回歸組織士氣高漲的原點

　　早在半世紀之前，管理大師德魯克就提出了“知識工作者”的說法，他認為這些員工的基本生產(chǎn)資料不再是資本、土地或勞力，而是有效地利用知識�，F(xiàn)在，隨著知識員工在組織中的比例不斷地增加，讓企業(yè)的形態(tài)已經(jīng)從科思理論中的“交易成本最低的結(jié)合點”成為了“知識運用和創(chuàng)造”的集合體，員工作為知識創(chuàng)造、積累和運用的載體，對企業(yè)的作用也日益重要。

　　他們不再是為企業(yè)操縱機器生產(chǎn)的手，正如工業(yè)時代的管理大師亨利。福特抱怨的那樣：“我明明雇傭的是一雙手，怎么卻來了一個人”；員工以及他們創(chuàng)造和分享的知識，成為組織創(chuàng)造財富的根源，建立在這個基礎上的“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”已經(jīng)向世界顯示了它的絕大威力。盡管大多數(shù)高層管理者都把“人才重要性”掛在嘴上，但真正能夠關注員工的真實需求，并把激勵員工作為組織獲得高增長的推動力的企業(yè)卻不多。那些10%能真正做到了這一點的企業(yè)，幾乎都是世界領袖型企業(yè)。

　　新的關系模式

　　在當下的商業(yè)現(xiàn)實環(huán)境中，員工與管理者的關系有幾個基本的類型，每個類型的成因也暗含著一些管理者對員工期望的理解以及所產(chǎn)生的對策。不過，沒有一個企業(yè)是完全適用一種關系模型的，幾乎所有的組織都是混合型的，尤其是那些處于轉(zhuǎn)型期的組織。

　　家長型組織：家長型的組織描述的是組織和員工關系就像父母對孩子一樣關懷備至，他們努力地為員工提供各種保障，比如說，提供教育資助、低息或無息貸款以及公司福利住房等等，他們希望企業(yè)對于員工來說就是生活的全部，他們在照顧好員工的各方面需要之后，員工可以“安心地”在企業(yè)里工作。

　　但是，家長型無微不至的關懷背后，所蘊含的基本理念是控制，家長型的公司傾向于在決策制定的所有方面都進行高度集權。公司并不特別看重員工獨立進行判斷或決策，組織決策事無巨細的各個方面都要獲得老板的批準。這種權力和權威的集中，增加了家長式組織的僵化性。

　　家長型的組織在中國具有普遍意義的一種類型。他們一方面通過各種福利和保障措施吸引人才，但另一方面也對員工提出一些過于嚴苛的要求。最典型的代表莫過于華為了，任正非在華為里一直以“嚴父”角色支撐著華為過去的高速發(fā)展，而現(xiàn)在華為暴露出的種種組織問題也是“嚴父制”埋下的禍根。

　　對抗型組織：在對抗型的組織中，員工是不安定因素和永遠的反對者。在員工與管理者的關系中，彼此都信奉的是“你贏我輸”的較量，這也決定了他們的行為模式。

　　當然員工為了謀生，他們來工作當然不是為了爭斗，只有少數(shù)人是天生的斗爭狂，但是如果“與世無爭”，他們很快就會受到同事的排斥。管理者當然也不愿意在工作中爭斗，但他們認為，必須與員工對抗，以限制他們企圖用過分要求“操控”組織。因此，有時候管理者甚至會以粗暴的手段對付員工，否則就讓這些人“登天”了。

　　這種組織特性在中國大量的私營中小企業(yè)中較為突出。受長期思維定勢的驅(qū)使，老板們總是更愿意相信這些員工都是“刁民”組成的，對付他們的手段就是殘酷的制度。即使是在一些大型企業(yè)里，準軍事化的管理模式，也體現(xiàn)了管理者的“斗爭思想”。

　　交易型組織：這是近20年來，資本主義高速發(fā)展下所誕生的管理哲學：員工從本質(zhì)上應該被視為商品，他們具有“價格”，而且，除了價格之外，什么也沒有。為了適應競爭日益激勵的市場環(huán)境而逐漸形成的管理實踐，“裁員、重組、再造、合理精簡、外包和離岸現(xiàn)象”，所有這些術語背后的指向都是在擺脫員工。

　　這里所說的交易型管理并不是時下批判的“血汗工廠”的同義詞，交易型管理還是適當?shù)刂Ц秵T工報酬，也不會要求員工無止境地工作。只不過從本質(zhì)上，這是一種冷漠的管理，不僅僅是對于支付報酬的具體工作而言，更是對人的價值的冷漠。他們將員工當成是無個性的商品來對待，不期待從員工中得到更多，但如果他們收獲得較少，那么員工就會被解雇。

　　員工的反應并沒有太多的憤怒，而只是辭職或?qū)�工作和公司的態(tài)度冷漠，比如，“這公司對我已經(jīng)沒有感情可言了，為什么我還要瞎操心呢？因此，交易關系只不過是短期成功（從減少成本的角度）和長期平庸的處方�！�

　　如果采用一個高度關聯(lián)式的模型來尋找員工和組織所應該具有的更加積極、理性和善意的關系，首先要考慮的是“員工能為組織帶來什么，同時，他們又能從組織中獲得什么”。在這樣的基礎上，人力資源管理咨詢專家戴維。西洛塔在《激情員工》一書中，提出了一個新的選擇方案——“合作伙伴關系”。

　　他認為，合作伙伴關系是一種商業(yè)關系加上人性的維度——即信任和友善，這讓人們會超越金錢的算計、正式合同和極其短期的利益所要求的范疇而做出更出色的表現(xiàn)。在合作伙伴關系中的忠誠不是那么父母與子女之間的忠誠，而是在向著共同的長期目標共同合作并真誠關注彼此的利益和需要的成人之間發(fā)展起來的關系。

　　沉默的殺手

　　盡管可能有理論家爭辯說，“合作關系”不適用于描述員工-管理者關系，因為這其中暗示了雙方間的基本平等，而這基本上極少在出現(xiàn)任何員工-管理者關系中。實際上，用“合作關系”來描述組織中員工和管理者應該具有的關系狀態(tài)，不是要抹殺他們在職位、權力或者工資上的差異，這些差異在組織中都是必要和合理的；而是要讓管理者放棄一些對員工所抱有的家長式的、對抗式的以及交易式的偏見，重新來審視他們和員工之間的關系，以及這種良性發(fā)展的關系對組織績效的重要意義。

　　絕大多數(shù)人在開始一項新的工作時，會充滿熱情。在剛開始一項工作時，人們很自然地會對他們的工作和組織感到興奮，渴望成為高效團隊的成員之一。公司里幾乎有95%的員工都是抱有這樣想法愿意熱情地投入工作的；而也有另外5%的人，可能天生對工作“反感”，本來就應該被雇用，在工作中只能靠不斷的監(jiān)管或解雇的威脅來對其進行督促管理。

　　但是，在許多組織中，管理者把這些小團體的行為泛化到幾乎每個員工身上，從而使工作環(huán)境變得讓所有的人都難以忍受，并且抑制了大部分員工帶到工作中的自然熱情。由于這樣原因，通常在最初雇用后的6個月，員工和組織的“蜜月期”就漸漸結(jié)束了，西洛塔公司的研究顯示，幾乎90%的公司的士氣都有明顯的下降，而且這種士氣的低沉直接影響了組織的績效。

　　幾乎所有經(jīng)理都會把過多的注意力放在那些“刺頭員工”，即那些在組織中易怒的、不合作的或神經(jīng)質(zhì)的員工上。對這些行為問題的處理通常被認為是一種顯著的人力資源成本。然而，比這個更糟的問題是，大量的員工不是公然地對抗，制造麻煩，而是對組織及其目標漠不關心。那些容易識別的古怪員工被認為是“顯著的人力成本”，而事實上這些公司中“沉默的大多數(shù)”才是真正無聲的殺手。他們已經(jīng)學會不要期望太多，也不要給予太多，他們一直消極地面對工作、在心里細致地計較得失。然而，這些員工都是有合理的人性需求的普通人。

　　不知何故，他們所在的公司幾乎只能滿足他們的一點點的人性需求。相應地，他們也只向公司貢獻能力所及的很小的一部分。這種最大程度的不充分給組織帶來的經(jīng)濟損失是巨大的。

　　那么，管理者真正需要做的是探尋員工冷漠的緣由，基于“合作伙伴”一樣的和諧關系，管理者首先要做的就是了解員工想要什么，然后，把想要的都給他們。對于員工的需要，一直有一個流行的謬誤是：員工與組織的目標之間天然就是沖突的，正是這種想法誤導了很多管理者更傾向于采取激進手段來約束員工。而戴維。西洛塔多年的研究證實，實際上在絕大多數(shù)員工的目標與其雇主之間，幾乎不存在什么真正的沖突。員工并不是像一些理論家宣稱的那樣出于人類貪婪的本性，總愛獅子大開口，欲壑難填，實際上只要滿足員工基本的人性需求，他們就一直熱情高漲地工作。因此，關鍵的問題不是如何去激勵員工，而是如何保持、并防止管理者破壞員工自然地帶到工作中的激情。

　　保持士氣的三個要素

　　什么才是“員工最想要的”？事實上，絕大多數(shù)員工都“最”想要很多東西。只有一件東西想要是一種心理疾病，比如只要想錢，為了錢可以損害同事間的友情，或者是只想要同事情誼以至于愿意舍棄其他任何東西，包括對個人勞動的公平報酬。在根據(jù)戴維的長期研究發(fā)現(xiàn)，工作中員工有三類主要目的：公平、成就和同事情誼。他將其稱為是工作場所中人類動機的三因素：

　　公平：在基本工作條件方面受到公正的對待。

　　員工對公平需要來自三個基本方面的體會，包括生理條件，例如是否有一個安全的工作環(huán)境，合理的工作負荷，以及舒適的物質(zhì)工作條件；經(jīng)濟條件，比如合理的工作穩(wěn)定性，滿意的報酬和滿意的相關福利；心理條件，比如，受人尊敬，或者是管理者值得信任，并能夠公平的處理員工的投訴和意見等等。

　　這些聽起來非常平常的員工要求，卻是現(xiàn)代管理理論較少關注的方面。當員工認為他們沒有受到基本公平的對待時，那么自愿全身心地投入到工作中的可能性就比較小。

　　而且，這里“合理的”代表了員工并沒有脫離現(xiàn)實來幻想一些完美情況。例如，在面對薪酬的問題時，大多數(shù)員工都沒有對不合理的高薪酬給予什么幻想，所以所謂的“員工永遠不會對薪酬感到滿意”的看法是不合理的。相反的是，員工可能認為他獲得薪水是公平的。根據(jù)西洛塔咨詢公司的調(diào)查，員工對“具有競爭力“的報酬表示滿意，而且僅僅對高于同行幾個百分點的薪酬待遇表現(xiàn)非常滿意。

　　成就：來自完成了自己的任務，并因此得到賞識；同時員工還會為組織的成就感到自豪。

　　員工關系中的基本公平感是員工高士氣得以樹立的基礎：為自己及組織的成就感到自豪的強烈需要因此得以釋放，從而使員工采取行動努力獲得高績效。自豪既來自員工自身對成就感的感知，也來自他人的賞識。

　　戴維認為常問“你如何激勵員工”這樣的問題是很愚蠢的。大多數(shù)人進入一個新的組織時都是充滿熱情的，他們渴望工作，渴望貢獻，渴望為自己的工作和組織感到自豪�；闹嚨氖�，許多管理者卻在盡最大努力打擊員工的積極性。大多數(shù)員工對待遇的期望是合理的，他們渴望完成工作并對能夠取得的成績感到高興。如果管理者在看到員工身上呈現(xiàn)出相反的情況時，也許首先應該反思的是自己的行為是否打擊了員工的積極性。

　　同事情誼：與工作場所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關系。

　　總的來說，人是社會的動物，與他人積極交往不僅能令人滿足，也是根本需要。而經(jīng)常被管理者忽視的事實是：一個組織不僅在某種程度上是作為經(jīng)營實體在發(fā)揮作用，而且也是一個滿足其成員的社會和情感需要的場所。在戴維多年所進行的調(diào)研中，他們發(fā)現(xiàn)當詢問員工在一個組織里工作最喜歡的是什么時，最常見也是最一致的答案就是，“和他們一起工作的人”。

　　“三因素”理論與很多專家的觀點不同，后者在討論員工-管理者關系時都愿意談切片式的關注差異，如個體員工之間的差異，技術人員和銷售人員之間的差異，精益生產(chǎn)與日本文化的特殊性等等。戴維認為并非要否認人口、職業(yè)、文化上的差異或否認這樣差異的重要性，只不過，他希望強調(diào)的是，所有員工，無論他們是什么民族，做什么工作，以及什么時代在什么地方工作，都是一樣的，他們同樣需要公平、成就和同事情誼，無論這些員工是特立獨行的“80后”或者是難以管理的年輕的“極客”。

　　當這三個因素都得到滿足時，就會導致人們充滿激情地去完成組織的目標。這樣的激情不僅僅讓員工可以更快樂和更滿足地工作，更讓員工認為他們在為一個偉大公司工作。為此，他們愿意付出更多的時間和精力，超過了報酬的要求，超過了對他們的期望和監(jiān)督。對員工來說，一個偉大的公司是基本能夠滿足他們對公平、成就和同事情誼這三種需要的公司。