企業(yè)如何尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)？

　　所有有雄心的企業(yè)都會(huì)試圖在衰退來臨前尋找和培育未來業(yè)務(wù)，但即便那些最優(yōu)秀的企業(yè)也可能對(duì)此束手無策。對(duì)于試圖尋找新業(yè)務(wù)的企業(yè)，戰(zhàn)略管理專家安德魯·坎貝爾給的建議是：審慎多于樂觀，挑選多于實(shí)驗(yàn)，耐心多于躁進(jìn)。

　　追求成長(zhǎng)是一場(chǎng)馬拉松，不是短跑

　　不少中國領(lǐng)先企業(yè)在經(jīng)歷多年的成長(zhǎng)之后，開始看到成長(zhǎng)前景放緩，試圖開拓全新的主要業(yè)務(wù)，以在舊業(yè)務(wù)衰退之后延續(xù)以往的成功。在中國企業(yè)史上，存在著許多追逐一個(gè)又一個(gè)熱點(diǎn)產(chǎn)業(yè)，成功然后又很快慘敗的案例，比如一些家電廠商在彩電、VCD、手機(jī)上的遭遇。另一方面，拋開這些經(jīng)常被討論的失敗案例不談，那些因?qū)Ｗ⒍�成功的領(lǐng)先企業(yè)，在發(fā)展幾十年后，也開始意識(shí)到要在自身產(chǎn)業(yè)衰退之前尋求轉(zhuǎn)型。

　　這注定是一個(gè)相當(dāng)艱難、并且沒有簡(jiǎn)單答案的過程，即便那些最優(yōu)秀的企業(yè)在尋找新機(jī)會(huì)上也可能束手無策。比如英特爾多年前就看到CPU業(yè)務(wù)終有一天會(huì)衰退，從1999年就開始試圖開拓微處理器CPU之外的第二條產(chǎn)品線，它先后把公司的愿景設(shè)為以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)、圍繞PC的“PC Plus”戰(zhàn)略、以芯片為核心到現(xiàn)在的平臺(tái)整合，但目前為止，CPU仍是它最主要的收入來源。微軟的情形很相似，它推出各種各樣的新業(yè)務(wù)，比如游戲機(jī)Xbox、網(wǎng)站MSN等，但始終未能改變它的業(yè)務(wù)核心依然是操作系統(tǒng)和辦公軟件Office的情形。

　　對(duì)于試圖尋找新業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，最重要的問題或許不是有什么方法可以找到新業(yè)務(wù)，而是該以什么樣的視角看待尋找新機(jī)會(huì)這件事。

　　“微處理器心態(tài)”：成功造成的障礙

　　為什么像英特爾這樣的杰出企業(yè)，擁有一流的資源、管理、技術(shù)，以及開拓新業(yè)務(wù)的雄心和持久投入，卻無法成功地尋找到新機(jī)會(huì)？歐洲知名戰(zhàn)略大師、Ashridge戰(zhàn)略管理中心主任安德魯·坎貝爾發(fā)現(xiàn)這樣的經(jīng)歷相當(dāng)普遍，也曾發(fā)生在麥當(dāng)勞、柯達(dá)等知名公司身上。

　　坎貝爾試圖強(qiáng)調(diào)這樣的事實(shí)：“多數(shù)公司在核心業(yè)務(wù)成熟后，并不能順利發(fā)展出帶動(dòng)新成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)�！逼髽I(yè)策略委員會(huì)的研究顯示，只有不到10%的企業(yè)在核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)放緩后，能重新啟動(dòng)成長(zhǎng)，只有3%的公司在重新啟動(dòng)后能維持三年以上，并且只有1%的公司是通過創(chuàng)造新的成長(zhǎng)平臺(tái)獲得新的增長(zhǎng)的。

　　為什么麥當(dāng)勞擁有房地產(chǎn)、餐廳經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、獨(dú)特的全球供應(yīng)基礎(chǔ)設(shè)施卻無法把成功拓展到哪怕是相關(guān)的餐飲連鎖上去？為什么在芯片領(lǐng)域擁有最強(qiáng)技術(shù)實(shí)力的英特爾沒能發(fā)展CPU之外的業(yè)務(wù)？

　　倫敦商學(xué)院教授唐諾德·蘇在《優(yōu)秀的承諾》中指出，一個(gè)企業(yè)要成功，需要在戰(zhàn)略框架、資源、流程、關(guān)系與價(jià)值觀這五個(gè)方面做出堅(jiān)定的承諾，但是，當(dāng)公司需要轉(zhuǎn)型時(shí)，這些成功方程式會(huì)變成障礙：戰(zhàn)略框架變成眼罩，資源硬化為里程碑，流程變成例行作業(yè)，關(guān)系變成桎梏，價(jià)值觀變成僵化的教條。

　　具體到英特爾，坎貝爾認(rèn)同這樣的觀點(diǎn)，英特爾的問題出在它的每個(gè)管理者頭腦中根深蒂固的心態(tài)，也就是所謂“微處理器心態(tài)”。他們希望新的主要業(yè)務(wù)能夠像CPU一樣成功，是近乎壟斷的業(yè)務(wù)，是技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)者，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)異常偏執(zhí)，拒絕和其他廠商一起共同作為供應(yīng)商等等。

　　當(dāng)然，英特爾前任CEO貝瑞特也曾把CPU業(yè)務(wù)稱為“沙漠中所有植物的木餾叢”來解釋為什么未能發(fā)展出新業(yè)務(wù)：CPU業(yè)務(wù)吸引了大部分資源。在沙漠中，木餾叢的根能很快地吸收土壤里的水分，導(dǎo)致它附近的其他植物無法生存。總的來說，現(xiàn)有業(yè)務(wù)的極度成功形成的組織心態(tài)，成為發(fā)展新業(yè)務(wù)的障礙。

　　在管理上，很多人會(huì)強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)大目標(biāo)，比如吉姆·柯林斯在暢銷書《基業(yè)長(zhǎng)青》中就一再強(qiáng)調(diào)“膽大包天的目標(biāo)”是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。但是，在尋找新業(yè)務(wù)時(shí)，遠(yuǎn)大目標(biāo)可能是有害的�？藏悹枌懙�，如果管理者面對(duì)的是熟悉的領(lǐng)域時(shí)，遠(yuǎn)大目標(biāo)確實(shí)有助于放大視野、開疆拓土，改變慣性思維；但是，當(dāng)面對(duì)不熟悉的新業(yè)務(wù)時(shí)，需要的是審慎，而不是脫離常軌。經(jīng)理人通常容易對(duì)未來抱樂觀態(tài)度，但是新業(yè)務(wù)上的遠(yuǎn)大目標(biāo)可能讓他們無法理性思考。

　　“海上救援心態(tài)”：適合的新機(jī)會(huì)很少

　　英特爾要能尋找到一個(gè)新的像CPU這樣成功的業(yè)務(wù)，麥當(dāng)勞要找到一個(gè)像麥當(dāng)勞餐廳這樣的新業(yè)務(wù)，這樣的目標(biāo)可能都是不切實(shí)際的�？藏悹柕挠^點(diǎn)更加謹(jǐn)慎，商業(yè)的一個(gè)根本事實(shí)就是：“適合的好機(jī)會(huì)非常少”。他認(rèn)為，比起那些相信更多實(shí)驗(yàn)與更多新業(yè)務(wù)能幫助公司成長(zhǎng)的論調(diào)，坦然面對(duì)“適合的好機(jī)會(huì)非常少”反而能幫助公司成功。

　　英國石油公司(BP)的前CEO彼得·沃特斯曾經(jīng)寫了一篇題為《我所犯的最大　錯(cuò)誤》的文章，講述在1970年代石油危機(jī)后，由于擔(dān)心石油業(yè)前景黯淡，BP進(jìn)入營(yíng)養(yǎng)科技、信息技術(shù)、礦業(yè)等其他領(lǐng)域?qū)で蟀l(fā)展。沃特斯最后總結(jié)到，如果當(dāng)年我們對(duì)核心業(yè)務(wù)投入的努力有新業(yè)務(wù)的一半，早就創(chuàng)造成長(zhǎng)了。

　　如果能認(rèn)同好機(jī)會(huì)非常少這個(gè)前提，我們就可以進(jìn)一步推廣說，過多地嘗試各種新業(yè)務(wù)，最大的損失不是在它們上損失的金錢，而是使原有核心業(yè)務(wù)的分心了。通常，很多領(lǐng)先企業(yè)在開始尋找新業(yè)務(wù)時(shí)，它們的原有業(yè)務(wù)并沒有開始衰落，只是長(zhǎng)遠(yuǎn)看“未來不如過去”，但如果沒有在舊業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)之間適當(dāng)?shù)胤峙滟Y源、精力，可能反而會(huì)加快原有業(yè)務(wù)的衰落。

　　“很可能得等5年、10年，甚至15年，才會(huì)出現(xiàn)真正合適的機(jī)會(huì)�！笨藏悹栒f。因此尋找新業(yè)務(wù)的首要原則卻是繼續(xù)投資核心業(yè)務(wù)。

　　既然新機(jī)會(huì)非常少，很多人會(huì)用稻草堆里尋針來比喻尋找新機(jī)會(huì)的過程，他們?cè)谡f起這個(gè)比喻的時(shí)候，通常有這樣一個(gè)潛臺(tái)詞：只要有足夠的耐心、一根根地尋過來，一定可以找到。坎貝爾認(rèn)為這個(gè)比喻可能是個(gè)誤導(dǎo)，尋找新業(yè)務(wù)的情境更接近于在海上等待救援：在海上尋找救援信號(hào)，有時(shí)沒有任何信號(hào)，有時(shí)似有似無，只有在救援船出現(xiàn)時(shí)才能確定。如果耐心等待此刻，就不會(huì)用盡照明彈，也能保持體力努力引起救援船的注意。而抱著稻草堆里尋針的心態(tài)，公司可能查看每一根稻草以尋找機(jī)會(huì)，但也可能出現(xiàn)硬把稻草當(dāng)作針來用的情形。

　　坎貝爾說：“現(xiàn)有業(yè)務(wù)下沉的速度比預(yù)期的緩慢得多。并且，破洞可以修復(fù)，當(dāng)核心業(yè)務(wù)成長(zhǎng)趨緩時(shí)，當(dāng)務(wù)之急是使之久撐，惟有在確信可以登上更安全的東西時(shí)，才能放棄�！�

　　“創(chuàng)投心態(tài)”：像風(fēng)險(xiǎn)投資一樣運(yùn)作

　　既然尋找到好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)非常困難，那么很多人會(huì)嘗試像風(fēng)險(xiǎn)投資一樣運(yùn)作機(jī)制，大量地篩選項(xiàng)目，投資小部分項(xiàng)目，而最終只要有十分之一的項(xiàng)目成功，就可以在其上得到所有的回報(bào)。商業(yè)界有這樣的成功例子，布蘭森的維珍集團(tuán)就像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司，布蘭森說自己每次飛越大西洋旅行，都會(huì)收到很多的新業(yè)務(wù)計(jì)劃。但是，對(duì)于絕大多數(shù)公司來說，這可能并不是正確的策略�？藏悹栒{(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有5%的企業(yè)采用這種模式能獲得成功。

　　很多人在分析為什么企業(yè)采用風(fēng)險(xiǎn)投資模式不成功的原因時(shí)，通常會(huì)說，硅谷的風(fēng)險(xiǎn)投資家能大獲成功，企業(yè)卻不能成功，是因?yàn)樗鼈儧]有真正掌握風(fēng)險(xiǎn)投資模式。

　　然而，根本的原因是風(fēng)險(xiǎn)投資模式并不適合成功的企業(yè)。首先是因?yàn)�，風(fēng)險(xiǎn)投資的基本邏輯是，其中大部分會(huì)失敗，只有極少數(shù)會(huì)成功。在預(yù)期會(huì)失敗的心態(tài)下，企業(yè)就不可能全力支持這些新業(yè)務(wù)。其次，企業(yè)內(nèi)部的資源不能像風(fēng)險(xiǎn)投資那樣支持多個(gè)項(xiàng)目。第三，風(fēng)險(xiǎn)投資有句名言——挑選投資項(xiàng)目，只考慮三個(gè)因素：管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)、管理團(tuán)隊(duì)。然而，在企業(yè)內(nèi)部，很難組成足夠多的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目，在成功企業(yè)內(nèi)部，創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者通常偏少。

　　為了未來的發(fā)展，企業(yè)需要尋找新業(yè)務(wù)。但是正如坎貝爾所說，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入“務(wù)實(shí)的年代”，自在于低成長(zhǎng)業(yè)務(wù)，耐心等待未來機(jī)會(huì)。他認(rèn)為，在務(wù)實(shí)的年代，許多企業(yè)不會(huì)再把時(shí)間和資源浪費(fèi)在太多的新業(yè)務(wù)上，以至于缺乏耐心和資源投入到真正有前景的機(jī)會(huì)。在務(wù)實(shí)的年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也更有耐性，去評(píng)估和發(fā)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。在找到新業(yè)務(wù)之前，他們也會(huì)更多地關(guān)注現(xiàn)有業(yè)務(wù)，從中挖掘出最大的價(jià)值。

　　企業(yè)策略委員會(huì)的研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)富五十大企業(yè)中，約有80%的企業(yè)10年間成長(zhǎng)率低于2%，約有50%的企業(yè)曾經(jīng)歷長(zhǎng)期負(fù)增長(zhǎng)。低成長(zhǎng)是商業(yè)的常態(tài)，坎貝爾說，管理好低成長(zhǎng)才是企業(yè)最重要的能力。因而他給企業(yè)的建議是：審慎多于樂觀，挑選多于實(shí)驗(yàn)，耐心多于躁進(jìn)。