤。

　　管理學(xué)中有一個重要的原理是領(lǐng)導(dǎo)人功過的不對稱性。當(dāng)企業(yè)成功的時候，功勞歸于領(lǐng)導(dǎo)者集體，成功是集體成員團結(jié)合作、科學(xué)決策的結(jié)果。當(dāng)事業(yè)走向失敗的時候，第一把手要負主要責(zé)任，一定是他聽不得不同意見，專橫跋扈，實行家長制的結(jié)果。歷史上的太平天國運動是最典型的例子。在廣西桂林起義時的六位決策者天王、東南西北四王和翼王，團結(jié)一心、合理分工打下了半壁江山，功勞歸于領(lǐng)導(dǎo)者集體。定都南京之后，天王為了保證自己的權(quán)力位置，挑起內(nèi)部紛爭、互相殘殺，加速了太平天國的失敗，這就是因為太平天國內(nèi)部缺乏對天王這位第一把手的制衡機制。很多企業(yè)以為有了監(jiān)事會就監(jiān)管了董事長的決策行為，實際上，董事會能否保證董事長的行為，關(guān)鍵是要看負責(zé)監(jiān)管第一把手的機構(gòu)是否真正起到了作用。這一點企業(yè)一定要做好，制衡機制的建立即使降低了效率，也是為了避免發(fā)生更大的損失所必須付出的代價。

　　選擇良好管理哲學(xué)

　　企業(yè)家要解決好管理層次與管理哲學(xué)的問題。中國古代哲學(xué)主要有三大流派：道家、儒家與法家。道家主張清靜無為，尊重、順應(yīng)客觀規(guī)律，不做違背客觀規(guī)律的事情；儒家思想是“人之初，性本善”，對人重在啟發(fā)、教育、感化；法家則認為“人之初，性本惡”，該獎該罰，要把丑話說在前面。這三種哲學(xué)思想對企業(yè)經(jīng)營管理的影響非常大。作為最高領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該多用道家思想，順應(yīng)客觀規(guī)律去做事，把握大的方向與趨勢；中層管理者應(yīng)該奉行儒家思想，擔(dān)負起啟發(fā)、教育的職責(zé)；基層干部則要用法家思想，一切按照規(guī)章制度辦事，絕不動搖。這樣，企業(yè)管理才能井然有序，保證良好的發(fā)展。這個次序顛倒了就容易出問題，高層奉行法家思想，企業(yè)就變成一言堂，高層獨斷獨行，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。

　　管理者應(yīng)該清楚自己的職責(zé)，明白什么該管、什么不該管。西漢有一個丞相叫丙吉，有一天他到長安城外去視察民情，走到半路就有人攔轎喊冤，查問之下原來是有人打架斗毆致死，家屬來告狀。丙吉回答說：“不要理會，繞道而行�！弊吡藳]多遠，發(fā)現(xiàn)有一頭牛躺在路上直喘氣，丙吉下轎圍著牛查看了很久，問了很多問題。人們就議論紛紛，覺得這個丞相不稱職，死了人不管，對一頭生病的牛卻那么關(guān)心。皇帝聽到傳言之后就問丙吉為什么這么做，丙吉回答：“這很簡單，打架斗毆是地方官員該管的事情，他自會按法律處置，如果他瀆職不辦，再由我來查辦他，我繞道而行沒有錯。丞相管天下大事，現(xiàn)在天氣還不熱，牛就躺在地上喘氣，我懷疑今年天時不利，可能有瘟疫要流行。要是瘟疫流行，我沒有及時察覺就是我丞相的失職。所以，我必須了解清楚這頭牛生病是因為吃壞了東西還是因為天時不利的原因�！币环�話說得皇帝非常贊賞，這個故事也被傳為美談。

　　樹立次優(yōu)決策思維

　　管理者要樹立次優(yōu)決策的思維。古典理論中強調(diào)最優(yōu)決策，成本最低、受益最多、市場份額最大化，但事實證明，最優(yōu)是無法做到的。首先，市場在不斷變化，很多趨勢無法預(yù)料；第二、要做到最優(yōu)就要搜集全面信息，付出的成本過高、耗時過長；第三、最優(yōu)決策是針對單一目標(biāo)，多目標(biāo)決策就無法適用�，F(xiàn)實生活中都是退而求其次，做次優(yōu)決策，選擇一個令人滿意的結(jié)果就可以。到商店買針，沒有人會拿著放大鏡一根根地測量，記下每根針的尺寸，經(jīng)過比較再挑出一根最尖的針，一般都是差不多能縫衣服就可以了。買衣服也是一樣，不可能把所有服裝店全逛一遍，把所有衣服的顏色、式樣、價格都記錄下來，然后買一件性價比最高的、最滿意的，這樣做花費的成本太高，通常都是看幾家之后挑比較滿意的就買下了。企業(yè)家要學(xué)做次優(yōu)決策，為自己留有余地，這是節(jié)省成本、取得更好成果的方法，不能什么事情都要求最優(yōu)，那只是書本中的理想狀態(tài)。

　　最優(yōu)決策把人都當(dāng)作經(jīng)濟的人，追求利益最大化，次優(yōu)決策的管理理念把人看作是社會的人，有時會不按常規(guī)出牌。有甲、乙兩個投資項目，甲項目無論是在位置、獲利、遠景上都優(yōu)于乙項目，但是，有人偏偏選擇投資乙項目，理由可能是乙項目的所在地是他的家鄉(xiāng)或者對它有特殊的感情，盡管利潤低一點也愿意投資這個項目，這就是典型的次優(yōu)決策。