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企業(yè)如何尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?

2007-10-05 11:53:58 來源:銘萬網(wǎng) 中國鞋網(wǎng) http://m.wvsf.cn/

  所有有雄心的企業(yè)都會(huì)試圖在衰退來臨前尋找和培育未來業(yè)務(wù),但即便那些最優(yōu)秀的企業(yè)也可能對(duì)此束手無策。對(duì)于試圖尋找新業(yè)務(wù)的企業(yè),戰(zhàn)略管理專家安德魯·坎貝爾給的建議是:審慎多于樂觀,挑選多于實(shí)驗(yàn),耐心多于躁進(jìn)。

  追求成長(zhǎng)是一場(chǎng)馬拉松,不是短跑

  不少中國領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)歷多年的成長(zhǎng)之后,開始看到成長(zhǎng)前景放緩,試圖開拓全新的主要業(yè)務(wù),以在舊業(yè)務(wù)衰退之后延續(xù)以往的成功。在中國企業(yè)史上,存在著許多追逐一個(gè)又一個(gè)熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè),成功然后又很快慘敗的案例,比如一些家電廠商在彩電、VCD、手機(jī)上的遭遇。另一方面,拋開這些經(jīng)常被討論的失敗案例不談,那些因?qū)W⒍晒Φ念I(lǐng)先企業(yè),在發(fā)展幾十年后,也開始意識(shí)到要在自身產(chǎn)業(yè)衰退之前尋求轉(zhuǎn)型。

  這注定是一個(gè)相當(dāng)艱難、并且沒有簡(jiǎn)單答案的過程,即便那些最優(yōu)秀的企業(yè)在尋找新機(jī)會(huì)上也可能束手無策。比如英特爾多年前就看到CPU業(yè)務(wù)終有一天會(huì)衰退,從1999年就開始試圖開拓微處理器CPU之外的第二條產(chǎn)品線,它先后把公司的愿景設(shè)為以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、圍繞PC的“PC Plus”戰(zhàn)略、以芯片為核心到現(xiàn)在的平臺(tái)整合,但目前為止,CPU仍是它最主要的收入來源。微軟的情形很相似,它推出各種各樣的新業(yè)務(wù),比如游戲機(jī)Xbox、網(wǎng)站MSN等,但始終未能改變它的業(yè)務(wù)核心依然是操作系統(tǒng)和辦公軟件Office的情形。

  對(duì)于試圖尋找新業(yè)務(wù)的企業(yè)來說,最重要的問題或許不是有什么方法可以找到新業(yè)務(wù),而是該以什么樣的視角看待尋找新機(jī)會(huì)這件事。

  “微處理器心態(tài)”:成功造成的障礙

  為什么像英特爾這樣的杰出企業(yè),擁有一流的資源、管理、技術(shù),以及開拓新業(yè)務(wù)的雄心和持久投入,卻無法成功地尋找到新機(jī)會(huì)?歐洲知名戰(zhàn)略大師、Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任安德魯·坎貝爾發(fā)現(xiàn)這樣的經(jīng)歷相當(dāng)普遍,也曾發(fā)生在麥當(dāng)勞、柯達(dá)等知名公司身上。

  坎貝爾試圖強(qiáng)調(diào)這樣的事實(shí):“多數(shù)公司在核心業(yè)務(wù)成熟后,并不能順利發(fā)展出帶動(dòng)新成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)!逼髽I(yè)策略委員會(huì)的研究顯示,只有不到10%的企業(yè)在核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)放緩后,能重新啟動(dòng)成長(zhǎng),只有3%的公司在重新啟動(dòng)后能維持三年以上,并且只有1%的公司是通過創(chuàng)造新的成長(zhǎng)平臺(tái)獲得新的增長(zhǎng)的。

  為什么麥當(dāng)勞擁有房地產(chǎn)、餐廳經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、獨(dú)特的全球供應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施卻無法把成功拓展到哪怕是相關(guān)的餐飲連鎖上去?為什么在芯片領(lǐng)域擁有最強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的英特爾沒能發(fā)展CPU之外的業(yè)務(wù)?

  倫敦商學(xué)院教授唐諾德·蘇在《優(yōu)秀的承諾》中指出,一個(gè)企業(yè)要成功,需要在戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系與價(jià)值觀這五個(gè)方面做出堅(jiān)定的承諾,但是,當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)型時(shí),這些成功方程式會(huì)變成障礙:戰(zhàn)略框架變成眼罩,資源硬化為里程碑,流程變成例行作業(yè),關(guān)系變成桎梏,價(jià)值觀變成僵化的教條。

  具體到英特爾,坎貝爾認(rèn)同這樣的觀點(diǎn),英特爾的問題出在它的每個(gè)管理者頭腦中根深蒂固的心態(tài),也就是所謂“微處理器心態(tài)”。他們希望新的主要業(yè)務(wù)能夠像CPU一樣成功,是近乎壟斷的業(yè)務(wù),是技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)者,他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)異常偏執(zhí),拒絕和其他廠商一起共同作為供應(yīng)商等等。

  當(dāng)然,英特爾前任CEO貝瑞特也曾把CPU業(yè)務(wù)稱為“沙漠中所有植物的木餾叢”來解釋為什么未能發(fā)展出新業(yè)務(wù):CPU業(yè)務(wù)吸引了大部分資源。在沙漠中,木餾叢的根能很快地吸收土壤里的水分,導(dǎo)致它附近的其他植物無法生存。總的來說,現(xiàn)有業(yè)務(wù)的極度成功形成的組織心態(tài),成為發(fā)展新業(yè)務(wù)的障礙。

  在管理上,很多人會(huì)強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)大目標(biāo),比如吉姆·柯林斯在暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》中就一再強(qiáng)調(diào)“膽大包天的目標(biāo)”是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。但是,在尋找新業(yè)務(wù)時(shí),遠(yuǎn)大目標(biāo)可能是有害的?藏悹枌懙,如果管理者面對(duì)的是熟悉的領(lǐng)域時(shí),遠(yuǎn)大目標(biāo)確實(shí)有助于放大視野、開疆拓土,改變慣性思維;但是,當(dāng)面對(duì)不熟悉的新業(yè)務(wù)時(shí),需要的是審慎,而不是脫離常軌。經(jīng)理人通常容易對(duì)未來抱樂觀態(tài)度,但是新業(yè)務(wù)上的遠(yuǎn)大目標(biāo)可能讓他們無法理性思考。

  “海上救援心態(tài)”:適合的新機(jī)會(huì)很少

  英特爾要能尋找到一個(gè)新的像CPU這樣成功的業(yè)務(wù),麥當(dāng)勞要找到一個(gè)像麥當(dāng)勞餐廳這樣的新業(yè)務(wù),這樣的目標(biāo)可能都是不切實(shí)際的?藏悹柕挠^點(diǎn)更加謹(jǐn)慎,商業(yè)的一個(gè)根本事實(shí)就是:“適合的好機(jī)會(huì)非常少”。他認(rèn)為,比起那些相信更多實(shí)驗(yàn)與更多新業(yè)務(wù)能幫助公司成長(zhǎng)的論調(diào),坦然面對(duì)“適合的好機(jī)會(huì)非常少”反而能幫助公司成功。

  英國石油公司(BP)的前CEO彼得·沃特斯曾經(jīng)寫了一篇題為《我所犯的最大 錯(cuò)誤》的文章,講述在1970年代石油危機(jī)后,由于擔(dān)心石油業(yè)前景黯淡,BP進(jìn)入營(yíng)養(yǎng)科技、信息技術(shù)、礦業(yè)等其他領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。沃特斯最后總結(jié)到,如果當(dāng)年我們對(duì)核心業(yè)務(wù)投入的努力有新業(yè)務(wù)的一半,早就創(chuàng)造成長(zhǎng)了。

  如果能認(rèn)同好機(jī)會(huì)非常少這個(gè)前提,我們就可以進(jìn)一步推廣說,過多地嘗試各種新業(yè)務(wù),最大的損失不是在它們上損失的金錢,而是使原有核心業(yè)務(wù)的分心了。通常,很多領(lǐng)先企業(yè)在開始尋找新業(yè)務(wù)時(shí),它們的原有業(yè)務(wù)并沒有開始衰落,只是長(zhǎng)遠(yuǎn)看“未來不如過去”,但如果沒有在舊業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間適當(dāng)?shù)胤峙滟Y源、精力,可能反而會(huì)加快原有業(yè)務(wù)的衰落。

  “很可能得等5年、10年,甚至15年,才會(huì)出現(xiàn)真正合適的機(jī)會(huì)!笨藏悹栒f。因此尋找新業(yè)務(wù)的首要原則卻是繼續(xù)投資核心業(yè)務(wù)。

  既然新機(jī)會(huì)非常少,很多人會(huì)用稻草堆里尋針來比喻尋找新機(jī)會(huì)的過程,他們?cè)谡f起這個(gè)比喻的時(shí)候,通常有這樣一個(gè)潛臺(tái)詞:只要有足夠的耐心、一根根地尋過來,一定可以找到。坎貝爾認(rèn)為這個(gè)比喻可能是個(gè)誤導(dǎo),尋找新業(yè)務(wù)的情境更接近于在海上等待救援:在海上尋找救援信號(hào),有時(shí)沒有任何信號(hào),有時(shí)似有似無,只有在救援船出現(xiàn)時(shí)才能確定。如果耐心等待此刻,就不會(huì)用盡照明彈,也能保持體力努力引起救援船的注意。而抱著稻草堆里尋針的心態(tài),公司可能查看每一根稻草以尋找機(jī)會(huì),但也可能出現(xiàn)硬把稻草當(dāng)作針來用的情形。

  坎貝爾說:“現(xiàn)有業(yè)務(wù)下沉的速度比預(yù)期的緩慢得多。并且,破洞可以修復(fù),當(dāng)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)趨緩時(shí),當(dāng)務(wù)之急是使之久撐,惟有在確信可以登上更安全的東西時(shí),才能放棄!

  “創(chuàng)投心態(tài)”:像風(fēng)險(xiǎn)投資一樣運(yùn)作

  既然尋找到好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常困難,那么很多人會(huì)嘗試像風(fēng)險(xiǎn)投資一樣運(yùn)作機(jī)制,大量地篩選項(xiàng)目,投資小部分項(xiàng)目,而最終只要有十分之一的項(xiàng)目成功,就可以在其上得到所有的回報(bào)。商業(yè)界有這樣的成功例子,布蘭森的維珍集團(tuán)就像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司,布蘭森說自己每次飛越大西洋旅行,都會(huì)收到很多的新業(yè)務(wù)計(jì)劃。但是,對(duì)于絕大多數(shù)公司來說,這可能并不是正確的策略?藏悹栒{(diào)查發(fā)現(xiàn),只有5%的企業(yè)采用這種模式能獲得成功。

  很多人在分析為什么企業(yè)采用風(fēng)險(xiǎn)投資模式不成功的原因時(shí),通常會(huì)說,硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家能大獲成功,企業(yè)卻不能成功,是因?yàn)樗鼈儧]有真正掌握風(fēng)險(xiǎn)投資模式。

  然而,根本的原因是風(fēng)險(xiǎn)投資模式并不適合成功的企業(yè)。首先是因?yàn),風(fēng)險(xiǎn)投資的基本邏輯是,其中大部分會(huì)失敗,只有極少數(shù)會(huì)成功。在預(yù)期會(huì)失敗的心態(tài)下,企業(yè)就不可能全力支持這些新業(yè)務(wù)。其次,企業(yè)內(nèi)部的資源不能像風(fēng)險(xiǎn)投資那樣支持多個(gè)項(xiàng)目。第三,風(fēng)險(xiǎn)投資有句名言——挑選投資項(xiàng)目,只考慮三個(gè)因素:管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)。然而,在企業(yè)內(nèi)部,很難組成足夠多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目,在成功企業(yè)內(nèi)部,創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者通常偏少。

  為了未來的發(fā)展,企業(yè)需要尋找新業(yè)務(wù)。但是正如坎貝爾所說,企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入“務(wù)實(shí)的年代”,自在于低成長(zhǎng)業(yè)務(wù),耐心等待未來機(jī)會(huì)。他認(rèn)為,在務(wù)實(shí)的年代,許多企業(yè)不會(huì)再把時(shí)間和資源浪費(fèi)在太多的新業(yè)務(wù)上,以至于缺乏耐心和資源投入到真正有前景的機(jī)會(huì)。在務(wù)實(shí)的年代,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也更有耐性,去評(píng)估和發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在找到新業(yè)務(wù)之前,他們也會(huì)更多地關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù),從中挖掘出最大的價(jià)值。

  企業(yè)策略委員會(huì)的研究發(fā)現(xiàn),財(cái)富五十大企業(yè)中,約有80%的企業(yè)10年間成長(zhǎng)率低于2%,約有50%的企業(yè)曾經(jīng)歷長(zhǎng)期負(fù)增長(zhǎng)。低成長(zhǎng)是商業(yè)的常態(tài),坎貝爾說,管理好低成長(zhǎng)才是企業(yè)最重要的能力。因而他給企業(yè)的建議是:審慎多于樂觀,挑選多于實(shí)驗(yàn),耐心多于躁進(jìn)。

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