格蘭仕簡單戰(zhàn)略的成功

　　微波爐的規(guī)模經濟，主要來源于四個方面：生產方面、銷售方面、科研方面和管理方面。

　　人們一提到規(guī)模經濟，往往只想到擴大生產規(guī)模，但那的確是一個天大的誤區(qū)。因為對于任何一家企業(yè)來說，如果僅僅有生產規(guī)模的擴大，銷售不暢，仍然是會陷入困境的。在價格不變時，銷售量達到一定規(guī)模后，邊際銷售費用尤其是邊際促銷費用會遞增。也就是說，銷售上可能會出現(xiàn)規(guī)模不經濟。這在競爭日趨激烈、市場容量增長緩慢、而產能增長很快的市場上表現(xiàn)最為明顯。但對處于成長期的產品來說，由于市場容量在不斷擴張，銷售方面的規(guī)模經濟反而更為顯著。

　　銷售成本主要來源于渠道的維持費用、銷售管理、運輸費用、維修和服務網點的建設、促銷費用等。在這幾個費用中，占大頭的是促銷費用。規(guī)模越大，單位產品所分攤的促銷費用越少，如果單位產品的促銷費用不變，那么大企業(yè)的總促銷費用相對較多，促銷效果就可能更好。更為重要的是，消費者往往會產生從眾心理，銷售出去的產品本身就是一種非常好的免費廣告。只要產品本身沒有問題，服務到位，銷售上的規(guī)模經濟是顯著的。

　　從管理的角度來看，管理上的規(guī)模經濟完全取決于管理的方式和管理能力。管理上的規(guī)模經濟主要來源于內部交易成本的節(jié)約。格蘭仕通過引入競爭機制、增強與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內部的交易成本，提高勞動效率。平均來說，其管理費用要比同類企業(yè)低一半左右，而其工人的勞動生產率要比同類企業(yè)高50%以上。因此即使企業(yè)規(guī)模一樣，格蘭仁通過嚴格的內部管理措施，使其產品成本比同類企業(yè)低5~10%。

　　從科研上來說，規(guī)模經濟則更明顯，產銷量越大，企業(yè)就越有能力從事新產品的科研和開發(fā)，或者單位產品分攤的開發(fā)費用越低，格蘭仕并沒有單純地尋求生產上的規(guī)模經濟，而是努力尋求技術上的突破和開發(fā)出新的產品，以刺激市場需要，使其成本領先的優(yōu)勢得以有堅實的基礎。1995年以來，格蘭仕共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關的專利和專有技術30多項，同時共開發(fā)出80多個品種的新產品。每一個地區(qū)市場、每一個商場的產品組合都不一樣，有效地控制了市場的方向。

　　因此，成本領先并不是單純地依賴規(guī)模經濟，而且要綜合利用規(guī)模經濟、整合經濟和管理上的高效率。在獲得規(guī)模經濟的過程中，除了降低產品成本之外，更重要的是開發(fā)新產品。因為沒有新產品的上市，降價往往使消費者產生待購或懷疑心理，或者在消費者心目中形成低檔定價的誤區(qū)。就這幾個方面來看，成本領先并不容易。成本領先戰(zhàn)略也不是簡單的薄利多銷，尤其是在當今技術變化快、消費者消費趨向變化快的情況下，不掌握和利用最先進的技術，就很難在市場上真正實現(xiàn)成本領先。這一點，不僅在家電行業(yè)，在高技術行業(yè)也是如此。

　　格蘭仕依靠成本領先戰(zhàn)略，不僅在國內市場上戰(zhàn)勝了眾多國際品牌，改變了微波爐市場的游戲規(guī)則，而且也使自己能夠在國際市場站穩(wěn)腳跟。

　　國內基礎與國際眼光

　　格蘭仕沒有進入世界500強的豪言壯語，卻通過國內市場上的殘酷競爭使許多國際品牌（如LG、松下、夏普、日立、惠而浦等）在中國市場上捉襟見肘，進而格蘭仕又大力開拓國際市場，尤其是歐洲和南美市場。盡管格蘭仕進軍國際市場時要部分地依靠外國的品牌（即OEM方式為別人生產，目前占出口的70%左右），但只要市場拿下來，只要能使主要生產商的市場份額降低，格蘭仕就能在國際市場上逐步取得主導地位。

　　只有企業(yè)真正參與了國際競爭，真正樹立了全球市場競爭的觀念，只有當我們的企業(yè)是全球性（全球性的科研、開發(fā)、融資、采購、生產、營銷與銷售）的之后，我們的企業(yè)進入500強才有意義。但這并不是說我們就可以無所作為了，象格蘭仕那樣，在某一個產品（即使是不起眼的產品）上，如果我們做到世界第一，也是了不起的。就象在奧運會上一樣，大球是金牌、小球也是金牌。但是對我國的許多企業(yè)，也包括我們的許多領導來說，重要的是克服好大喜功的毛病，尤其是不要受當前低成本擴張的誘惑。